原點學習社 | 陳春花：管理者為什麼要成為企業的佈道者？

導語管理者就應該把自己的能量傳遞出去，並喚醒每一位成員的能量。

互聯時代所具有的不確定性，使得組織成員會受到很多信息的干擾，員工價值觀的多元化，讓組織管理也遭遇到前所未有的外部影響，一些是正向的，一些是負向的，還有一些似是而非的，這就需要領導者能夠讓組織成員明確並獲得堅定的價值判斷。在和每個人交流的時候，尋找每個人的正能量，愛默生說過：「缺少熱情不可能成就偉業。」而對於員工熱情的激發，正是領導人需要做到的事情。

對於組織所要面對的不確定性和變化的複雜性，要求領導者具備堅定的信念和明確的價值判斷。我有幸與新希望集團創始人劉永好董事長共同工作幾年，讓我可以看到他如何面對變化，明確而堅定的立場。面對互聯網對傳統企業的衝擊和挑戰，永好董事長在集團內部會議上明確指出：「我們必須全面擁抱互聯網」，在他看來，農業是最古老的產業，所以需要走一條創新、變革之路。

當我去帶領一家接近7萬人的公司做轉型的時候，內心深知需要與大家上下同欲，才可共同去面對挑戰而贏得新的機會，無論是組織轉型、業務轉型以及產品與技術的創新，每一次變化，都蘊含了一個關於未來增長趨勢的信息；如果能夠不拘泥於我們每個人原有的經驗和習慣，不拘泥於我們原有的核心競爭力，以新的視角來看待變化，就能夠抓住這個信息，找到可以增長的機會。

但是，由於這些新的增長機會是與變化相伴，人們的第一反應通常是抵觸或者無法適應，甚至感覺到是對自己的挑戰。此時就要求領導者，能夠給予人們幫助，讓大家可以從內心恐懼和迴避中脫離出來，感受到主動擁抱變化所帶來的美好。這需要企業管理者首先自己感知到變化，並能夠把對於變化的認知傳遞到公司的業務模式和團隊成員當中，這需要企業管理者自己能夠灌輸和傳播，以驅動變化，如果做不到這一點，企業就會被變化所淘汰。

很多年前，我非常喜歡諾基亞公司，自己多次在課程中講述諾基亞公司的案例，我也曾是諾基亞手機的忠實用戶，坦白講，我是因為喬布斯去世，為了紀念他我才更換為蘋果手機，但是沒有想到更換了蘋果手機之後，我就徹底放棄了諾基亞手機。在過去十四年裡，諾基亞一直是手機行業全球第一的企業，也是全球最為成功的企業之一，諾基亞開創的「科技以人為本」的技術理念和業務模式，一舉奠定了其劃時代的偉業。

我曾經在很多場合講述過諾基亞的案例，因為諾基亞能夠敏銳地洞察模擬技術轉換為數字技術的變化，同時能夠真正以顧客為根本，所以諾基亞讓技術與製造效能充分發揮，同時讓顧客價值得到充分體現，因為諾基亞，移動手機成為人們最便捷的溝通方式，2008年雖然遭遇金融危機，但是諾基亞人依然可以驕傲地說：此時此刻，全球9億人因為諾基亞溝通無障礙。

但是到2013年的第一季度，諾基亞卻停滯不前了，蘋果的出現，讓這個行業進入到一個全新的發展模式，最根本的是整個行業開始發生根本性的變化，手機不再僅僅是通信產品，反而成為智能終端。但是這個時期的諾加壓並沒有做出實質性的改變。再加上三星利用本身就具備成本優勢的能力，加上全新的市場布局以及創新能力的拓展，更重要的是三星迎頭趕上智能終端這個行業屬性，三星成功超過諾基亞，奪得了全球市場手機份額第一的業績。反觀這個時候的諾基亞，我真的看不出它做出了什麼應對和改變的策略。

管理者做一個佈道者，就是不斷地讓成員可以意識到危機，可以觀察到變化，可以尋找到自己的價值判斷，並能夠清晰地指引行動，並帶來變化。最可惜的是諾基亞的管理者並沒有成為佈道者，他們似乎並沒有意識到這種變化意味著什麼，他們好像真的不知道：過去賴以安身立命的核心競爭力已經變得無足輕重。所以他們並沒有為變化做出選擇，也沒有帶領團隊成員去理解和接受這種變化，最終的結局是諾基亞出局。

稻盛和夫講過一個篷馬車隊隊長的故事，稻盛先生說：「篷馬車隊隊長身上所體現的領導者的第二項重要的資質是：『明確地描述目標並實現目標』。篷馬車隊從東部出發時，要在美國廣闊的西部大地上各自確定到達的目標。要求隊長把全隊成員安全地帶領到這個目的地。但是，那是連地圖也沒有的、人跡未至的土地。而且篷馬車隊前行的道路上充滿著艱難險阻：險峻的山嶽和連綿的沙漠阻擋著去路；也會遭遇狼群和美洲獅等猛獸的襲擊；同時還要同原住民印第安人作戰。面對這重重困難而絕不迷失和放棄目標，叱吒激勵車隊成員，率領團隊達至目的地。這就是篷馬車隊隊長的任務。」

我喜歡這個篷馬車隊隊長，他能夠把目標以及自己對所有問題的判斷和選擇，都滿腔熱情地向部下們訴說，他能夠灌輸堅定的信念並讓成員激情燃燒，直至達成任務。我也喜歡稻盛先生把這一過程稱之為「能量轉移」。的確，管理者就應該把自己的能量傳遞出去，並喚醒每一位成員的能量。（本文完）