專訪易凱資本王冉：談ofo、樂視以及投行新物種

7月6日上午，ofo宣布完成了超過7億美元的E輪融資，阿里巴巴、弘毅投資和中信產業基金聯合領投，滴滴出行和DST持續跟投。在這個交易中擔任ofo獨家財務顧問的是新經濟投行中成立最早的易凱資本。

如果算上之前完成的小鵬汽車22億元A輪融資、聯合麗格的2億元B輪融資以及和諧汽車旗下公司引入2.8億元戰略投資，易凱資本僅僅在過去一個月里就已經把接近80億元的資金放進了公司口袋。

然而，在這靚麗的成績單背後，易凱之前已經沉寂了很長一段時間。曾經在博客時代和微博初期收穫了大量人氣的易凱創始人王冉，除了每年拿出一兩篇對創投圈頗具影響的重頭文章之外，很少拋頭露面。「我已經有10年不怎麼上電視了」他說。

在宣布ofo交易后，王冉接受了騰訊科技的專訪。當我們試探性提出，希望不設話題禁區時，王冉答覆：可以。

於是，這個第一代新經濟投行的創始人談起了很多他第一次向媒體透露的話題，譬如關於ofo、樂視投資的前後，關於他的競爭對手包凡，以及如何將易凱資本打造成「投行新物種」。

關於ofo融資和共享經濟

騰訊科技：祝賀易凱最近好消息不斷。說說ofo這輪融資吧，你們具體在裡面都做了些什麼？

王冉：很多事情涉及公司的商業機密不能講，譬如我們都帶公司見了哪些投資人，交易是怎麼談成的，還有誰特別有興趣但這次卻沒能搶到份額，估值是怎麼算出來的等等，這些當然都不能說。不過你記得後來公司管理層和投資人都用了「共享腳踏車誰是第一，你只需走到任何一個街角，然後開始數數」這種說法嗎？這個最早就是我們在融資文件里提出來的。當你確信自己是領跑者的時候，這種說法就很有效，不信咱倆現在就看著窗外數數？

騰訊科技：ofo之前好像用的是另外一家財務顧問，你們是怎麼搶下來的？

王冉：那家機構也是很優秀的FA,只不過到了不同的發展階段企業自然會有不同的選擇吧，我們的客戶也偶爾會有被大行搶走的。企業發展到一定階段，FA就不能只靠個人努力了，後面還是需要一些機構化、平台化的綜合服務能力。

騰訊科技：有人說共享腳踏車造成了大量廢銅爛鐵，也佔用了很多公共資源（譬如街道），你怎麼看？

王冉：我更多看到的是人們的出行變得更加綠色和健康，很多多年不騎車的人又重新開始騎車了。ofo和摩拜他們用投資人的錢幫用戶養成更加健康的生活方式，其它的問題都可以在發展的過程中逐步解決。

騰訊科技：你看好共享充電寶和共享雨傘嗎？

王冉：你看好共享籃球嗎？

關於樂視和賈躍亭

騰訊科技：最近樂視新聞不斷，他們好像也一直是你們的客戶。

王冉：去年四月份，我們幫樂視體育完成了一輪80億元人民幣的私募融資，這也是體育史上最大的一筆融資。後來發生的事情非常可惜，樂視體育本來可以發展得更好更快。

騰訊科技：你是說如果不是大股東抽逃資金的話？

王冉：我們不能活在「如果」中。在樂視體育發展初期，賈總也給了它很多的支持，沒有那些支持也不會有80億融資的輝煌，這些都是事實。不能因為後來發生的事情就忘記一些基本事實。

騰訊科技：上周三在賈總發聲的前一天你曾經公開發微博對他表示支持。

王冉：我是覺得的企業家的確很不容易。譬如，企業發展到一定階段要想做得更大，就一定要和金融機構打交道，而金融機構大都是國有的，它們的邏輯和市場的邏輯往往很不一樣。當企業發生危機的時候，市場化的金融機構會想我們怎麼把損失降到最低，而非市場化的金融機構往往會想我怎樣才能不犯錯誤不被指摘不被寫告狀信。為此他們可能寧可讓冰棍兒化了，因為冰棍兒賣便宜了是他的錯，冰棍兒化了是冰櫃的錯。

