萬科、萬達、樂視、安邦4企業大變局：中國面臨著何種巨變？

秦朔

2017年，它會以獨特的內涵載入商業史冊。這一年，阿里和騰訊的市值或許會衝擊4000億美元，它們都已成為世界十大市值的公司。這一年，商界更關心的是——萬科大結局，萬達大變局，樂視大困局，安邦大險局。

萬科、萬達、樂視、安邦這些企業各有各的困境，但共同面臨著一個更大的挑戰，就是大環境的改變：從新常態到供給側結構性改革，經濟要從粗放向集約、從簡單分工向複雜分工演進。

在這種大趨勢下，企業要變，從做大優先到做強優先，從做快優先到做穩優先，而更重要的，是進行結構性的變遷。比如萬科在從住宅開發商向城市配套服務提供商轉型，郁亮押注的是「深度城市化」，萬達選擇「去地產化」，向服務業、輕資產、新興行業方向轉型，而王健林押注的是的消費及其升級。

在整個政策環境、金融環境、產業環境發生深刻變化的時候，考驗一個企業的素質，其關鍵已經不是如何通過管理創新來提升效率，尋求邊際改善，而是能不能洞察結構性變遷的大趨勢，推動結構變革，並與自身的資源稟賦和能力相匹配。

大變遷也是大洗牌，註定有痛苦、矛盾和淘汰。這個炎熱的7月，對不少企業是嚴冬。如果習慣了高槓桿支持下的野蠻粗放生長，那麼可能今後永遠都是冬天。

回望

時光永在流淌，但有時平緩，有時激昂，有時迂迴，有時掀起滔天巨浪。

回望最近30多年的商業文明史，我最偏愛的是這樣一些年份：

1984，聯想、萬科誕生，張瑞敏走進了青島電冰箱廠；

1988，平安、華為生於深圳；

1992，關於有限責任公司、股份有限公司的暫行條例出台，以泰康陳東升為代表的「92派」應運而生；

1999，阿里、攜程誕生，騰訊、新浪、百度都在這年之前或之後的一兩個月內誕生；

2010，移動互聯網萌動，小米、美團出生。

寫下這些名字也是在表達一種商業價值觀——我更偏愛企業家的企業，那些在陽光下看得清清楚楚、主要依靠創新和管理創造價值、高度重視公司治理和可持續發展的現代企業。

企業家不是一種身家（富豪不等於企業家），不是一種身份（某某董事長或總經理），而是一種永遠追求更高的資源配置效率和更好的顧客體驗的精神狀態。企業家是一種精神。

套利的機敏，把握資產升值的眼光，敢於下注的冒險精神，穿梭於官員前後的資源整合能力——這些素質也會在一些特定條件和特定環境中造就火箭般的財富奇迹；但誰能走得長遠？是那些追求永續經營的企業家，那些在創新進取的同時，總是有著對規則和法度的敬畏、對風險的控制、對無所不能的擴張慾望的節制、對團隊、機制和文化都重視的企業家。他們知道自己有「做什麼的自由」，也時刻不忘自己還有「不做什麼的約束」。

這些企業家，有的在富豪榜上，有的和富豪榜沒有關係。但他們創造的企業，卻構成了現代公司中最閃亮的那些名字。

在新鮮出爐的2017年財富500強中，平安、華為、萬科、騰訊都來自深圳。按照凈資產收益率排名，115家公司中排位最高的是華為、美的、騰訊、吉利和萬科，深圳佔了3家。

我在2006年所寫的《20世紀看外商，21世紀看華商》一文中預言，深圳企業將在未來的全球商業競爭中佔有一席之地。當時的判斷是：「以20年為一個尺度，以公司競爭力為評價標準的話，深圳群落才更是我們環視后最應該關注的。……它們基本上都是公眾公司，財富不集於個人或家族，也不是產權不明晰的傳統國企；它們的文化背景是移民文化，是開放文化；它們毗鄰海外，喜歡和全球標準相對照，有很強的學習能力；它們有優秀的企業家才能，同時兼具良好的團隊和公司文化；它們生於深圳，但是疆域在全國乃至全球；它們的創始人對於技術的樂趣和事業的熱愛，勝過對個人財富積累的慾望；它們大都堅持專業化的戰略，不斷提高管理能力、創新能力和企業核心競爭力。……在深圳群落中，傳統華商身上一些不良的基因——財富最大化、思維貿易化、在商不言商、人治化與短期化行為流行——得到了相當程度的清除，而誠信踏實、在商言商、價值創新的新基因則深深紮根。這些新的基因，包含著企業在21世紀成為世界級企業的希望。」

11年前深圳還沒有一家世界500強，但我堅信深圳這批現代企業代表著企業的前進方向。以30年為一個尺度——萬科33年，平安和華為明年30年，事實是最好的說明，那些堅持商業文明道路的企業總是能夠不辜負社會期待，令人放心和尊重。

