腳踢路虎、拳打JEEP，哈弗憑什麼躋身世界品牌？

近日，國際著名品牌評估機構Brand Finance發布了《Auto100 2017》全球最具價值的100個汽車品牌。

《汽車K線》發現，曾經與榜單無緣的汽車品牌，如哈弗、吉利等，此次排名居然超越標緻、勞斯萊斯、菲亞特、賓利和凱迪拉克、JEEP等世界知名品牌，這既令人感到意外，又在情理之中。

尤其是長城的哈弗品牌，成立才4年時間。在2017年全球SUV品牌價值已經擠進前十，超越福特、奧迪和本田，僅位居路虎、豐田和寶馬之後，位居第四。

對此，一直在鼓吹「汽車威脅論」的國家和跨國汽車巨頭，似乎又找到了有力的「證據」，作為「圍剿」汽車的借口。

不過，令這些跨國汽車巨頭萬萬沒想到的是，幾天前一位來自燕趙之地的汽車人，卻給它們下了「最後通牒」。

這個頗有「腳踢路虎，拳打吉普」氣概的「通牒」，其關注程度一點兒不比「汽車瘋子」——吉利董事長李書福，預言美國通用破產、吉利併購沃爾沃時放的「大話」遜色。而時間也最終證明，「汽車瘋子」預言終將成真。

那麼，「到2020年，力爭哈弗銷量突破200萬，超過吉普、路虎成為全球最大的專業SUV品牌，且其中H6要超越本田CR-V和豐田RAV4，成為全球SUV單一車型銷量冠軍。」長城董事長魏建軍和他的哈弗品牌，究竟有何底氣？

一、「窄的領域做到最後」

《小王子》作者，法國作家安東尼·德·聖-埃克蘇佩里曾寫道：「如果你想造一艘船，不要鼓動人們去伐木、去分配工作、去發號施令。你應該做的是，教會人們去渴望大海的寬廣無邊和高深莫測。」

雖然很多人認為，長城現是「一條腿走路」。尤其2013年魏建軍宣布長城實施「聚焦戰略」、專註SUV后，質疑的聲浪曾達到高潮。「不把雞蛋放在一個籃子里」的箴言，佔了上風。

對於魏建軍和他的長城，所理解的聚焦，其實是建立品牌的過程，用專門品類建立品牌。「要不是在，不聚焦的那些企業早死一遍了，正是因為在，市場競爭還很不充分，所以大家都還活著。」

因此，當魏強調「SUV不做到世界第一，不考慮做轎車」時，也就不難理解這番話背後的含義，以及哈弗能取得今天成功的前提。

對魏建軍和長城而言，想取得成功就要做到單品類（SUV）的老大，主導這個品類。即便SUV已成紅海，但就像阿里巴巴馬雲遭遇2002年互聯網泡沫，度過危機后所言：「成為最後一個倒下的人。即使跪著，我也得最後倒下！」

魏建軍告訴《汽車K線》，哈弗幹不了寶馬、賓士那種，但是我們只做這一件事，在「窄的裡面我們做到最後」！

二、哈弗獨特的體系能力

邁克爾·波特經典戰略理論提到過，企業創造競爭優勢的方法有兩種：降低成本或差異化，但現實中構建這種體系優勢卻並不容易。目前，在汽車市場，真正具備該能力的也僅有規模突破150萬輛的大眾、通用旗下合資公司。

《汽車K線》認為，年銷100萬、單月銷量10萬，對多數在生產的汽車企業是一道坎，因為在跨越這道坎時，不少企業都會暴露出嚴重的體系問題，對企業整個生產、銷售和管理鏈條等都是巨大的考驗。

2016年，SUV總銷量逼近1000萬輛，哈弗品牌佔比約為10%。而堅定地聚焦SUV，也為長城哈弗培育了車企鮮有的「體系能力」。

去年12月，長城汽車（SH.601633）單月銷量突破15萬輛，創下記錄，超過福特、日產、豐田等主流合資品牌；全年總銷量則達到107.45萬輛，同比增長26%。

其中，哈弗H6單月銷量超過8萬輛，而哈弗連續14年成為SUV銷量冠軍，也佐證了其在製造、品控領域的成熟度。

Brand Finance發布2017 SUV品牌營銷效率排行榜顯示，從品牌價值市場營銷有效性來看，哈弗品牌的營銷效率領先第二名近三倍，側面揭示了哈弗目前在SUV市場的體系力。

