蘭西奧尼 | 組織健康勝過一切

任何公司都能獲得的最大優勢是組織健康，但大部分領導者往往會忽視組織健康，儘管它非常簡單，而且是免費的，任何想要它的人都能夠得到它。如果這聽起來很荒謬，也許吧。那些聰明人為什麼會忽視如此強大而又唾手可得的東西？

屈尊於偉大

我在參加一個客戶的領導層會議時坐在首席執行官的旁邊。這不是一家普通的企業。它曾經是，而且現在仍然是我所知道的最健康的組織之一，也是過去50年來美國最成功的企業之一。在一個被經濟危機、顧客不滿和勞資糾紛所困擾的行業里，這家了不起的企業長期以來都保持著增長並取得了經濟上的成功，更不用說近乎狂熱的顧客忠誠度了。而且這家企業的員工都熱愛他們的工作、他們的顧客，還有他們的領導。與同行業的其他企業相比，這家企業取得的成績似乎是不可思議的。

我坐在那裡聽一個接一個的領導做陳述，每個人都在強調使這一組織如此健康的不同尋常和非正式活動。我側過身，輕聲問首席執行官：「你們的競爭對手為什麼不做這些事情？」

幾秒鐘后，他幾乎帶著悲傷的語氣低聲說：「我相信他們不屑於此。」

我找到了答案。

三個偏見

儘管組織健康（稍後會給它下定義）有著不可否認的力量，很多領導者卻很難接受它，因為他們覺得自己太忙，更善於分析工作，沒必要為此而分心。換句話說，他們覺得這有失他們的身份。

從某種程度上講，這也不能怪他們。在參加了無數次外出靜思會之後，即便最開明的領導者也開始懷疑看起來或聽起來過於煽情的任何東西。再加上企業文化已經淪為表面現象，如時髦的辦公設備、員工瑜伽課程以及可帶狗上班的規章，難怪很多領導者對與組織發展相關的大部分東西都變得懷疑，甚至不屑。

這是多麼遺憾的事情，因為組織健康一點也不煽情，它要比單純的文化範圍更廣、更重要。它不是肉和土豆（主菜）的配菜或調味劑，而是用來盛主菜的盤子。

組織健康為戰略、金融、營銷、技術和組織中所發生的一切提供了環境，所以它是決定組織成敗的最重要的因素。它比人才重要，比知識重要，比創新重要。

不過要充分利用組織健康的力量，領導者首先必須能夠克服妨礙他們接受組織健康理念的三個偏見。

1. 複雜偏見

組織健康如此簡單、易得，很多領導者很難把它看作獲得有意義的優勢的真正機會。畢竟，它並不需要超凡的智力，只需要超出一般水平的勇氣、堅持和常識。在這個時代，我們認為差別和明顯的改善只能在複雜中找到，受過良好教育的高管很難接受如此簡單、直接的東西。

2. 腎上腺素偏見

成為一個健康的組織需要一點時間。遺憾的是，很多與我打過交道的領導者長期受腎上腺素成癮困擾，他們似乎熱衷於每天忙碌的工作和組織內部的滅火。好像他們很害怕慢下來，害怕處理非常重要，表面看起來卻不是特別緊急的事情。這看起來很簡單，不過仍然是很多功能失調的組織所面臨的一大障礙，它們的領導者不懂得賽車手的格言：要想開快，必須先放慢速度。

3. 量化偏見

成為健康組織的好處儘管很多，卻很難準確地量化。組織健康滲透到公司的方方面面，單獨並準確衡量任何一個變數對效益的影響幾乎不可能做到。當然，這並不是說影響不是真實、有形和巨大的，我們只是需要一定水平的信念和直覺，而這正是很多過於注重分析的領導者很難接受的。

當然，即便領導者能夠克服這些偏見，還有另一個原因可能妨礙他們利用組織健康的力量，這也是促使我寫這本書的原因：組織健康從來沒有作為一種簡單、綜合和實用的原則呈現。

一旦組織健康被正確理解，並被放到合適的環境中，它將超越工作中其他所有的原則，成為獲得競爭優勢的最大機會。

我確信，一旦組織健康被正確理解，並被放到合適的環境中，它將超越工作中其他所有的原則，成為獲得競爭優勢的最大機會。

那麼組織健康到底是什麼呢？

你或許從來沒有問過這個問題。

了解組織健康

從根本上看，組織健康是關於完整性的，不過不是我們平時所定義的倫理或道德層面的完整性。當一個組織保持完整、協調和一致時，也就是說，當它的管理、運營、戰略和文化實現有效的整合時，它就具備了完整性，也就是健康的。