四個公司四種局

2017年，它會以獨特的內涵載入商業史冊。

這一年，阿里和騰訊的市值或許會衝擊4000億美元，它們都已成為世界十大市值的公司。

這一年，商界更關心的是——萬科大結局，萬達大變局，樂視大困局，安邦大險局！多少個頭條啊！

萬科大結局

長達兩年的萬科股權和控制權之爭結束，6月30日，新一屆董事會產生，11名董事中的7名非獨立董事，深圳捷運和萬科管理層各佔3名，形成主導。王石告別董事會，郁亮接棒。王石最後說，我給萬科選擇了一個行業，房地產；確定了一個制度，就是規範，就是透明，就是依靠團隊；我說過我成功的時候就是萬科不再需要王石的時候，我很欣慰，萬科真正穩定的黃金髮展期才開始。

萬達大變局

7月19日，萬達商業、融創集團、富力地產簽訂戰略合作協議，萬達將77個酒店轉讓給富力，將13個文旅項目轉讓給融創。在637.5億的資產大出讓之後，王健林表態，要積極響應國家號召，把主要投資放在國內。他說，企業發展總要順勢而為，去槓桿、降負債不僅是國家政策，企業尤其是大企業更應該積極行動起來。

安邦大險局

6月13日，安邦集團公告稱，集團董事長兼總經理吳小暉先生因個人原因暫不能履職，已授權集團相關高管代為履行職務。僅僅一年前，主要依靠萬能險的狂飆突進，安邦人壽的總保費規模甚至超越平安人壽，位居壽險行業第二。短短一年後，安邦的原保險合同保費收入，從1月的852.58億元狂跌至5600多萬元。

樂視大困局

樂視體系的財務危機和信用危機不斷深化，賈躍亭辭去樂視網一切職務。7月21日，在以電話會議形式召開的樂視網董事會上，孫宏斌當選為樂視網董事長。樂視網發布的上半年度業績預告，預虧約6.4億元，而去年同期還盈利2.84億元，2010年上市后更一直給市場「畫」出一條近乎美妙的持續增長曲線。無論未來如何給這家「網紅型公司」定性，樂視危機已經給「顛覆」、「夢想」、「生態」這些詞語蒙上了陰影，新的創業者再這麼講PPT，收穫的更多是質疑。用概念創造高估值，這個時代結束了。

每個企業都會遇到挑戰，但性質並不相同。今天，萬科的挑戰是，如何在保持過去優勢和無形資產的基礎上做得更好；萬達的挑戰是，如何儘快與一部分的過去進行切割，然後重新出發；樂視的挑戰是，瘋狂編織的夢想無人埋單后，還能不能重建信用；安邦的挑戰是，不知道公司創始人何時能再次站在自由的藍天下。

請商學院研究一下2017年夏天的這四個案例吧。為什麼萬科管理層的聲音政府願意知道？為什麼萬達廉價處置資產的心痛只有自己知道？為什麼安邦的神秘無人知道？為什麼賈躍亭因屢屢失信已讓人不想再知道？

有的企業，像平安、華為、萬科，企業家為了企業而存在；有的企業，富豪型的企業，企業為了富豪而存在；有人覺得，只要有夢想企業就應該存在；有人認為，某些政策就應該因我的特殊背景而存在。

有什麼因，結什麼果。是什麼因，現什麼形。

萬達變局解析

接下來，重點說一下曾雄踞首富榜多年的王健林。

在人們心目中，從1989年下海經商起，28年間王健林主要在買，在全國乃至全球買土地等資產，或開發銷售，或持有運營，或作為長期投資。有失敗的，但總體是大贏家。這一次他是大賣家，賣的規模如此之大，速度如此之快，談判如此快刀斬亂麻，給人一種不得不做、又堅決要做的印象。

不得不做，似乎是短期的急迫壓力所致。堅決要做，則是長期戰略選擇使然。

先說短期壓力。最近一周搜索公開報道，壓力從三個地方浮現出來：

一是，監管部門突然要求對萬達境外投資所涉及的併購貸款、內保外貸等業務進行核查分析，嚴控一些境外投資項目的融資。（註：內保外貸是指境內銀行為境內企業在境外註冊的附屬企業或參股投資企業提供擔保，由境外銀行給境外投資企業發放相應貸款）

二是，萬達商業私有化時募資的對賭壓力。萬達商業2014年12月在香港上市，因估值低和融資能力受限，2016年9月退市，退市總代價為345億港元左右，由9家機構完成。根據協議，如果退市滿2年或2018年8月31日前未能實現在境內主板市場上市的目標，萬達集團以每年12%的單利向A類（境外）投資人回購全部股權，以每年10%的單利向B類（境內）投資人回購全部股權。目前看，預期的目標要實現存在壓力，那就意味著要支付一大筆資金回購萬達商業股權。

