如何看待海底撈被曝后廚衛生出現重大問題？

剛好下午寫了一篇文章

翻車的海底撈，是否還值得信賴？張勇的創業法寶，為何會失效？

今日法制日報的報道，《噁心！暗訪海底撈：老鼠爬進食品櫃 火鍋漏勺掏下水道》將海底撈公司推向了風口浪尖。文章介紹了記者暗訪海底撈四個多月，拍下的各種事實：包括老鼠溜進食品箱、勞動工具和餐具一起清潔、洗碗機內部油污橫飛……看到這些照片，簡直無法想象這是十年來被視為餐飲業奇迹、服務業標杆的海底撈？

筆者就曾經體驗過海底撈驚人的服務，筆者未創業前，一次企業組織團建，我們人數多，分成了三桌，後來服務員告訴我們，因為有一個員工的失誤，其實我們有一桌用戶的桌早就被預定出去，不得不調我們的位置。為了抱歉，海底撈給我們免單，我們的隔壁兩桌的同事，就起鬨說為何他們可以免單啊，海底撈馬上宣布，我們20多人全部免單。這個事情讓我記憶極其深刻，以至於出這樣的新聞，第一反應是別人黑海底撈。要說在品牌的價值，海底撈的品牌價值絕對高過谷歌，谷歌要喊出自己不作惡作為價值觀，海底撈都不用喊，你都會相信他。

可是我們在新聞事件里看到的卻是：「近日，有記者在海底撈兩家門店暗訪4個月後爆出如上情形。當他向工作人員建議不要把工具和餐具混在一起時，工作人員說：「做好你自己的事情就好。」 海底撈的秀破滅了？員工怎麼了？他們的付出和奉獻精神，怎麼在顧客、老闆看不到的地方就消失的無影無蹤了，海底撈可是消費者敢把孩子交到他們手中的企業啊。

同情的人當然可以說，沒有誰家的后廚經得起檢驗，就連潔癖的日本人都做不到。可是我們忍不住要問一個問題，那就是標榜為地球已經阻止不了的海底撈，為何會倒在餐飲服務的底線面前。很多年前，黃鐵鷹的一本《海底撈你學不會》更是將海底撈的運營規則與人事制度捧上了神壇。其中包括的重賞思想：用一店利潤全部用來激勵奮鬥者，尊重人性：照顧員工、理解員工，提高職業榮譽感都成為了業界學習的榜樣。甚至當紅辣子雞小米公司，都把海底撈視為目標，把海底撈看成和同仁堂一樣重要的企業。

然而海底撈還是從神壇掉下來了，我們忍不住要問，海底撈到底怎麼了？

1、快速增長導致的後遺症，管理瓶頸和模式瓶頸的總爆發，這是根本原因。根據中金公司的研報顯示截至到2017年的6 月末，國內海底撈數量從年初的169 家增長至190 家，而2016 年上半年僅有150 家店。中金預計，到今年底，全國海底撈店的數量有望達到215 家，年增長率接近25%。可以說消費者用自己的健康和胃，把海底撈推向了財富之巔！

海底撈是服務業，快速增長意味著要充分挖掘現有的模式潛力、人力潛力和資金潛力，並積極向社會吸收人力資源在內的多種資源。培訓跟得不跟得上，監管體系跟不跟得上，這些都是問題。今年年初的時候，我投資圈的朋友都在說，這樣快速的發展，肯定會有資金壓力，因為快速開店，押資金太厲害，但是他想不到海底撈最多的隱患先從管理這一端爆發出來。

海底撈在業績壓力面前，很難保證舊有的服務質量。

毛主席有句老話：善抓主要矛盾。這雖然帶來了敢想敢幹，不猶豫的一代人，但是也會被歪解釋為，根本不抓次要矛盾，然後我們就看見了經典的辯證法式演變，次要矛盾轉身一變，變成住了主要矛盾。

歷史上，阿里巴巴就曾經因為業績增長過快，導致每一年雙十一都出現了大面積爆倉和物流管理問題，以至於給了京東爆發的機會。第一次世界大戰時期，沙俄軍隊裝備嚴重不足，曾經命令幾個士兵共用一條槍，另一個人配備棍棒或者軍刀，再沙俄看來，殺人是主要矛盾，其次才是裝備補給和軍人戰鬥力的問題。

我們真心希望海底撈不要為了速度而速度，不要忘記他能有今天的核心原因：以客戶為核心。

2、意識形態的衰落。《基業長青》的作者柯林斯和波勒斯描述的高瞻遠矚公司的四個特點：熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合和精英主義。海底撈的文化建設的核心是給普通服務員以使命感、幸福感、獲得感，讓他們明白服務和自己的幸福之間的緊密關係。