騰訊科技：你在樂視剛剛IPO的時候曾經公開質疑過樂視，後來卻成了樂視的堅定支持者。這中間的轉變僅僅是因為在商言商嗎？

王冉：完全不是，如果不是樂視先轉變了我們是不會有「在商」的前提的。雖然樂視IPO的事情比較受爭議，但我看到老賈在IPO之後的確是想認真做點對用戶和行業有影響的事情，而不是套一把現就走。但真正打動我的還是它們的團隊，從最早接觸的樂視影業的張昭，到後來接觸的樂視體育的雷振劍，都讓我感受到一種大公司身上很難感受到的創業激情。

騰訊科技：賈躍亭已經辭去了樂視網的全部職務，專註於樂視汽車生態。未來易凱還會繼續支持他嗎？你會擔心你們自己的品牌和聲譽因此而受到負面影響嗎？

王冉：我相信老賈一定會回來，希望他歸來仍是少年。企業會有起伏，人生也會，易凱不會因為這些起伏而離開曾經共過風雨的朋友。

易凱的過去和現在

騰訊科技：最近兩三年易凱好像在媒體上有點沉寂了，這是有意的嗎？

王冉：我們這段時間的確沒怎麼做PR,但我們一直在打基礎，做布局。2014年我們在TMT和消費團隊之外壯大了健康產業團隊，募集了第一支美元基金；2015年我們在全行業率先組建了面向一級市場投資人的ECM（股權資本市場）部門；2016年我們收購了一家美國有牌照和現成TMT團隊的券商，在國內組建了面向A股和港股市場的證券部；2017年我們完成了第一支人民幣基金的募集，在洛杉磯辦公室之外設立了舊金山辦公室，組建了美國的健康產業團隊。但同所有這些相比，這三年我們最重要的進展是我們的中高層的建設與成長。在2015年初我們VP和VP以上的中高層只有不到10人，今天我們已經有了一個將近40人的中高層團隊。這句話說出來有點做作，但他們的確是我們最寶貴的資產和財富。

騰訊科技：易凱在傳媒娛樂和健康領域很強，但在互聯網尤其是電商和社交領域好像讓華興後來居上，這裡面有哪些原因呢？

王冉：今天回頭看，易凱在歷史上犯過兩個比較大的錯誤。一個是我們幾乎完整地錯過了2010-2012那波電商機會。我印象特別深，2011年年初的時候我們做了PPTV 2.5億美元的融資，當時就想繼續在娛樂領域乘勝追擊，卻忽略了電商浪潮的涌動，沒想到幾個月之後華興做了京東的DST那輪，一下子奠定了他們在電商領域的地位，後面搶項目就有了很大的優勢。第二個錯誤是在2015年之前，我們在培養中高層方面過於保守了。當時覺得小馬不能急於拉大車，因此沒有借著高歌猛進的市場迅速擴大中高層團隊。說出來大家可能不信，2015年初，那時易凱已經成立15年了，我們最重要的TMT行業組除了合伙人之外只有一個副總裁。

騰訊科技：能透露一下易凱今天的規模嗎？

王冉：我們投行這邊已經過百人，本周還有有10餘位新人入職，在北京、上海、洛杉磯、舊金山設有辦公室，資產管理那邊還有十多人，很快會超過20人，到今年底我們會有接近150人的規模。但不要忘了，我們不做早期融資和投資，不做針對早期投融資的APP,在國內也不做券商的牌照業務，這150人全部是在做FA和投資業務，因此就這兩塊業務而言，我們在國內新經濟投行中從規模上應該是數一數二的。

騰訊科技：你們去年收購了一家美國券商，後來很快趕上了國內限制人民幣出境，時機上是不是有些不合適？

王冉：政策永遠不可預期，世界上最正確的時機就是你能把你想做的事做成的時機。我們在前年就意識到，未來跨境交易、特別是資本源自的出境交易是一個大趨勢，去年初又進一步看到中美在很多新興領域越來越同步，「雙主場型」的創業公司越來越多，於是就決定需要在美國有所布局。正好Siemer的創始人想聚焦早期投資，投行業務想出售，我們進去一看，他們有團隊、有牌照、在西海岸也有一定的品牌，於是一拍即合。