三是，馬來西亞大馬城項目的複雜性。大馬城原址是吉隆坡市中心一座佔地200萬平方米、閑置了20年的空軍機場，2015年全球競標，要建設總建築面積約840萬平方米的吉隆坡交通樞紐和國際經濟中心。中鐵股份有限公司和馬來西亞依海控股集團組成的聯營體中標。但2017年5月3日，馬來西亞財政部下屬企業發表聲明，稱聯營體未能滿足2015年所達成協議項下的標準，大馬城的股權銷售協議失效。按原協議，聯營體佔大馬城權益的60%。該聲明還稱，馬來西亞財政部現將保留所涉地塊的所有權，並開始尋找其他有意向的潛在開發商。而中馬聯營體隨後發布的公告則表示，馬方公司單方面的宣布違反了雙方協議條件，他們對此保留一切權利，並稱聯營體公司擁有足夠的資金和能力確保大馬城發展順利。

5月9日，媒體傳出消息，萬達集團正與馬來西亞當局洽談開發大馬城，馬來西亞總理納吉布希望在5月14-15日訪問北京出席「一帶一路」國際合作高峰論壇期間與萬達完成簽約。但到了6月23日，馬來西亞財政部再次公開招標「馬來西亞城發展計劃」（即大馬城），聲明說，參與投標的公司或聯營企業必須符合財政部三項標準——《財富》世界500強公司、過去三年在房地產和相關業務累積的生產收入不少於500億林吉特（1林吉特相當於1.58人民幣元），以及擁有開發國際房地產項目的經驗。

大馬城重新招標，而不是和萬達簽約，說明雙方合作已經擱淺。王健林的最新表態「把主要投資放在國內」，也意味著他不會再投資此類大項目。萬達為何介入又退出，和中鐵之間是何關係（中鐵也是萬達商業私有化的9家機構之一），不得而知。至於中鐵參加的聯營體能否重啟大馬城，既取決於中鐵的意願，也取決於政府的態度。

如所周知，萬達最近出讓資產是為救急。急從何來？我認為，「急病」是過去數年很多因素疊加、積累到一定程度突然爆發的。這些因素既包括萬達在境外投資擴張力度太猛、指標性太強、槓桿較高，也包括「首富」不斷上頭條的效應，最後，很可能是圍繞大馬城的博弈，成了形勢急轉直下的導火索。

要理解今天商業的很多深層次複雜問題，有一把鑰匙，那就是讀懂王健林的2017。

大環境變了

從我遠遠的觀察看，雖然遭遇了強往肚裡吞的巨大壓力，但這種短期的陣發性的壓力，反而加快、加強了王健林更徹底地推進長期戰略轉型的堅定性。

斬倉，切換，快轉，軍人出身的他沒有一點拖泥帶水。他一定看到了某些大趨勢的深刻變化，才義無反顧。

這種大趨勢是什麼呢？就是從新常態到供給側結構性改革，經濟要從粗放向集約、從簡單分工向複雜分工演進。

粗放增長和簡單的外延擴張是經濟的老問題，1995年中央就強調「實現經濟增長方式從粗放增長到集約增長」，20年後，十八屆五中全會提出了「創新、協調、綠色、開放、共享」的五大發展理念。最近的中央金融工作會議強調，加快轉變金融發展方式。

在，過去對增長最有效也最粗放的拉動模式就是投資，圈地，大興土木。我們三年可以用掉美國一百年所用的水泥，開發商兩周能建起一座羅馬城的面積。而土地作為基礎資產，在地方政府的眷顧下，價格一直處於主升浪，也讓開發商形成了對外延擴張的強烈依賴。

大規模儲備土地，項目開發利潤和土地重估利潤兩頭吃，這是房地產的基本商業模式。在這個大結構中，的確是「清華北大，不如膽子大」，尤其是有銀行壯膽之後。沒有銀行支持，房地產首富們造就不了。

但當人均住房面積已高於大部分歐洲國家（2016年全國居民人均住房建築面積為40.8平方米）；當高房價引發的社會和經濟矛盾越來越深、房地產的資產繁榮和實體經濟的艱苦形成了鮮明對比；當房地產相關行業貸款佔全部貸款比例的1/3以上、發行的信用債存量占非金融信用債總量的近1/2、龐大的「影子銀行」體系也存在大量房地產相關融資的時候，「經濟的房地產化」必須結束，「漲漲漲、買買買、貸貸貸、炒炒炒」的上半場必須結束。在下半場，從國家層面，會考慮通過長效機制，通過租售並舉等多個層次化解中低收入者和年輕人的居住難題，提供更多「可支付住宅」，并力除房地產的投機屬性。從開發商角度，在行業集中度大大提高的同時，則要想方設法進行結構調整。

去泡沫、去槓桿，釋放一些小風險，防止其繼續累積，聚成無法承受的大風險，這是時之所至，勢所必然。

最近和一位國際投資家交流，他說的投資讓他有三個看不懂：

第一個，是看不懂的銀行為什麼要給企業在海外的投資項目放那麼高的槓桿？國外銀行一般按企業稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）的3到4倍發放貸款，的銀行可以給到6到7倍乃至更高。這意味著海外併購的企業要有非常高的利潤成長性，而在成熟市場這很難做到。「的銀行在改變遊戲規則，完全看不懂。」

