華為如何面對競爭？輪值CEO徐直軍說：越猛烈越好

4月11日，華為分析師大會（HAS2017）在深圳舉行。按照慣例，徐直軍、徐文偉、丁芸等幾位華為高管面對分析師、記者解讀了過去一年華為財報的各項數據和對未來的前瞻與目標。

但每屆分析師大會最精彩的部分並不是PPT展示雄厚的技術實力和靚麗的財報數字環節，而是華為輪值CEO徐直軍在上午現場接受Q&A的那1個小時。每次徐直軍自由奔放、莫名自帶幽默感並一臉嚴肅的回答都會為媒體的寫作貢獻不少素材。這次也不例外。

就在3月31日，華為剛剛發布了2016年財報，去年實現銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%；凈利潤371億元，同比增長0.4%。

在被問到去年的凈利潤為什麼僅增長了0.4%——自2013年以來一直保持兩位數增長——時，徐直軍顧左右而言他，提醒外界關注華為每年的研發投入。

2016年，華為研發投入764億元（約合111億美元），同比增長28%，這也是華為的研發投入首次超過100億美元，並擠進全球科技企業前五，超過蘋果的研發投入：去年三星研發投入為140億美元、英特爾121億美元、谷歌120億美元、微軟119億美元、華為110億美元、蘋果100億美元。

徐直軍表示：「未來我們每年的投資規模將保持在100億 - 200億美元，從而保證華為在數字化社會、智能化社會不掉隊。」

美國市場一直是華為比較尷尬的現實問題，但每次無論是分析師還是媒體似乎都揪著這個問題不放。有媒體問徐直軍美國針對華為的最新調查情況以及華為在美國市場的策略。

徐直軍的回答非常像國務院或部委的發言人，非常官方：「我真沒有聽到任何有關的調查情況。對華為來說，在美國我們的戰略和定位都沒有發生變化。華為的三塊業務都存在，運營商市場不是我們關注的重點，企業市場我們會一步步發展，終端暫時不是我們的重點，但長遠會是。」

而另一邊，作為華為收入構成中最大的單一市場，市場對華為的重要性不言而喻，日前有媒體報道稱，今年第一季度，華為創始人任正非74天見了6個省的省委書記，平均每隔12天，任正非就會與一位省委書記見面，並且每到一處就會與當地政府達成戰略合作……

徐直軍對此解釋道：「華為與政府的合作很簡單，兩種模式：一是我們提供產品給合作夥伴，合作夥伴提供服務給政府；而是我們用雲服務的方式直接給政府客戶提供計算能力。」

競爭

徐直軍認為華為的公有雲有三個突出優勢：

1)有強大的線下系統和生態，以面向客戶；

2)多年的與全球運營商合作基礎，能解決每個市場的准入及各方面問題；

3)全球化的強大研發能力。

而談及與亞馬遜AWS、微軟Azure的競爭，徐直軍坦率地說：「他們在發達市場已經佔據了優勢地位，我們在歐洲市場，主要通過與電信運營商共同發展本地化可信賴安全的雲服務。而發展家是華為的優勢，因為我們在這些國家有廣泛長期的存在。我們會和AWS、微軟雲等長期競爭與共存。」

值得注意的是，國內的阿里雲和騰訊雲連續多個季度取得了三位數增長。雲計算已經成為各大企業的兵家必爭之地。

當然，擺在華為面前的還有很多問題，比如：

如何面對IBM、Oracle等IT廠商的競爭？徐直軍表示歡迎競爭，並且競爭越激烈越好，他說：

「在電信運營商市場，我們和IT服務廠商是合作夥伴，我們提供產品。電信運營商的IT系統是生產系統，定製開發工作量很大，變化很大；BES很難面向其它行業複製。在電信運營商轉型上，我希望IT廠商來得更猛，競爭更猛烈，投資更大。我們通過和IT廠商的競爭與合作，幫助運營商數字化互聯網化，在面對OTT競爭時更敏捷，滿足客戶需求。

華為是運營商的最大利益既得者，我們希望幫助運營商數字化轉型，使得他們能勝出，這是我們的戰略。所有運營商不希望CRM轉型，華為希望挑選幾個有意願的運營商打造成標杆，實實在在展現轉型的好處，吸引更多運營商來轉型。我們未來和所有IT廠商既有競爭又有合作。」

5G

關於5G何時才會商用，徐直軍說：「3GPP全5G標準在2019年凍結，因此在2020年商用是比較合適的。少量國家有一些特殊需求，做了簡化版本，2018年就能商用。」

他還喊話電信運營商：「華為投資5G不代表不投資3G、4G，事實上華為大量投資仍在3G、4G市場。我不相信在移動通信這麼複雜的市場上還能有新的玩家冒出來。移動市場很特別，它的競爭不來自於新技術，而來自於你過去的技術做得怎麼樣。如果在3G、4G市場上沒有強有力的技術競爭優勢，想在5G時代成功很有挑戰，既有的玩家也不能躺著睡大覺。」

轉型

最後，讓我們把目光轉移到華為的戰略轉型上。

「華為內部項目不是太少而是太多，我們的整個目標是把IT架構轉向雲架構，把應用儘可能遷移到雲上，把供應鏈系統變成在線的，可以直接下訂單和交易的系統，把整個軟體變成cloud-native的開發模式。」徐直軍告訴記者。

但他也坦言華為在數字化轉型的過程中充滿挑戰：「我們（轉型）遇到的挑戰和阻力不會比運營商小，但我們的戰略是清晰的——必須把自己數字化，才能使客戶數字化。比如我們做智能手機業務就面向線上線下衝突，我們後來把線上模式弄明白了，我們的互聯網品牌榮耀已經成為線上最大的品牌，我們不僅學會了怎麼在線上賣手機還做了創新。」

他認為，數字化轉型關鍵在行動而不是討論。