騰訊科技：收購中遇到什麼波折了嗎？

王冉：談判交易很順利，我們從去年7月開始談，9月簽約，10月在我們的洛杉磯峰會上宣布。當時正好趕上萬達、海航連續在美國做了一些併購，美國國內針對來自的買家出現了一些擔心和排斥的聲音，導致監管變嚴，所以我們拿監管部門審批幾乎用了小半年的時間。

騰訊科技：初步看收購的效果怎麼樣？

王冉：非常好，甚至可以說超出預期。

首先從品牌建設方面看，我們在收購完成後做了英文名稱更名發布，今天在美國越來越多的機構可能不知道「易凱」這兩個中文字，但它們都知道了CEC Capital.

其次從結果看，從宣布收購到現在也才不到九個月的時間，我們美國團隊已經簽約和完成了9個交易，簽單交易額也從我們收購前的兩三千萬美元迅速拉升到一億美元左右，甚至還有超過10億美元的大單。我們最近剛剛把一家智能硬體公司幾億美元賣給一家美國社交巨頭，近期也會宣布。

第三，從覆蓋能力看，他們不僅可以為我們找到美國的優質資產把它們介紹給資本，也可以幫助我們的ECM擴大覆蓋版圖，為我們的客戶對接美國的優質投資人，尤其是谷歌、臉書、亞馬遜那樣具有戰略價值的投資人以及它們創始人的家族辦公室，當然還有一些在還比較臉生的私募股權基金、對沖基金和主權基金；不僅可以幫我們投行找到更多客戶和交易對家，也可以幫我們美元投資這邊找到美國那邊具有全球領先性的優質標的。

第四，從團隊建設看，我們在收購Siemer的時候他們只有TMT團隊，我們從零開始搭建了我們美國的健康產業團隊，並把他們落戶在舊金山。更重要的是，我們的美國團隊已經和團隊很好地融合到一起，平時不僅圍繞具體項目有很多溝通，圍繞AI和生物製藥等新興領域的中美兩國趨勢和玩家版圖也有很多交流。

騰訊科技：您之前提到你們的ECM部門，這個部門是幹什麼的？

王冉：簡單來說，我們的三大行業組（TMT、消費和健康）以及下面的17個細分市場小組是來覆蓋行業和客戶的，ECM是來對接資本市場的。我們去年一共給我們的融資客戶在市場上募集了300億人民幣的資金，基本上都是通過ECM來對接的。

我們是所有投行中第一個把ECM這個在傳統投行中面向IPO和二級市場的部門拿出來放到一級市場的。當初我們創辦易凱的時候市場上只有熊曉鴿閻焱等幾個投資人，都是朋友；後來新進來一些老虎、弘毅啊，也都是朋友。直到三四年前，忽然變天了，一下湧出了上千家從來沒聽說過的各種機構都要做投資，市場上放眼望去全是新面孔，這個時候我們就知道再用原來的辦法覆蓋市場已經不行了，必須用一種更加機構化的方式。這就是我們建立ECM部門的初衷。

兩年下來，我們ECM覆蓋的活躍投資機構已經超過4000家。我們把它們分成了14大類，包括大企業集團、A股公司、行業巨頭、主權基金、地方政府基金、金融機構、VC/PE和對沖基金、二級市場基金、家族辦公室等等，並且每年都有戰略聚焦。去年覆蓋的重點是A股公司，我們認為A股3000多家公司里有大約1000家是有覆蓋價值的，我們用一年的時間完成了其中800多家的深度覆蓋。今年的覆蓋重點是大企業集團和中東。

在，幾乎每一家大企業集團都面臨產業轉型和升級的困惑，因此每一家都是百億甚至千億量級的投資公司。中東地區的石油經濟正在出現一些不穩定的因素，大量資金有全球資產分佈的需求，而且由於地緣政治的原因又不太容易直接進入美國，這也是為什麼孫正義先生的Vision Fund的資金主要來自中東，他很好地扮演了「門徑」這樣一個角色。我們不能和孫正義比，但也希望能夠在中東和、美國甚至還包括印度之間扮演一個小小的角色，成為一個對接和美國新經濟資產和全球資本的平台。