第二個，是看不懂的資本市場為什麼對一些明顯存在業績美化傾向的公司給那麼高的估值？樂視為例，「樂視剛上市的時候，一個視頻網站有幾千萬利潤，已經很讓人吃驚，但由於有運營商支持，故事還能基本成立。後來用那麼多的關聯交易支持利潤扶搖直上，只要有學過財務知識的人都應該會質疑。為什麼的監管部門看不出來？」

第三個，是看不懂的地方政府，對一些在債券市場上明明還不了錢的企業，為什麼一定要幫助它們進行「剛性兌付」，從而拖累更多企業和政府信用進來，讓問題越滾越大？

這些問題不應該解決嗎？這些繁榮能持續嗎？

泡沫化的資產估值體系，頭腦發熱的企業，推波助瀾的銀行，脫實向虛的大資管的支持，這一切造就了許多地基不穩的「傳奇」，如火箭般騰飛，好像都要飛出地心引力了，結果彷彿一夜之間，重歸大地。監管從嚴了，空轉套利很難了，帶病上市要嚴防了，民營金融機構要完善法人治理了，風險內控機制要加強了，等等等等。

這個炎熱的7月，對不少企業是嚴冬。如果習慣了高槓桿支持下的野蠻粗放生長，那麼可能今後永遠都是冬天。

企業要變，從做大優先到做強優先，從做快優先到做穩優先，而更重要的，是進行結構性的變遷。

結構性變遷

以萬科和萬達為例，來看看結構性變遷的含義是什麼。

萬科在從住宅開發商向城市配套服務提供商轉型，從相對單一的快速開發周轉模式，向增加自持比例、豐富物業類型（如商業、物流、軌道、養老）、通過存量改造實現長線升值（如廣州花地灣）等方向變遷。萬科在朝更重的方向走。

萬達希望向更輕的方向走，選擇「去地產化」，向服務業、輕資產、新興行業方向轉型。

王健林在2016年度工作報告中說，萬達從地產開發退出不是對房地產看空，主要在於房地產開發的周期性太強，基本上三年左右來一回調控，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。而萬達已經可以靠品牌掙錢了，過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在別人拿錢下訂單，我們負責找地、建設、招商和運營，或者對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營，凈租金雙方7比3分成。不出錢，靠設計運營就能分很大一杯羹，何樂而不為？他說萬達商業要用實際行動來證明，不當地產商，這個公司更值錢，「在資本市場上，地產的PE（註：市盈率）是10倍左右，商業租金的PE是30甚至40倍。」

萬科和萬達，一個更重，一個更輕；一個更注重大類資產的綜合配置，一個更在乎凈利潤結構中的租金佔比；一個要掙更持久的錢，一個要掙更值錢的錢。郁亮用資本工具頻頻出擊，他押注的是在高速城市化后還有一輪「深度城市化」，他背後是資源強大的深圳捷運集團。王健林押注的是的消費及其升級，房價漲跌不是他太關心的事，他相信萬達廣場所代表的城市消費、服務消費會穩中有升，而品牌化的萬達商業管理、萬達院線、影視和體育，就在風口之上。

在整個政策環境、金融環境、產業環境發生深刻變化的時候，考驗一個企業的素質，其關鍵已經不是如何通過管理創新來提升效率，尋求邊際改善，而是能不能洞察結構性變遷的大趨勢，推動結構變革，並與自身的資源稟賦和能力相匹配。

談到的房地產龍頭，不少人關心未來幾年誰是「王者」？萬科，恆大，碧桂園，綠地，保利還是融創？這都是以外延式擴張為特徵的上半場思維。下半場的新思維框架可能是，如何在給定的資源和資產條件下，創造出可持續性的價值。規模擴張當然還是一個主旋律，但價值創新將越來越重要。

只是真的要告別過去的路徑依賴，並不容易，特別是要放棄掙快錢、掙easy money的路徑依賴。

大變遷需要更理性的氛圍

大變遷也是大洗牌，註定有痛苦、矛盾和淘汰。從政府到社會，在落實去槓桿、去泡沫、防風險總體戰略部署的同時，也需要以更加淡定和理性的態度看待問題，處理問題。過去我們在推動某些戰略的時候，在具體實施時，往往不夠平衡。今天同樣要避免用力過度、過猶不及。

以最近頗受爭議的對外投資為例，研究近年來出台的文件會發現一個問題，當初推動對外投資蒸蒸日上的時候，對本應提醒、平衡的方面，有一定忽略。中央高層曾說，「對外開放從早期引進來為主轉為大進大出新格局，但與之相應的法律、諮詢、金融、人才、風險管控、安全保障等都難以滿足現實需要，支撐高水平開放和大規模走出去。」這是非常準確的判斷，條件不完備，盲目地、一窩蜂地走出去，必定教訓累累。