如果這一解釋對你來講有點模糊（對我來講是這樣的），可以這樣去想。每當向潛在客戶或一屋子的高管介紹組織健康時，我首先都會拿它與他們更熟悉的東西做對比。我的解釋是，任何想最大化其成功的組織必須具備兩個基本素質：一是聰明，二是健康。

聰明的組織擅長那些經典的基礎業務（如戰略、營銷、財務和技術），這些是我眼中的決策科學。

當我在美國貝恩諮詢公司（Bain & Company）開始自己的職業生涯時，我們通過研究和分析幫助客戶在這些方面做出更明智、更好的決策。在這個行業中但凡有一點經驗的人，都不會否認這些追求對一個組織成功的重要性，而且他們也不應該否認。

不過，聰明只是等式的一半。但不知何故，聰明幾乎佔據了大部分領導者的所有時間、精力和注意力。等式的另一半，往往被忽視的另一半是健康。

判斷健康的好方法是在一個組織中尋找能夠顯示其健康的跡象，其中包括最少的辦公室政治和混亂、高漲的士氣和高效率、優秀員工的低流失率。

成功的兩個條件

聰明：戰略、營銷、財務、技術

健康：最少的辦公室政治、最少的混亂、高漲的士氣、高效率、優秀員工的低流失率

每當我給領導者列出這些特質時，通常會得到下面的一種反應，有時候是兩種：他們往往會緊張，甚至有點愧疚地笑；或者只是嘆氣，就像父母聽到別人家的孩子非常聽話時的反應。無論哪種反應，他們都好像在想：「這不是很好嗎？」或「您能想象嗎？」

尤其令人吃驚的是，聽我說這番話的所有領導，甚至是疑心最重的領導，也不會否認如果他們的公司具備一個健康公司的特質，它將發生改變。他們從來不會把它看作軟弱或過於煽情的東西，而是很快認識到缺乏健康與整體業績之間的聯繫。所以我們就會想當然地認為，這些領導者回到他們的公司后，會把他們的很大一部分時間、精力和注意力都投入組織健康中去。

不過，我發現即便是最善意的領導者回到工作崗位后也往往會移向等式中「聰明」的那一邊，在營銷、戰略和財務等方面做調整。他們為什麼會做出如此荒謬的事情？

光線更好

對這一奇怪現象的最好的解釋源於我小時候看過的一個喜劇小說，那是《我愛露西》（I Love Lucy）中的一個情節。

瑞奇，露西的丈夫，一天他下班回來看到妻子正在客廳的地板上爬來爬去。他問她在做什麼。

「我在找我的耳環。」露西回答。

瑞奇問她：「是在客廳里丟的嗎？」

她搖了搖頭，「不，是在卧室里丟的，但這裡光線更好。」

這就是答案。

大多數領導者喜歡在「光線更好」的地方尋找答案，因為他們在那裡感覺更舒適。可衡量、客觀和數據驅動的組織智能（等式中「聰明」的另一邊）世界中的光線當然要比更難處理、更不可預知的組織健康世界中的光線要好。

研究電子表格、甘特圖和財務報表是相對安全、可預測的，也是大多數高管喜歡做的事情。這就是他們一直以來接受的訓練，也是讓他們感覺舒適的地方。他們總是不惜一切代價避免主觀的對話，因為這樣的對話很容易變得情緒化和尷尬。組織健康當然預示著主觀和尷尬對話的風險。

這就是如此多的領導者，即便承認辦公室政治和混亂讓他們的組織苦不堪言時，仍然以更傳統的原則進行調整的原因。遺憾的是，他們在這些方面發現的獲得改善和競爭優勢的機會是漸進式的或轉瞬即逝的。