騰訊科技：華興通過組建華菁證券拿了券商牌照，你們會有類似的打算嗎？

王冉：短期內不會，我們更願意和國內所有的券商做朋友和合作夥伴，而不是成為他們的競爭對手。拿不拿牌照和定位相關。如果你的定位是要做金控集團，那就一定要拿牌照。我們的定位是投行業的新物種，是「自帶華平的Lazard」和「自帶Lazard的華平」，因此我們在拿券商牌照之前會先把我們的資產管理規模從今天的幾十億放大十倍。我們的一塊一塊業務不是加出來的，而是乘出來的，甚至是乘方出來的。如果做不到乘或者乘方，我們寧肯暫時不加。

騰訊科技：易凱給外界留下的印象一直是有品質但狼性不足，這和你的個人風格有關嗎？

王冉：當然有關，作為創始人怎麼可能沒關呢。不同的人有不同的基因，公司也一樣。跑一百米你很容易知道哪種基因適合，因為100米以後就看出來了，但如果你跑的是一場馬拉松，到底哪種基因更適合，我不認為現在到了下結論的時候。你看世界上大而不倒的金融機構，都是非常穩健、甚至保守的行事風格。雖然我們的穩健和保守在高歌猛進的時代會懲罰我們，但你不能兩頭都占著，此事古難全。當然，我們內部也會反思在某些方面進取型和攻擊性不夠的問題，也會做一些調整。但調整戰術是容易的，調整基因是困難的。不過以我對基因產業有限的了解，調整基因這件事據說離我們也不遠了。（笑）

打造投行新物種

騰訊科技：你們不久前剛剛宣布融完了一期人民幣基金？做FA的投行發展到一定階段都要去做投資嗎？

王冉：我們2014年底募集完成了我們的第一支美元基金，最近又完成了一支30億人民幣基金的首期關閉。有人可能把投行業務和投資業務看作是兩塊可以拼在一起的積木，我把它們看作是一個硬幣的兩面。我在內部一直講，我們的資產管理業務不是一個新業務，而是我們傳統投行業務的模式升級。

騰訊科技：傳統的商業銀行不就是這個概念嗎，在同一個屋檐下有投行業務也有投資業務？

王冉：我們要打造的是一個投行新物種。在某種程度上，你可以把這個新物種理解為「可以用投資方式獲取長期收益的投行業務平台」和「自帶投后增值服務能力的資產管理平台」。弘毅也好鼎暉也好，當初要想做投后增值服務都需要從零開始組建團隊；我們是從基金誕生的那天起就有一個百餘人的投行團隊做後盾。

騰訊科技：聽起來基金會佔用很多投行業務的帶寬和資源？

王冉：是的，我們內部不僅支持這種佔用，甚至可以說是要求這種佔有。我們去年十月和今年三月專門組織我們中高層化了三天的時間關起門來談協同，每個業務板塊之間怎麼協同聯動都有一套規定動作。

譬如，投行團隊把自己手裡的優質項目優先推薦給投資團隊是相對容易做到的；但如果投行團隊去外面爭取一個項目而最後沒有拿到，過去他們的規定動作可能僅僅是幾個月後再去爭取，今天他們的規定動作就是第一時間告知投資團隊有這樣一個項目要開始融資了。這樣的例子太多了，我們內部要求的業務板塊和部門之間業務協同聯動的規定動作不下60個。法無禁止則聯動，因此，我們是在傾全平台之力支持我們的投資業務。

騰訊科技：這裡面潛在利益衝突的問題怎麼解決呢？

王冉：利益衝突的情況遠沒有可以協同的地方多。先說信息共享：在行研和市場信息方面，我們鼓勵雙向聯動；在項目管道信息方面，我們鼓勵投行團隊向投資團隊單向開放；在具體項目信息方面，我們要求雙方嚴格遵守相關的保密協議承諾。除了信息共享之外我們也有利益共享的機制，但利益共享嚴格遵循單向原則，只有投行這邊分享基金投資的收益，基金那邊永遠不會分享投行業務的收益。