2012年，13個政府部門聯合發出《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》，提出「當前正處於民營企業境外投資加快發展的重要階段」，「充分發揮民營企業在境外投資中的重要作用」。文件中有「做好境外投資的投向引導」一段，提到了一些引導方向，如境外能源資源開發、境外高新技術和先進位造業、境外基礎設施、農業和服務業投資合作，等等。但缺乏限制性行業的規定。服務業投資具體指什麼？文化、體育、俱樂部算不算？不清楚。

2014年發布的《境外投資項目核准和備案管理辦法》，對境外投資項目基本上實行備案管理，只是「中方投資額10億美元及以上的境外投資項目」，「涉及敏感國家和地區、敏感行業的境外投資項目不分限額」，由國家發改委核准。這裡的敏感行業包括：基礎電信運營，跨境水資源開發利用，大規模土地開發，輸電幹線、電網，新聞傳媒等行業。體育、俱樂部、影視等屬不屬於核准範圍，規定中也看不出來。

鼓勵企業走出去投資，這符合的利益，但過快、過猛、虛火過旺，利用中外市場的估值不同進行套利，就把正道走偏走歪了。日本在1990年前後對美國大舉投資就交了慘痛的學費，那還是在日元升值的背景下。

同時，對外投資和任何投資一樣，本身就存在風險。國家審計署近日稱，通過審計石油、中化集團、中船集團等20戶中央企業發現，部分企業投資經營風險管控比較薄弱，具體抽查155項境外業務發現，因投資決策和管理制度不完善、調研論證不充分、風險應對不到位等，有61項形成風險384.91億元人民幣。可見，對外投資中的風險防控，是帶有普遍性的問題。

但是，我們也不能因為對外投資中的問題，就貶損「走出去」的意義，甚至妖魔化「走出去」。追求資金流入和流出的總體平衡，不是進來的越多越好，出去的越少越好。中央財經領導小組第十六次會議指出，加快對外開放步伐，加快建設開放型經濟新體制，這主要是針對外商投資來說的，但新常態下「高水平引進來，大規模走出去」的戰略方針並沒有改變，對外投資的大趨勢也沒有改變。

目前對外投資中的一些「非理性」，要具體問題具體分析，不宜先扣帽子。比如，在國外購買一些「軟實力」資產，這種探索本身是有意義的，美國商品行銷全世界，附加值很高，一個原因是靠好萊塢、NBA等軟實力的「支援」，美國的文化娛樂產業、體育產業在全球放大了美國產品的影響力。「軟實力」在國際競爭中是很重要的。但是，爭購國外的內容製作公司和體育俱樂部，問題往往很大，因為文體內容的競爭很激烈，變幻莫測，投資者也會遭遇很多內容防火牆，無法影響內容的走向，這方面就不如版權合作和項目合作來的穩妥。而有些文體產業公司是渠道型和平台型的，比如院線或重要賽事的運營商，這些投資會更有價值，因為會對產業有更多掌控力，院線一旦形成，重要賽事一旦成熟，就有很高壁壘，難以被替代。

經濟和對外投資出現一些問題不可怕，只要能及時糾正。問題導嚮往往是進步的動力。釋放更多善意，在分析問題的時候更加理性、全面和客觀，這對整個的結構性改革只有好處沒有壞處。現在有一部分輿論充滿極化的猜測，充斥著「逃跑」、「轉移」、「騙局」之聲，這樣的假想和似是而非的邏輯，往往把沒有那麼複雜的問題搞的更複雜，更不可測。舉例來說，商業主體間往往是相互依存的，銀行防風險是對的，但要是企業搶著還你的錢、和你越走越遠，對銀行真是利好嗎？

每個人有更多理性，在狂熱時勇於反思，在低迷時力求客觀，經濟就會有更多理性。對話永遠好過對立。平等的溝通機制和法治化的途徑永遠是解決問題的正途。當我們釋放出更多善意，經濟就能更接近善經濟。這不是放鬆警惕，而是對大時代負責，對經濟的未來負責，對彼此負責。

人工智慧讓我們明白深度學習的重要性。希望我們在看待、理解和處理經濟與公司的問題時，也能不斷提高深度學習的能力。也許，我們在很多方面都需要一場深度學習的革命，而不是一出現問題，就回到簡單化的、非此即彼、帽子橫飛的話語框架里。

商業文明的車輪永遠向前。有的公司堅守初心，慎終如始，因而卓越；有的公司勇於自省，因而超越；有的公司迷途知返，因而重生；有的公司執迷不悟，因而毀滅。而萬千企業家、創業者、經理人、投資者，將從這樣的活生生的現實觀察中，思考自己的命運，改善學習的曲線，不斷向前，不斷出發。

