優衣庫柳井正：當我提出趕超GAP的目標時，周圍的人都在竊笑 – SheSay

柳井正是優衣庫的創始人，他認為經營者必須具備 4 種能力：

1.變革的能力——創新者

2.賺錢的能力——生意人

3.建設團隊的能力——主管者

4.追求理想的能力——為使命而生的人

以下內容來自柳井正《經營者養成筆記》第一章「變革的能力：經營者是創新者 |第一節 抱持高遠的目標」

要抱持別人認為不可能做到的目標

要想進行革新，經營者就必須進行實踐。第一步就是要「抱持高遠的目標」。

大家在工作中是否做到了「抱持高遠的目標」？

稍一努力便可達成的目標不能被稱為「高遠的目標」。

在組織中進行革新所必需的高遠目標是指「用常識所無法想像」的目標。

例如，在迅銷的營業額還只有 80 億日元左右時，我們就已經確立了「趕超 GAP，成為世界第一的服飾製造零售集團」的目標。當我在國外的會議上提出這個目標時，周圍的人都在竊笑。由於目標過高，所以大家誰都沒覺得我是認真說出來的。

雖然目前這個目標還沒有做到，但是我想正是因為我們認真地提出了這一目標並不斷為之努力，才有了以往的無數革新，才使迅銷走到了今天。

那麼，迅銷都進行了哪些革新呢？

搖粒絨和 HEATTECH 等商品是大家能夠馬上就想到的迅銷革新之一。但是，迅銷的革新還不止這些。

企業在郊外開店取得成功後再到城市中心開店並展開經營，這在現在看來是理所當然的事。但是，這種在今天看來理所當然的經營模式，在日本是由迅銷首開先河的。

當我們決定在原宿、新宿等地開店時，社會上普遍認為「那樣做一定會失敗」「郊外型店鋪在東京都中心是不可能生存下去的」。

但是，既然我們已經確立了成為世界第一服飾製造零售集團的目標，這樣的挑戰就無法避免。於是我們摸著石頭過河，反復嘗試，不斷實踐。

在全體員工的努力下，這一經營模式終於取得了成功。在那之後，不僅是服飾業，電器商城等其他郊外型店鋪也相繼採用這種經營方式進駐城市中心。現在人們對這種經營方式已經習以為常了。

迅銷的另外一個革新就是讓人們在通過檢票口後不出車站就可以買到衣服。我們可以驕傲地說，在日本這種銷售方式的變革也是由迅銷集團引領開創的。

為什麼這些革新都能獲得成功呢？這是由於我們樹立了高遠的目標。一旦樹立了被大家視為不現實的高遠目標，為了做到它，就不得不進行各種各樣的變革。這也使我們意識到「僅僅延續現有做法是無法做到如此高遠的目標的」。

逼自己去面對

「依靠延續現有做法所無法做到的目標」

回顧迅銷的歷史大家不難發現，在公司需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時 3～5 倍的長期目標。

在銷售額是 100 億日元時，我們制定了 300 億日元的目標；在銷售額達到 300 億日元時，我們制定了 1000 億日元的目標；在銷售額是 1000 億日元時，我們制定了 3000 億日元的目標；在銷售額達到 3000 億日元時，我們的目標就是 1 萬億日元。目前，我們的目標是銷售額達到 5 萬億日元。

這樣做有什麼意義呢？那就是使我們從「延續現有做法」這個思維定式的桎梏中解放出來。

例如，當銷售額是 1000 億日元的時候，如果我們制定的目標僅是當時銷售額的 1.1 倍或 1.2 倍，那麼要做到這樣的目標我們只須延續銷售額為 1000 億日元時的創意和舉措即可。但是，那樣的創意和舉措恐怕其他公司也想得到，做得到。這樣一來，就會與其他公司陷入同樣的競爭，最終將導致風險增大，甚至連銷售額增至 1.1 倍、1.2 倍的目標也難以做到。