騰訊科技：所謂投行「新物種」，除了投行與投資業務密切聯動之外，還有哪些「新」的地方？

王冉：首先，我們是站在新產業、新經濟的角度看市場，我們只服務和投資那些與未來和變革有關的客戶和企業。其次，剛才說了，我們投行與投資是一個硬幣的兩面，會高度協同。第三，我們在用傳統投行覆蓋二級市場的方式覆蓋一級市場。最後，我們在規模還不大的時候就啟動了國際化的進程，這和傳統投行的路徑非常不一樣。這是因為時代在變，中美越來越同步，很多企業從誕生的第一天起就是雙主場。

投資市場的大機會

騰訊科技：易凱的人民幣基金會聚焦哪些投資機會？

王冉：行業上會和我們投行業務高度協同，還是聚焦TMT、消費和物流、健康這三大領域。主題上我們會重點關注三大類機會，一個是傳統行業向新經濟的價值遷移，一個是技術引領的價值創生，一個是消費升級。如果用一句總結，就是關注那些有壁壘的、可持續的、帶有獨特性的增長機會。

騰訊科技：和十年前相比，今天在做PE是更難了嗎？

王冉：PE投資獲得價值來源有這麼幾個：經濟周期、不同市場價差、運營提升、行業和企業的內生性增長、分拆重組和整合、引入槓桿。

今天在，這六大來源里前三個基本不存在--沒有人對經濟周期真正有經驗，因為過去三十多年沒有振幅足夠大的經濟周期；今天一級市場普遍價格虛高，與此同時A股市場的估值水平已經進入了一個下行通道，傳統一二級市場價差的遊戲已經玩不下去了，倒是有反向價差可以玩；運營提升需要一個成熟的、供給充沛的職業經理層，今天好的職業經理人很容易找到資金下海創業，供給並不充沛。

因此，只剩下後面的三個驅動因素可以利用。雖然大多數行業的增速在下降，但仍然有部分持續高增長的行業，這裡面的龍頭企業會超比例受益。由於一二級市場價格倒掛，一些上市公司可以考慮吧創新業務剝離出來獨立融資，這等於是逆向運用一二級市場價差。最大的變化其實是最後一條，由於政府資本和銀行資本日趨活躍，市場上可利用的槓桿在洶湧澎湃迅猛增多。

騰訊科技：易凱未來會最看中哪些行業？

王冉：未來有三個領域是我們特別看重的。

第一是人工智慧，嚴格來說這不是一個行業，而是和互聯網一樣，有基礎層、技術層和應用層。基礎層的創業機會可能相對會少一些，但也不是沒有，而技術層和應用層則埋藏著大量的創業機會。但這個領域入門的門檻比之前的一些領域（如電商、O2O）要高，如果不是大平台分拆，你就必須要有一些技術上的頂級大牛一起創業才有機會獲得關注。

第二是疾病篩查和生物製藥，我認為這裡面會出現一批在成長性和估值體系上與過去十多年互聯網巨頭高度相似的企業。我從兩年多前就開始說，健康領域會出BAT.因此，我們在這個領域的人力資源布局是不遺餘力、不設上限的。

第三是各種新的消費場景和品牌，這是一個全球品牌升級換代的階段，可口可樂、佳潔士、福特、沃爾瑪這樣的老一代品牌和消費場景正在日漸衰落，新一代品牌和消費場景正在破土而出。或許今天我們還不能確定他們一定會出自哪裡，但未來一定會出現一批百億甚至千億美元市值的新一代消費公司。

有意思的是，圍繞這三個主題，今天和美國幾乎都在同一起跑線上，這也是跨境交易越來越頻繁和重要的背景之一。

騰訊科技：未來全社會的商業價值會越來越向少數平台匯聚嗎？

王冉：我們看到的現實是，新經濟的價值分佈高度集中，傳統經濟的價值分佈高度分散，與此同時，很多傳統行業正在被新經濟衝擊和重構，傳統經濟的價值正在快速向新經濟遷移。因此，從邏輯上說，社會的總商業價值的確在想少數幾個新經濟的大麥克平台聚攏。