（本文僅代表作者個人觀點）

附讀：式政商關係

題記：歷史上有兩個任人打扮的婢女：一個是歷史，一個是商人

▌一、

三一重工的梁穩根、恆大地產的許家印、阿里的馬雲等諸多商界大佬，都在不同場合表達過類似的態度：我的公司是國家的。

一個香港土生土長的上市公司老總曾與我溝通這個問題，他對一個企業主說這種話百思不得其解：這是一種愛國的固定表達模式嗎？你的企業，怎麼可能是國家的呢？愛國是愛國，產權是產權，李嘉誠永遠也不可能說長和是香港政府的。不單李嘉誠不會說，任何一個再小的小公司老闆也不會說這種邏輯荒誕的話。如果你的企業，隨時可以拿去，誰還會去用心長期經營企業？

我無言以對。未曾身臨其境者，真的可能是永遠無法理解幾千年來政商關係的錯位與糾結，以及商人在邊界模糊的政商兩道行走的戰戰兢兢與如履薄冰。

▌二、

在，權力對商人具有一以貫之的歷史成見。

作為一個2000年中央大一統的帝國，一直都是一個重農抑商的國家，歷代執政者為維持統治，對具備經濟實力的商人階層始終抱有天然的敵意，並進行精心刻意的醜化與打壓，一個長安娼妓容顏衰老后，「老大嫁作商人婦」，還會認為自己虧得荒。而直到新建國多年後，還有「投機倒把」罪。

（老大嫁作商人婦）

在士農工商的嚴格界限劃分中，帝國在千年歷史里非常嚴厲地限制甚至禁止政商的交叉、流動，尋求把商人始終置於一種被支配的邊緣地位，力圖避免非制度化力量在體制外的集結。官家對權力的絕對壟斷和商人在政治上的邊緣地位，導致前者可以對後者進行機會主義性質的掠奪。

在政府願意的時候，行政權可以轉化為事實上的產權，這是兩千年來產權制度的一項基本特徵。

對工商業的壓抑及異化，貫穿於整個兩千年的帝國時期，已儼然成為一種類似胎記般的傳統，官商之間那種沒有契約精神的隨時予取予奪的不對等關係，從來沒有被尖銳地打破過。為免權威受到挑戰，中央集權制度將擁有恆產作為社會的現實與心理紅線，並定期性地將成規模的民間財富暴力打散，以維持在均貧的平衡點上。企業史，被生生演繹成一場政商零和博弈史：財富積累——財富剝奪——財富毀滅——再積累——再剝奪——再毀滅的暴力輪迴中。

史學大師錢穆在《歷代政治得失》中如是總結：「傳統政治上節制資本的政策，從漢到清，都沿襲著。」即使遊歷歐美的孫中山，也將「平均地權，節制資本」納入三民主義中的民生。

為了保全財富及獲取更大的利益，勢如累卵的商人集團「本能」地做出兩個舉措：

第一，產業資本從生產型向消費型轉移，社會經濟成長從而失去創新動力——而這正是17世紀后秉行重商主義的歐洲開始迅速超越的核心原因之一；

第二，力圖躋身壟斷集團，積極向政權尋租——「秦漢以後的歷代商人都把鑽營附庸政治權力作為自己存身和發財的門徑（歷史學者王亞南，1943年）」

也正是這種畸形的官商文化，將多數工商人士拖入一種更為無序、兇險的政商關係的實踐中。小心翼翼行走在政商邊緣，他們的任何成就和他們的軟肋同樣真實得讓人震驚：他們熱愛市場，但又容易被市場之中無厘頭的冷箭所傷；他們脫胎於制度，卻要像神話中的珀爾修斯一樣試圖擺脫宙斯的陰影，他們能在夾縫中成長出一個巨大的商業故事，但因為非市場化的政治風險，商業帝國的垮塌與失敗，往往比成功來得更迅猛和無情。

▌三、

市場傳言，黃光裕在獄中反省，看得最多的書是馮侖的《野蠻生長》，因為書中有一句話，六個字：「離不開，靠不住」。

式政商關係，如同一個神奇的魔咒，一片被認為是少有光亮的灰色地帶，它讓一個個梟雄級的企業家，如黃光裕、張文中、周正毅、顧雛軍、褚時健、仰融、牟其中……紛紛成功又紛紛落馬，它就像深不可測的海水，讓你風平浪靜地航行，領略天地間的美景，但瞬間卻又可能毫不留情地將你打翻。它的每一次發作，都讓身在其中的企業家們矛盾又心寒，從歷史上第一個商人王亥，到呂不韋、沈萬山、胡雪岩，以及孔宋家族，一直到今天，這個矛盾一直糾結著企業家們的心神。他們戰戰兢兢地拿捏著那個距離的尺度，但往往，不是「太近了」，就是「太遠了」。

在一個沒有穩健機制和良性體制架構的環境下，所謂的長袖善舞、巧妙騰挪，與弄巧成拙之間，往往只有一線之隔。

通過把自己和政治人物綁定在一起，只不過把商業市場面對的政治風險，轉化成了政治權力鬥爭中的風險，且由於權力鬥爭的無情而變得更加險惡：一方面，由於進入了對方的核心決策圈，企業家不再有退出的選擇，只能被動地為政治人物的政治利益服務。另一方面，一旦所綁定的政治人物倒台，接踵而來的後果完全可以對企業家構成毀滅性的打擊——從千年前呂不韋的悲慘結局，到晚清「紅頂商人」胡雪岩落寞死去，概莫能外。