相比其他品牌鋪天蓋地的投入巨額宣傳費用，長城能夠通過體系能力造就的價值和品牌效應，將這筆費用平衡在消費者、經銷商、供應商和企業之間，降低這個環節交易成本。

三、「最少罰20萬」的誠信事業

「若被投訴，最少要罰20萬！」一位來自衡水的長城哈弗經銷商曾湊到《汽車K線》記者耳邊輕聲地說。

「這是真的？你們跟魏建軍可是河北老鄉，用不著這麼較真兒。」

「這是千真萬確，沒開玩笑，哈弗管理非常嚴格，店裡的監控攝像頭可不是擺設。」這位經銷商非常認真地看著我，「人無信不立，業無信不興。這是我們的事業！」

在現在的商業環境中，無商不奸已經不是什麼新鮮事，買的沒有賣的精，侵害消費者權益的事更是屢見不鮮。然而，每年卻只有一個「3·15」。有人調侃，為什麼人喜歡網購，有部分原因就是因為超市、實體店不誠信、服務不好，用手機點幾下多省心；相反，在鄰國日本，人們更喜歡去商場購物，體驗誠實優質的服務，即便這個國家已步入「老齡化」。

其實日系品牌的豐田，服務方面表現比較突出，「客戶第一、經銷商第二、廠家第三」經常被強調，但入華以後，還是變了味道。對外資品牌來說，從合資公司到經銷商，賣車銷售只是賺錢工具。不掙錢，就撤資做別的。最近，奧迪經銷商索要280億補貼、東風悅達起亞經銷商與主機廠「反水」就是最好的證明。

然而，對長城哈弗，投資人和管理者，甚至包括銷售員，隨著崛起，民族情結回歸，已把經營自主品牌當做事業干，效果和結果是不一樣的。

作為銷售第一線，經銷商直接與消費者接觸，重要程度不言而喻。「2016汽車經銷商對廠家滿意度調查」結果顯示，哈弗獲得83.2分蟬聯行業冠軍。據悉，95%以上的哈弗經銷商是盈利的，這在汽車市場，是非常高的水平。

四、聚合關鍵利益相關方

魏建軍說，因為長城建立了不同的網路模式，經銷商實行區域中心經銷商模式，雖然哈弗分紅網和藍網，但都是一個投資人，銷售售後、物流配件的技術和資源，會整合共享，對其他品牌，這是難以做到的，所以哈弗的銷售網路質量是最好的。

是團結誠信！

《汽車K線》調查發現，哈弗品牌已經成為經銷商、供應商和廠家共同的核心資產，維護哈弗品牌形象、提升哈弗品牌價值，已經成為經銷商和廠家的共同事業。

主機廠重視經銷商的意見和建議，新車設計研發會讓經銷商參與，這也讓兩者從短期經濟利益，升級成為榮辱與共的合作夥伴。不僅如此，對於供應商和客戶，長城與之關係也是如此。

為哈弗百萬慶典，460位從全國各地趕來的哈弗車主，在不使用任何通訊設備的前提下，按照巡遊車隊前後車距不超過10米、穩定行駛10公里，完成了「最大規模哈弗巡遊」，成挑戰基尼斯記錄。這凸顯了客戶、經銷商與主機廠融洽的關係和凝聚力。

就像毛澤東說的，「長征是宣言書，長征是宣傳隊，長征是播種機」。對哈弗近400萬車主，他們就是哈弗的「宣言書、宣傳隊和播種機」。

這也難怪，抱著破釜沉舟的決心和龐大的客戶基盤，已經初具體系能力的哈弗，敢於對外資與豪華品牌「亮劍」，為汽車在國際舞台立威。

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