但如果我們把目標定為銷售額提高到 3 倍，即 3000 億日元，會出現什麼結果呢？很顯然，我們必須轉換思維方式。

比如，那會讓我們意識到，如果我們的品牌只有少數人知道，而不是全日本人都熟知的話，我們就將無法做到這個目標。

由此我們還會進一步想到：「無論我們在郊外開設多少家店鋪都無濟於事。所以我們必須在日本服飾流行的最前沿——東京原宿這樣的地方大獲成功。」

可能還會讓我們想到：

「店內光陳列進口商品是不行的。因為那是別的公司也能做到的。」

「我們必須創立自己的品牌，所有商品必須都是自己公司的產品，而且，由於日本顧客非常注重商品的質量，我們的商品還必須達到能夠讓所有日本顧客滿意的高標準。」

「這就要求我們在中國的合作工廠的生產水平必須達到世界最高水準。這一目標，如果僅憑我們的員工從日本本部向在中國的工廠下達指令是不可能做到的。還須聘請在日本纖維業界工作過並擁有高超技術的人作為‘技術顧問’親臨現場指導。迅銷必須與中國的合作工廠構築真正的合作夥伴關係，互相配合，共同致力於技術的提高。」

確立高遠的目標後，以上的這些想法自然就會被激發出來。

接下來就是將我們腦海里所描繪的東西付諸實踐。尋找可行的方法，並不斷努力直至成功。在這一過程中就會產生革新，而這樣的革新又會創造顧客，幫助我們做到自己樹立的高遠目標。

下面我們就以商品為例來說明這個原理。

一旦我們制定了「這件商品要賣出 1000 萬件」的目標，為了達成這個目標，自然就要進行各種各樣的革新。

在搖粒絨的銷量達到 100 萬件時我們並沒有因此滿足，而是設定了 600 萬件、 1200 萬件的更高銷售目標。結果，我們的銷量先是達到了 850 萬件，進而又達到了 2600 萬件。

最終，不光是生產技術，甚至在單品銷售廣告及銷售方式等方面都引發了革新。例如，現在的優衣庫廣告大多都受到顧客的好評，這也是我們先確立了高遠目標的結果，因為為了做到目標，我們就必須認真思考如何才能更好地向顧客宣傳迅銷的商品。

這些革新的成果成為企業的秘訣，而且，這些秘訣又將被應用到其他商品的銷售上。革新的成果就這樣不斷發揮著作用。

這一革新原理適用於任何部門，任何工作。

作為經營者，使我深受影響的一本書是由哈羅德·雪梨·吉寧（Harold Sydney Geneen）著的《職業經理人筆記》（Professional Manager Note）。在書中，他回顧了自己作為經營者的成功經驗，他這樣寫道：

「從終點開始吧。因為只要你設定了終點，‘為了獲得成功該做哪些事情’就變得一目了然了。」

的確，經營首先要從設定作為終點的目標開始，因為這樣才能讓你明白自己到底該做什麼。目標定得越高，為做到目標而做的事也就越具革新性。

以破釜沉舟的氣勢樹立高遠目標恰如革新之母，其結果便是創造顧客。

挑戰《白雪公主》帶來的革新價值

大家看電視或電影時看過長篇的動畫片嗎？

即使現在不看，小時候也肯定看過，再或者有小孩的話孩子也一定在看吧？看長篇動畫片在現在已經是人們日常生活中一件很平常的事了。

但是，這件在現在看來很平常的、常識性的事，最先是哪家公司通過努力將它變成人們今天的「常識」的，你知道嗎？

這家公司就是美國的迪士尼公司。

迪士尼在1934年，設定了製作世界上首部長篇動畫片這一高遠目標，並發起了挑戰。以當時的情況來看，與其說它是高遠目標，不如說是不可能做到的目標更為恰當。

「那麼長的動畫片，誰會看呢？」

這就是當時世人的反應。

但是，迪士尼並沒有理會外界的言論，而是開始了長篇動畫片的開發、製作。

據說當時迪士尼幾乎將公司的所有資本都投入到了這部動畫片上。

看到這種情形，外界紛紛指責「迪士尼瘋了」「迪士尼要完蛋了」。

迪士尼公司卻不顧人們的批評，終於在 1937 年完成了《白雪公主》的製作。

結果正如大家所知，該片取得了巨大的成功。不僅如此，在該動畫片誕生80年後的今天，其 DVD 等仍在世界各地銷售。

正是迪士尼在娛樂界創造了「長篇動畫片這種新的商業形式」。

請大家試想一下，《白雪公主》為後來的迪士尼公司帶來了多少顧客和利潤？這部動畫片的製作，又為迪士尼公司在技術、銷售以及其他各方面引發了多少內部革新呢？

因此，我深切地感到：必須樹立高遠的目標，並向目標發起挑戰。因為挑戰目標能夠引發革新，創造顧客。

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