在歷史上最出名的富人非沈萬三莫屬，他是歷史上第一個可以稱得上「富可敵國」的人，從《金瓶梅》中潘金蓮反覆說的一句諺語:「南京沈萬三，北京枯柳樹人的名兒，樹的影兒」就可見一斑。《明史》記載朱元璋築南京城，「富民沈秀（萬三）者助築都城三分之一」。

為進一步尋求政治保護並表忠心，築城后沈秀「請犒軍」，這觸動了統治者心中的那根敏感的界限，帝怒曰：匹夫稿天下之軍，亂民也，宜誅之。后諫日，其富敵國，民自不祥。不祥之民，天將誅之，陛下何誅焉！乃釋秀，戌雲南。（《明史馬後傳》）"

但這並不算完。洪武三十一年，為掃除對帝孫朱允炆繼位可能構成任何威脅的政商勢力，朱元璋大開殺戒，找了個借口（坐胡藍黨禍），「連萬三曾孫德全六人，並顧氏一門同日凌遲"(《周庄鎮志》卷六•雜記)，這次沈萬三女婿顧學文一家及沈家近八十餘人被滿門抄斬，並籍沒田產。

清朝首富，「紅頂商人」胡雪岩因左宗棠的賞識並被委以重任，常以亦官亦商的身份來往於寧波、上海等洋人聚集的通商口岸間，並幫助左宗棠解決戰後財政危機等事務。此後，胡雪岩名聲大振，短短几年，家產超千萬，官居二品你，賞穿「黃馬褂」。左宗棠曾讚譽胡雪岩：「你是生逢其時，財色雙收，官居二品，商界知名。」胡雪岩答曰：「我是天從人願，賭博一生，看似風光無盡，實則如履薄冰。」

一語成讖。

光緒九年，左宗棠、李鴻章派系之爭中，其產業受各地官僚競相提款、敲詐勒索而引發資金周轉失靈，受外商排擠，而被迫賤賣，資產去半，並被清政府抄家摘頂。光緒十一年七月，靠山左宗棠即在福州病逝，同年十一月，胡雪岩在貧恨交加中鬱鬱而終。

胡雪岩是個符號：在他死去短短26年後，龐然大物清王朝也轟然倒塌。

作為世界上惟一一個延續兩千多年的中央集權國家，政權對經濟的控制已經形成一種制度與文化的慣性。在跌跌撞撞的歷史進程中，路徑的選擇權始終在各種派別的官僚手中，最為理性、穩健的工商業階層，始終被排斥在決定歷史的權力結構之外。在這種缺乏信用契約的環境中，特有的官僚制度，人際關係成為商業生長的必須土壤，而這種土壤註定了建立其上的商業故事最終都將是海市蜃樓。

胡雪岩通過結交權貴顯要，納粟助賑而富可敵國，但最終也因權貴的倒台而一貧如洗。胡雪岩葬在杭州西郊鸕鶿嶺下的亂石堆中，他曾經擁有的萬貫家財和浮華一生都如浮雲般消失。倒是他精心創下的胡慶餘堂，至今仍以其「戒欺」和「真不二價」的契約傳統矗立在杭州河坊街上。

（紅頂商人胡雪岩）

▌四、

我們回到本文開始那個香港企業家的滿腹疑惑：如果他也像三一重工的梁穩根一樣感受過遭競爭對手時刻監聽，正常工作無法進行，高層會議不得不遠赴崑山進行，且有電話的地方都不敢談及公司機密，以防泄露，兒子遭連續的莫名綁架、海關突然稽查等困擾，他或許就能理解很多企業的政商難言之痛。

毫無疑問，無論梁穩根也罷，許家印也罷，馬雲也罷，他們都是這個國家最聰明、最努力的人之一，他們大都出身草莽，憑著常人不及的天賦與勤奮，在惡劣畸形的社會環境中野蠻生長，創造出了一個又一個商業奇迹，但任他們怎樣縱橫捭闔，他們始終仍擺脫不了身後如影隨形的政商糾結與齟齬。經濟一直行走在政府與市場雙重擴張的軌道上，雙軌上跳舞的企業家，始終面臨被非市場的政治風險吞噬的可能。而為了與之共生下去，幾乎所有企業家都在費盡心思尋找門道，力圖成為處理政商關係的高手——劉永好家族、魯冠球、徐冠巨、梁穩根、尹同耀、吳仁寶、柳傳志、沈文榮、尹明善……，莫不如此。

