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國內主題樂園「文旅+地產」模式的反思

國內主題樂園「文旅+地產」模式的反思

□融通內需驅動基金經理 林清源

這幾天很火爆的新聞之一是萬達把旗下的文旅和酒店資產以600多億元打包賣給了融創,雖然這些資產在出售之後仍由萬達運營,但也挺出乎意料的。把時間稍微往前看,就在2016年5月,萬達似乎還在打造自己的文化帝國,萬達王健林曾表示:「有萬達在,上海迪士尼20年贏不了利」。這番話當時把迪士尼打得一臉懵,迪士尼CEO羅伯特艾格回應稱:「我被王健林這種言論的態度以及內容逗樂了。」事實上,上海迪士尼開業僅一年就實現了盈利。那麼,迪士尼靠什麼賺錢?國內主題樂園的差距又在哪裡?

整體看,迪士尼的生意很賺錢。迪士尼在2016年總收入約為3780億元人民幣,超過了三大互聯網巨頭BAT收入總和。凈利潤638億元,比BAT龍頭阿里巴巴的利潤(578億元)要大一些,迪士尼公司股價在過去十年間漲幅翻了五倍,大幅跑贏納斯達克指數,目前市值超過1.1萬億元人民幣,是全球最大的文化娛樂公司。

從發展歷史看,迪士尼公司經歷了近百年的發展歷程,其創始人沃爾特·迪士尼創造了包括米老鼠在內的一系列卡通形象。早在1957年,沃爾特就畫了張戰略圖,明確了公司的核心戰略,在迪士尼的版圖中,創意IP在中心位置,主題公園、周邊產品、電視、音樂等等環繞四周,彼此間互相促進。IP的塑造不是一蹴而就、砸錢就可以出來的,一個成功的IP必須建立起與受眾的情感共鳴。比如米老鼠一直以聰明、可愛的外表以及「真善美」的體現為核心,「米老鼠是一位好先生,從不害人。他常身陷困境,但每次都能化險為夷,而且面帶笑容。」這是迪士尼對米奇的設定。《鋼鐵俠》中的英雄主義,《冰雪奇緣》的女性獨立,這些情感都是可以跨越文化、地域和時代的。

由此可見,迪士尼樂園的成功核心在於創意IP的經營,然後通過主題樂園、票房和周邊產品等獲得收入。相比國內主題樂園80%依靠門票,主題樂園只佔迪士尼收入的30%,而門票佔主題樂園營收只有不到40%(其他60%為周邊產品銷售、酒店和食品等),也就是說門票占迪士尼整體收入約12%。

回到沃爾特·迪士尼的戰略核心,主題樂園同時也扮演著讓消費者線下體驗其文化的流量入口的角色,2016年迪士尼樂園接待遊客1.38億人次,盈利固然重要,但讓更多的消費者接觸迪士尼文化,成為其未來的潛在消費受眾也是迪士尼的關注重點。迪士尼動畫片《冰雪奇緣》的周邊產品「公主裙」一年內全美銷量超過300萬條,收入約4.5億美元。當國內主題公園還依賴門票收入來盈利的時候,迪士尼主題樂園承載的是服務於IP生態,對自身IP和文化的反哺的使命。

具體到迪士尼樂園的經營上,高質量的服務水準也是其核心競爭力。迪士尼樂園對細節的關注滲透到各個細節。以最普通的掃地清潔工為例,迪士尼的培訓包括有具體幾項:如何掃地,三種不同掃把,如何掃樹葉才不會飛起來等掃地技巧。如何幫遊客拍照,十幾種數碼相機操作,幫顧客留下美好細節。如何換尿布,孩子的媽媽可能會叫員工幫忙,換尿布要注意方向和姿勢,尿布折成十字形。這些操作細則滲透到服務的各個方面,極大提升了顧客的感受,顧客重遊率高達60%-70%。而國內主題樂園近年來投入快,規模也越來越大,但存在和其他社服領域相同的重硬體輕軟體的普遍現象。消費者滿意程度偏低。根據調查,服務行業60%以上的流失顧客是因為員工服務態度的輕慢所致。正因為如此,迪士尼公司的培訓課之一就是:在第1000個客人向自己詢問洗手間在哪裡時,是否能夠像回答第一位客人一樣禮貌周到。

表面上看,主題樂園只不過是一堆鋼筋水泥而已,王健林看空上海迪士尼的理由是「迪士尼成本太高,同樣面積的純室外樂園,我們的成本大概是迪士尼的1/8、1/9」,但主題樂園本質是依靠創意主題來推動的旅遊產品。萬達和迪士尼談的不是一個話題,一個是文化產業,一個是房地產。國內特有的「文旅+地產」模式本質還是地產模式。

總體而言,國內主題樂園空間很大,隨著生活水平提高和可支配收入提升,城市居民面臨的是周末無處可去的情況,旅遊度假產品空間很大。國內烏鎮和古北水鎮的成功就是很好的案例。但是主題公園的經營是個慢工出細活的系統性工程,目前國內多家上市公司如華誼光線等也涉足主題樂園影視基地,原創IP的缺乏是其短板,後續盈利有待觀察。

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