然而，意識形態就像一首歌，它可能會流行，也會被遺忘。隨著海底撈的快速擴張，新員工的不斷湧入，培訓和文化自身的完善是否能跟得上，已經成為海底撈的問題。

海底撈暴露出食品安全問題，幸運的是它真的長大了，小公司才沒有人關注，然而不幸的是，這一家公司變成什麼樣子，早已不是張勇最初的願景所能掌控的。

公司必須找到新的方法和方式去對待這種管理的失控狀態。海底撈的文化強大，在於當公司沒有規範動作，且用戶有需求時，員工會基於這種文化，自行發明創造，形成服務。比如，員工覺得客戶不喜歡手機沾上油污，會給帶手機的用戶一個塑料袋，不喜歡頭髮干擾吃飯，會給用戶塞一個發卡，客戶泊車停不進去，員工會幾十人，用人工把車挪到車位上去……少就是多，核心不滅，服務永恆。但是當核心文化無法深入到每一個員工的心理時，如何把控住員工，讓其不做惡，就成了重要的管理智慧了。

目前來看，有兩種方法：

第一，進化意識形態。歷史上不少公司都會更改和修正自己公司的價值觀體系，甚至願景目標。來適應新的時代主題。就像經濟發展替代階級鬥爭，就像互聯網思維替代傳統工廠邏輯。海底撈的思想和標準建設不應該停滯，而應該永遠向前。這一塊應該是它最大的投資，而不是最大的成本。事實上海底撈有自己的培訓公司，來指導別的行業做服務，這只是投資產生的收益之一，最主要的還是要影響自己，讓自己繼續強大，不斷走下去。

第二，完善成文制度和配套的監察與激勵制度。意識形態的演變是漫長探索的結果，而成文制度則提供了行為標準。很多年前，很多人批評海底撈的服務不再親切，更像是機械動作，作秀給用戶看。其實我們都錯了。該標準化的地方，應該標準化，比如后廚管理，供應鏈，這些涉及餐飲業底線的地帶。美國西南航空公司認為自己的使命是提供最廉價的美國機票，因此它的kpi中把是否提供了最廉價的機票，視為考核指標，而它的服務雖然同樣性感和有趣，但是並不是最重要的指標。當然針對不同的角色，設定的指標也不再相同。比如機長的標準和空姐的標準顯然是不一樣的。海底撈事件的背後，不是制度考核的缺失，就是監控出了問題。

第三，人力制度要重新規劃。先研究問題，看看那一個環節出了問題，是招聘的問題，還是培訓的問題，還是監督的問題。我曾經遇到一個河北的餐飲老闆，他的問題是大量啟用河北某地的村民做自己的員工，結果店裡的錢被偷了都不知道，因為大家互相包庇，很麻煩。後來，他直接併購了隔壁城市的餐飲公司，讓兩邊的管理人員，互通互調，雖然出現了更多問題，但是地方化的問題，總算是打破了。只是凝聚力建設是一個漫長的過程。

3、激勵制度要修正了。海底撈過去的激勵制度，非常依賴業績表現。做的也確實大方，比如完成業績指標的店鋪，該店員工可以分享該店全部利潤這樣的驚人獎勵。這極大地釋放了生產積極性，但是也帶來了一個問題。銷售好，就一定服務好？日本的小野二郎先生的銷售額估計不足海底撈的百萬分之一吧，但是人家的服務卻是天下一絕。

但過分追求業績指標，就容易出現片面追求的問題。當年一切以經濟建設為中心的目標樹立后，不少地方政府為了gdp，傷害老百姓的事情，可沒少干。前些日子，華大基因董事長汪健痛斥相關利益集團，為了點滴產業利益，不顧百姓身體健康，不推動新的醫療方式的視頻在朋友圈瘋狂轉發。這些年高企的房價和土地財政基本上都少不了干係……

怎麼辦？豐富評價標準，科學化各種指標，將用戶體驗等多項指標納入到評估體系裡頭去。用更多手段去豐富激勵體系，不再依靠單一指標（單店業績）去評估員工的工作。

我們希望海底撈，希望張勇先生能勇敢接受這些現實，海底撈的品牌雖然光明，但是也容易抹上陰影。

忍不住該海底撈贊一個。

下午總算擠進了海底撈的官網。

看到了海底撈的公告界面。

發現海底撈一直在食品安全方面做了大量的工作，這不是今天臨時添加的。

難怪海底撈今天早上用微博發佈道歉信時，要大家看公告去官網，原來是因為這個。

打開任何一個鏈接，都能看到海底撈嚴格的監管到了什麼程度。餐飲業的管理難度確實太高了。

最後，我很清楚我的文章對於海底撈沒有任何價值，這家公司確實了不起。如此強大和警惕。公告信息 - 海底撈火鍋