的確，業務中的傳統方面（財務、營銷和戰略）存在的優勢儘管得到了全部的關注，確實漸進式的或轉瞬即逝的。這個信息無處不在、納秒級技術交換的世界中，基於情報或知識來保持競爭優勢要比以往任何時候都難。現在的信息換手太快了，公司甚至是整個行業的運轉速度，要比我們想象的快得多。

許可證

所以說，「聰明」（儘管很重要）已經成為一種商品。它只是一個許可證，是實現成功的一個最低標準。當然，它不足以帶來有意義、可持續的長期競爭優勢。

事實上，在我見到的組織中幾乎從來沒有缺乏信息、專業技能或行業知識等問題。20年來，我幾乎為所有行業的客戶提供過諮詢服務，在我接觸過的領導者當中，對業務了解不足的人少之又少。現在的大部分組織擁有的信息、技能和知識是綽綽有餘的，他們缺少的是組織健康。

成功的企業與平庸或不成功的企業對未來發展影響的差異，與它們所擁有的知識或聰明程度關係不大，而與企業的健康程度直接相關。

這點值得重申。

與首席執行官及高管團隊打過20多年的交道之後，我已經非常肯定：成功的企業與平庸或不成功的企業對未來發展影響的差異，與它們所擁有的知識或聰明程度關係不大，而與企業的健康程度直接相關。

如果你想駁斥這一觀點，可以這樣想。儘管前面剛剛說過在我見過的領導者當中缺乏知識、技能或信息的少之又少，而我卻見過很多讓人頭疼的領導者。他們所在的團隊和組織中的文化太不健康，無法為企業的成功發展提供足夠的支持。我一次又一次地看到「聰明」的企業遭遇失敗，儘管它們擁有豐富的知識和戰略資產。

這並不是說聰明不重要，聰明當然是重要的。但如果有人非要問我在組織的聰明和健康這兩個特質中，哪個應該被放在第一位的話，我會毫不猶豫地說健康顯然是第一位的。

健康勝過聰明

一個健康的組織一定會變得越來越聰明。這是因為在健康組織中工作的人，從領導者開始，會相互學習，識別關鍵問題，並能夠從錯誤中快速恢復。沒有辦公室政治和混亂的妨礙，他們能夠比功能失調和搞辦公室政治的競爭對手更快地從問題中恢復過來，並齊心協力地解決問題。此外，他們也為員工創造了同樣的環境。

相比之下，聰明的組織似乎不能憑藉他們的智力變得更加健康。事實可能剛好相反，因為以專業知識和智力為榮的領導者往往不願意承認自己的缺點，也不願意向同行學習。他們很難做到開誠布公，導致他們無法從錯誤中快速恢復，同時也加劇了辦公室政治和混亂。這當然不是說聰明不可取，只是說明聰明沒有為健康提供得天獨厚的優勢。

家庭中也存在同樣的現象。健康的家庭（在這樣的家庭中，父母給孩子的是原則、愛和時間）總是在不斷成長，即便他們缺乏能夠用錢買來的很多優勢和資源。而不健康的家庭，沒有原則和無條件的愛，總是遇到各種各樣的困難，即便他們有錢、有老師、教練和技術。

取得進步和成功的關鍵要素不是知識或資源，儘管這些很有用。實際上，真正重要的是環境的健康。考慮這樣兩種情況：有兩個孩子，你要為其中一個孩子的未來下賭注，一個是在健全的家庭，由關愛的父母養大，而另一個孩子在冷漠和不健全的家庭中長大。你肯定會選擇前者，無論他們周圍的資源是什麼樣的。同樣的道理也適用於組織。

乘數效應

還有一個證據能夠證明健康比聰明更重要。作為顧問，在我的職業生涯中，我與很多偉大並健康的公司打過交道，它們的領導者是從不太出名的大學畢業的——這些人承認自己的智力水平只比平均水平高一點點。當這些公司做出比競爭對手更明智的決策時，記者和行業分析師總是錯誤地把他們的成功歸結為他們的智力。而實際情況是，這些公司並不比競爭對手聰明，他們只是利用了自己擁有的智力，並且沒有讓功能障礙、自負和辦公室政治成為他們的絆腳石。