「作為一個企業家，政治應該是天。」這是全國人大代表、正泰集團董事長南存輝對政治的本能反應。

原江蘇太平洋建設集團董事長嚴介和則這樣總結他的政商之道：「要比政府還要了解政府，才能善於和政府打交道。在政府面前，我們始終扮演的是既聰明、又能幹、更聽話的角色。」在他看來，企業家要讀書，第一本就是政治學：「我認為，如果資金鏈出了問題並不可怕，可怕的是政治鏈出了問題。政治鏈出了問題，企業要破產，老闆要坐牢。」

萬達王健林對如何處理官商關係或者政商關係，總結的是看似矛盾且無法實操的八個字：親近政府，遠離政治。

而首富馬雲，除了公開表達「如果國家需要，會把支付寶獻給國家」外，他對民企與政府之間的微妙關係形象地描述為，「我們一直在談戀愛，但是我們不會結婚」，這和馮侖的「我們和政治家保持精神戀愛，跟國有資本上床」的表達基本異曲同工。

以上幾乎所有表達，都披露了一個共同點：對政治的又愛又怕，以及無法拿捏的尷尬與忐忑。

饒是如此，仍然一批商業傳奇故事在政商磨合中煙消雲散。如果說步鑫生、牟其中、黃光裕是敗於各種形式的政治過近，則華晨的仰融，格林柯爾的顧雛軍，德隆的唐萬新、紅塔的褚時健，則或多或少敗於政治的過於疏離。

正是因為政商道路艱險，導致本應成為社會前進中堅的工商業階層多數傾向埋頭做事，所謂的「在商言商」，淪為社會最虛無的那部分存在。

20歲即被打成右派，入牢獄21年的原重慶政協副主席尹明善曾抱怨，民營企業家階層是一個非常鬆散的群體，很多人更多考慮個人利益，缺乏群體意識，認同感較弱。而有「商業教父」之稱的柳傳志在接受專訪時就乾脆表示：企業家是很軟弱的階層……面對政府部門的不當行為，企業家沒有勇氣，也沒有能力與政府抗衡，只能盡量少受損失。我們只想把企業做好，能夠做多少事做多少事，沒有「以天下為己任」的精神。

（時間的勝利者柳傳志）

作為一種無意識的集體選擇，聰明的企業家們在公共平台躲避利益集結和人際聯動。政商雙方私下採取一種心知肚明、不以法律上場解決的互動，形成一種成本與風險最小化的增長聯盟：企業家為地方政府政績提供經濟數據支持，而政府通過稅費和信貸優惠以及贈予政治頭銜，與之達成某種角色保全。

這讓政商關係會始終處在一種沒有明確界限的模糊狀態中，也註定了雙方的博弈在長期會無限趨向於零和，而非帕累托最優：這就是在人口紅利期過後，我們的經濟左衝右突，也難以找到突破口的核心原因之一——作為現代社會最大生產力的企業家群體行為的創造性、長期性會被最大程度壓抑。

▌尾聲

公元1858年，德國數學家莫比烏斯（Mobius）發現：把一根紙條扭轉180°后，兩頭再粘接起來做成的紙帶圈，具有魔術般的性質：紙帶只有一個面（即單側曲面），一隻小蟲可以爬遍整個曲面而不必跨過它的邊緣。

兩千年來，的行政權與產權，就處在這樣一個詭異的、無障礙的莫比烏斯轉換帶上。

商人圈中備受推崇的兩本「經營寶典」是《紅頂商人胡雪岩》和《傑克•韋爾奇自傳》。但是當韋爾奇這個「世界第一CEO」來佈道時，那些曾自稱是最頂級的追隨者：海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志、春蘭的陶建幸，一個也沒去捧場，因為他們知道韋爾奇那套，在沒用，或者說，至少是現在沒用。

但幸運的是，情況在發生非常積極的變化。

日前，中央政法委書記孟建柱在《人民日報》發表文章，提出對改革開放以來各類企業尤其是民營企業因經營不規範引發的問題，要以歷史和發展的眼光予以看待，嚴格遵循法不溯及既往、罪刑法定、從舊兼從輕等原則公正處理，不盲目翻舊賬。對已過追訴時效的，不再追究。罪與非罪不清的，實行疑罪從無。等等。對孟建柱的文章，有人說是「大赦民企原罪」，有人說是對民企投資意願下降、資本外流的政策對沖，《新京報》社論則如是說：「釋放保護產權善意，從不亂翻舊賬開始」。

而「加快構建新型政商關係」，這句話也出現在了李克強總理所作的《2017年政府工作報告》中。在全國政協十二屆五次會議新聞發布會上，大會新聞發言人王國慶如是強調：去年「親」「清」兩字定調新型政商關係后，已出現了一些新氣象：一是政商雙方都對「親」「清」二字的認同度提高了，二是有了規矩，有的地方還出台了權力清單、責任清單、負面清單，辦事進退有了邊界。

政治的貴政治，經濟的歸經濟，上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。

如能籍此機會，從此奠定符合現代經濟規律與產權要求的新型「親」+「清」政商關係，則國之大幸，經濟之大幸，亦民之大幸。

【作者簡介】

青朴山 | 格隆匯·專欄作者

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