所以我們看到，ATBJ四家互聯網巨頭的市值總和已經達到5.5萬億元，已經相當於A股市值前50名公司市值總和的29%和前100名的23%。在美國， Apple、Alphabet、Facebook和Amazon這四家公司的市值總額更是高達2.3萬億美元，相當美國市值前50名公司市值總和的19%和前100名的14%。按照2016年全球GDP排名，四巨頭的市值總規模可以讓它們在全球各國的GDP排名中排到第17位，美國四巨頭可以排到第8位。

但是即便如此，今天的創業者還是有很多機會。不久前DST的創始人Yuri Milner在一個演講中預測從今天到2035年會有25萬億美元的價值被創造出來，其中40%會、也就是10萬億美元會來自於今天還沒有上市的公司，這10萬億里有30%、也就是3萬億美元會流向今天還沒有上市的創業者。3萬億美元是什麼概念？那基本上是今天全球互聯網公司的市值總和。也就是說，和過去17年比創造出來的互聯網公司相比，未來17年全球互聯網公司的價值增量會是今天所有這些業已存在的公司的總價值的8倍。你說今天創業的機會好不好？

易凱到今年正好也是17年，我們當然非常期待下一個17年。在我們下一個17年裡，如果Yuri說的是對的，8倍以內的增長都不能算在我們自己努力的頭上。

騰訊科技：包凡接受媒體採訪時曾說，認為未來三年將不會有顛覆性的商業機會，創業進入瓶頸期，你同意嗎？

王冉：這個我不同意。我認為，在我剛才提到的那三個領域--人工智慧、疾病篩查和生物製藥以及新消費，都存在顛覆性的商業機會。創業不會進入瓶頸期，倒是很有可能會進入一個新的爆發期。

騰訊科技：你預計今年下半年一級市場投資會有哪些熱點？

王冉：不是每半年市場都一定會有熱點。我覺得下半年會有幾個關鍵詞，第一個關鍵詞是「新事」，譬如人工智慧、生物製藥、新消費場景等，只有新興領域才有機會形成熱點。第二個關鍵詞是「新人」，這裡主要包括商業銀行、「國家隊」和大企業集團，他們會成為一級市場投資的重要活躍因素。第三個關鍵詞是「槓桿」，市場上可供利用的槓桿在增加。最後一個關鍵詞是「港股」，在A股和港股間「一顆紅心兩種準備」的公司會明顯增多。

人工智慧+投行

騰訊科技：在你眼中未來的投行應該是什麼樣子的？

王冉：我們正在進入投行4.0時代。1.0 是靠洞見和經驗，2.0 是洞見和經驗+全球市場，3.0 是洞見和經驗+全球市場+資本和交易，4.0是洞見和經驗+全球市場+資本和交易+人工智慧。

我在內部經常和同事們講，如果五年後易凱有30%的員工是IT人員你們不要感到驚訝。未來的投行和投資機構都是「造雨者+人工智慧」，少數能夠在業界和資本圈呼風喚雨的銀行家和投資家，背後有一個具有深度學習能力的數據、交易和管理平台。中間的所有人都是可以被替代的。以前投行結構都是金字塔式的，越往下人越多，未來的投行可能會是倒金字塔，高級銀行家和投資家只需要很少的人來支持他們，剩下的都在雲里解決了。如果對於今天入門這個行業的年輕人來說，很不幸，要麼你努力讓自己變成造雨者，要麼準備好另謀出路，因為那一天早晚會來。

