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「開除一名主管是我個人最大的失敗!」35位醫界CEO的完美領導學

「開除一名主管是我個人最大的失敗!」35位醫界CEO的完美領導學

拉爾夫‧克萊曼,國際泌尿科領域的泰斗,曾擔任美國加州大學爾灣分校醫學院院長。邱文祥,亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者,更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅;還有擔任醫學院和醫院的領導人、臺北市政府衛生局局長及臺北市副市長的經驗。兩人剖析在管理挑戰難度極高的醫界裡,平均領導資歷將近10年的CEO能夠屹立不搖的王道,分享他們親身領悟到的完美領導學。

 

當你覺得需要密切督導某位下屬時,就表示你用錯人了,優秀的人才不需要上司管理,他們需要指引、教導與領導,但是不是嚴密的管理。

── 詹姆‧柯林斯(Jim Collins),《從A到A+》作者

 

「開除一名主管是我個人最大的失敗」,正是本著這種精神,很少領導者會把「與主管終止合約」當成唯一選擇。要做出這種「最後通牒」的決定之前,設定時間表是很重要的,原則上一般以4∼6個月為期限,這段時間你可以採取各種補救措施。

 

對主管進行360度績效評估,可能留下約三分之一原先不適任的主管。35%的受訪院長認為可加強領導課程,25%的院長建議給予憤怒管理訓練。事實上,一個好的企業主管教練 (coach) 會讓領導者知道,6∼8週左右的努力補救之後是否有成效。

 

小心唐吉訶德症候群

 

讓這些主管去上領導力課程,以補救他們的領導力,可能是有用的方法;較不常用的是憤怒管理課程,因為一般人拒絕參加此類粗魯的課程。其他補救的方法包括舉辦組織內的人力資源部培訓、領導者私人諮詢、在協調人陪同下與上司會面尋求解決方法。

 

尋求補救的做法,一定要表示出希望和關切之意,但多數受訪院長對任何補救措施皆抱持悲觀態度,而且務必留意暫緩處理所衍生的成本與影響士氣的問題。幾個院長採行實際補救措施後,反應如下:

 

「希望這個主管能變得更好,但多數情況下都不會成功。」

「表現不滿意的主管並不太容易改變他們的行為。我反倒更願意投資發展新的領導班子。」

「執行力不足時,領導力沒有一點幫助。」

 

我要提醒領導者特別小心「唐吉訶德症候群」。開始擔任領導者時,經常會抱持強烈期待希望能做出更好的人事決定。對於一個已經要開除的人,你總會相信自己有能力將這個人改造成有效率、煥然一新的主管。這是基於你潛意識裡希望在員工面前展現對他們的承諾, 同時也想展現自己擔任良師的能力。真的不要欺騙自己,這其實只會消耗你大量的精力,最後仍原地踏步,並得到痛苦的結果。

 

開除不適任的人,宜快不宜遲

 

開除一名主管是領導者極端艱難和痛苦的事,也難怪許多受訪的院長都會傾向以拖延的態度來處理此事。事實上,若要開除不適任的人,原則上是宜快不宜遲。開除主管的原因通常有四種狀況,其中兩種是客觀狀況,另外兩種是與主管的人格有關。

 

1. 財務管理不善,例如:財務虧損、無法聽取正確的財務建言。

 

2. 表現不佳。對於臨床主任,關鍵的指標包括臨床工作表現、學生教學評價、慈善募款能力等。而對於研究主管,衡量表現的指標為同儕審查的研究經費數量、發表文章紀錄、教學評價等等。

 

3. 同仁不認同,例如:人際關係欠佳、同儕評價不良、缺乏醫院支援、欠缺遠見、沒有領導能力、委靡不振、虐待員工、同仁不信任。

 

4. 離譜的行為,包括沒誠信、道德敗壞、不忠、缺乏團隊精神、溝通不良、拒絕改變、無法採納別人的建議、拒絕接受既定的目標。

 

一般來說,要開除主管的客觀因素是顯而易見的,而主觀因素的判斷比較困難。身為領導者無論如何都必須做出正確的決定,履行你對組織的重要責任,而不是迎合個人的好惡。但是當開除某人成為法律問題時,其過程則會變得既耗時又費錢。因為遭解雇的當事人往往對自己的缺點沒有自知之明。

 

由於司法訴訟非常複雜,幾乎所有的領導者都會傾向先諮詢律師意見。首先是接觸可信賴的顧問團,如果開除的是臨床主管,那麼協商人員可能要包括醫院領導者,也就是營運長、執行長(55%受訪者的建議)。若取得開除的共識後,馬上加入法律顧問進入討論。萬一最後還是贊成解聘,有位院長就提到:「我總是讓我的上司、董事會主席先知道當前的問題。」一旦發出解聘書,其他人需要準備如何處理民意代表干涉或法律訴訟。