另一方面，我也看到很多公司的領導者是頂級大學的高材生，他們擁有高智商、豐富的經驗和行業知識，不過他們卻最終失敗了，因為他們不會有效地利用這一切。在這些失敗的案例中，幾乎都是辦公室政治、行為失調和不一致害了他們，導致他們做出事後看來非常明顯的戰略和戰術錯誤。記者和分析師似乎總是想不通這些高管「怎麼會這麼愚蠢」，他們又錯誤地把這些糟糕的決策歸結為智力不足。他們沒有看到真正的不足。導致聰明人做出愚蠢決策的是組織健康的缺乏。

大部分組織只利用了他們所擁有的知識、經驗和知識資本的一小部分，而健康的組織幾乎利用了所有這些資源。

所以，看待組織健康的一種很好的方式（領導者似乎樂於接受的方式）是把它看作智力的乘數。組織越健康，它能夠開發和利用的智力就越多。大部分組織幾乎利用了所有這些資源。這是他們比不健康的競爭對手更有優勢的一個重要原因。

我已經談到了妨礙如此多的領導者接受組織健康的力量的三個偏見。

不健康的代價

曾經在不健康的組織中工作過的任何人（幾乎所有人都有過這樣的經歷）都知道辦公室政治、功能障礙、混亂和官僚作風會讓人苦不堪言。儘管我們喜歡拿這些糟糕的事情開玩笑，不容否認，它們也讓我們付出了沉重的代價。

組織的不健康帶來的經濟損失是不可否認的：資源和時間的浪費、生產率的下降、員工流失率的提高、客戶流失。組織由於這些問題造成的損失，以及解決這些問題所耗費的金錢是驚人的。

這還只是問題的開始。當一個組織的領導者彼此不再真誠時，當他們把自己部門或自身利益凌駕於更大的組織之上時，當他們對「什麼是真正重要的」這一問題產生分歧或感到困惑時，他們會給組織中的成員帶來真正的痛苦，他們自己也會被這種痛苦所折磨。

除了對組織本身的影響，不健康的組織還有更大的社會影響。在不健康的組織中工作的人最終會覺得工作是一份苦差事。他們覺得成功的希望渺茫，更糟糕的是，他們會覺得一切都無法掌控。這會熄滅他們心中的希望之火，傷害他們的自尊，而這一切又會從他們工作的公司滲透到他們的家庭生活中去，從而導致更深層的個人問題，造成多年都揮之不去的陰影。這簡直是悲劇，而且是完全可以避免的悲劇。

我指出這一切只是希望我們不要低估組織不健康的影響，更重要的是，為了讓我們能夠充分把握眼前的機會。把不健康的組織變成健康的組織，不但會帶來巨大的競爭優勢，提高效益，還能夠給在組織中工作的人們的生活帶來真正的改變。對於領導這一切的領導者來講，這是最有意義、回報最大的事業。

組織健康四原則模型

組織不是以一種線性的、有序的方式變的健康的。與建立婚姻或家庭一樣，這是一個混亂的過程，它要求同時做幾件事情，而且必須持之以恆。不過，這個混亂的過程可以分為4個簡單的原則。

原則1：建立一個有凝聚力的領導團隊

如果組織的領導者在5個基本方面缺乏行為上的凝聚力（建立信任、掌控衝突、兌現承諾、承擔責任、關注結果），組織就不可能健康。在任何組織中，從公司到公司內的一個部門，從小心的初創企業到教堂或學校，領導層的功能失調和缺乏凝聚力必然導致整個組織的不健康。

原則2：建立明確性

除了行為上的凝聚力，一個健康組織的領導團隊必須能夠達成共識，並在6個簡單卻非常重要的問題上達成一致意見（我們為什麼存在？我們該如何表現？我們做什麼？我們如何實現成功？目前最重要的是什麼？誰必須做什麼？）。在這些基本的問題上，領導者之間不能有分歧。

原則3：不斷傳達明確性

一旦領導團隊建立了行為凝聚力並在基本問題上達成了明確的一致意見，就必須明確、反覆、熱情和反覆（此處不是語誤）地將這些問題的答案傳達給員工。談到強化明確性，再反覆強調也不為過。

原則4：強化明確性

最後，要想讓一個組織長期保持健康，其領導者必須建立一些重要的非官僚系統，在每個涉及人的程序中強化明確性。每項政策、每個項目、每項活動都是為了提醒員工什麼是真正重要的。