騰訊科技：易凱在這方面做了哪些準備？

王冉：我現在每周最雷打不動要參加的會就是我們的IT和信息化領導小組的組會。這是我們的一號工程。去年我們推出了我們面向內部的SIMS系統，我們ECM覆蓋的4000多家投資機構的信息都在裡面，並且絕大多數都是我們在市場上獲得的一手信息，每天都有近百條更新。但這只是第一步，真正看項目、做決策的都不是機構，而是這些機構里的個人，因此我們正在做的一件事就是把這4000家機構的圖譜與5萬個重要個人的圖譜做交叉和疊加。一個項目過來，我們不僅要知道最應該找到哪些機構，還要知道在這些機構里最有可能推進這個項目的那個合伙人、高級董事或者副總裁是誰。對行業的理解和不同類型項目的好惡往往都在個人層面，而有錢沒錢花錢壓力大不大則是機構層面的事。我們會把這兩個層面關聯起來。

騰訊科技：這裡面人工智慧能起到什麼作用？

王冉：每個人生活在這個世界上都有過往，都會留下痕迹，投資人也不例外。他上過的學、做過的事、說過的話、曬過的照片、在我們過往項目上的表現，裡面都包含了大量信息。譬如一個投資人如果總愛講「回歸商業本質」而另外一個投資人總愛談「天花板夠不夠高」，那麼我們一定知道不能向他們推送同樣類型的項目，對不對？

未來具有深度學習能力、以雲服務形態存在的人工智慧供給會很充沛，對金融機構來說真正的難題不是獲取深度學習的能力，而是提出正確的問題並找到回答這些問題的正確思路。機器可以深度學習，但學什麼怎麼學還得我們自己去定義。未來的人工智慧就好比今天的互聯網，它只是基礎設施和工具，既不能提出問題，更不可能在沒有提出問題的時候解決問題。

關於包凡和華興

騰訊科技：這個問題可能有點敏感，願意談談你眼中的包凡嗎？有人說你和包凡是對「人生何處不相逢」的冤家，譬如你們做了ofo,而華興做了摩拜。

王冉：我們和華興都是新經濟浪潮中成長起來的，因此彼此看到的、聽到的甚至走過的路徑自然會有一些相似之處。至於未來我們的路徑，我感覺分叉的可能性更高一些，但到一定時候大家可能又會殊路同歸。這是一場馬拉松，今天大家都剛跑了三五公里。

騰訊科技：你為什麼覺得你們接下來的路可能會有分叉呢？

王冉：其實已經有分叉了。我給你舉個例子，譬如我們和華興都在美國拿了證券牌照，他們拿證券牌照更多是為了幫中概股去美國IPO,而我們則更多是為了做跨境交易，一方面把優質美國公司和資產介紹給資本，另一方面也把優質的非上市公司對接給美國有戰略價值的資本。表面看我們都拿了美國的券商牌照，但背後的邏輯和動機是不完全相同的。未來在其它事上也會有類似的情況，表面看動作上有相像的地方，但背後的考量卻大相徑庭。

騰訊科技：在你眼裡，易凱和華興各自在哪些行業上有領先優勢？

王冉：我們在傳媒娛樂體育和健康這兩個領域是絕對領先的，這和這麼多年的積累有關。華興在電商和社交上做得的確比我們好。在今天我們最看中的三個領域--人工智慧、疾病篩查和生物製藥、新消費和新零售，大家都在一個起跑線上，談勝負為時尚早。

騰訊科技：你覺得包凡是個值得尊重的對手嗎？

王冉：我希望在易凱和華興兩個機構之間是有基本的同行間尊重的。美國不是只有高盛一家，也不是只有高盛摩根兩家，的市場足夠大。事實上，我們的投行部門和華興的投資部門在過去有過合作，未來我們的投資部門和他們的投行部門也同樣可以有合作。

騰訊科技：除了老牌的華興漢能之外，最近似乎又新湧現出一批FA機構，有的風頭還很勁，你怎麼評價它們？

王冉：有更多人願意進來是好事，說明這個行業還沒到窮途末路。無論誰進來，最終都要面對深度與廣度的平衡。一開始你只服務一個客戶的時候，可以靠7x24、360度無死角的貼身服務贏得客戶的好感，但除非你永遠滿足於只服務一個客戶，否則就必然要一步一步地走向機構化。機構化有多難只有走過來的人才知道，30人的時候不可能去想300人或者3000人的問題。我們今天雖然在新經濟投行里規模已經數一數二，但你讓我去想高盛想的問題我也想不清楚。