 

專家領路邱文祥:開除本身就是一個矛盾

 

《唐吉訶德》被視為西班牙黃金時代最有影響力的作品之一,大家對書中主角唐吉訶德的評價呈現多樣化,有些人視他為堅持信念、憎恨壓迫、崇尚自由的英雄,另一些人則將他當成沉溺於幻想、脫離現實、動機善良但行為盲目且有害大眾的典型代表。總之,他是一個集矛盾於一身、既可喜又可悲的人物。因此,唐吉訶德症候群就代表著矛盾,克萊曼教授提到了開除主管是個人最大的失敗,因為開除本身就是一個矛盾。

 

一個組織要能夠成功,主管必須要和領導者同心協力。可是你不僅沒辦法與主管合作,還要很矛盾的開除他,那最後的結果當然是不好的,所以這就是唐吉訶德症候群對機構有極大的殺傷力。

 

我個人認為,要開除一個主管真的不是兒戲。在臺灣的學界與醫界裡,它的影響極其深遠,臺灣在公家機關更是不能隨便開除人。因為銓敘部訂的標準都很高,除非有確定的法律訴訟纏身。如果冒然開除人,在公家機構中,當事者馬上可以申請訴願(有好幾級),訴願不通過,日後又可以訴訟!案件拖個三、五年是常有的事。

 

私人機構也很少會發生這樣的事情。除非理由是他(她)貪污或私德敗壞的行為,證據確鑿。牽涉到道德的時候,你做開除的處分比較不會有問題。但是諸如表現不良、跟人家相處不好等等行為上或行政上的瑕疵,就非常不宜以此為理由開除員工。雖然要去開導與教育這個主管的成功機會並不高,但是盡量以不開除為原則。

 

儘管開除一個主管可以建立領導者的權威,但這種做法是由上而下的威權統治,並不利於組織的和諧發展。真正好的領導者是會利用由下而上的機制來產生領導力,建立文化來約束這樣的人。換言之,建立一個優良的文化,用輿論及團隊的力量,改正他(她)的行為,方為上策。

 

作者簡介  

拉爾夫‧克萊曼(Ralph Victor Clayman)

畢業於美國格林內爾學院(Grinnell College)與加州大學聖地牙哥分校醫學院(University of California - San Diego, School of Medicine)。克萊曼在明尼蘇達大學(University of Minnesota)醫學院接受完整泌尿科住院醫師訓練,而且獲得美國泌尿外科醫學會(AUA)研究獎學金,在德州大學完成研究員訓練。之後在密蘇里州華盛頓大學(Washington University )17年期間,難能可貴的同時取得泌尿科及放射線科的雙教授。1989年他完成人類的第一例腹腔鏡腎臟切除術。他堪稱泌尿外科低侵襲性手術,尤其是經皮腎造廔取石術及腹腔鏡手術的開創者及泰斗。

 

邱文祥(Allen W. Chiu)

醫學博士,1958年生。現任亞洲泌尿外科醫學會祕書長(CEO)、馬偕紀念醫院名譽顧問、新光吳火獅醫院及亞東醫院董事、財團法人徐元智先生醫療基金會董事、西安交通大學客座教授、國立政治大學客座教授、國立陽明大學泌尿學科教授、生技醫療EMBA學程執行長。

亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者,更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅。1993年完成臺灣首例腹腔鏡摘除腎臟手術,2005年完成亞洲第一例腹腔鏡膀胱切除術及人造膀胱。曾任臺北榮總泌尿外科主治醫師、臺南奇美醫學中心泌尿外科主任及醫研部副主任、臺北醫學大學附設醫院泌尿外科主任及學術副院長、臺北市立忠孝醫院院長。

2007年任臺北市政府衛生局局長,2010年任臺北市副市長。2011年起擔任陽明大學醫學院院長,2014年任臺北市立聯合醫院總院長。曾任第三十二屆世界泌尿內視鏡醫學大會會長(2014年)、東亞內視鏡泌尿醫學會理事長、《亞洲泌尿學期刊》(Asian Journal of Urology)副主編、新加坡醫院客座教授、陽明大學校友總會第五屆榮譽顧問、陽明大學醫學系校友總會會長、中華內視鏡外科醫學會理事長、秀傳紀念醫院顧問、高雄義守大學顧問、振興醫院顧問。

 

本文摘自《12週完美領導學:35位國際醫界CEO的智慧結晶

 

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