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屈臣氏彩妝佔比竟下滑到10% 我們深挖了它4宗罪

屈臣氏彩妝佔比竟下滑到10% 我們深挖了它4宗罪

原標題:屈臣氏彩妝佔比竟下滑到10% 我們深挖了它4宗罪

進入將近30年的屈臣氏因彩妝經營不善一直飽受詬病。

財報顯示,屈臣氏2016年老店同比上一年下降10%,2017年上半年同比2016年上半年下降6.2%。面對可比門店生意下滑的重壓和彩妝在的井噴增長,過去一年裡,屈臣氏開始拿彩妝開刀。

屈臣氏從2017年的第八代店鋪開始推行New Trail(新模式),將此前全國400多個品牌彩妝專櫃撤櫃,改為Makeup Studio(彩妝體驗中心)和Cosmetics Wall(靠牆背櫃)。不料,突然性調整直接導致彩妝品類可比門店同樣下滑嚴重,而New Trail的店鋪銷售遠不能填補專櫃生意下滑的缺口。

曾在美寶蓮任職過的知情人士向品觀網(hzpgc.com)透露,當前屈臣氏的彩妝品類銷售佔比已下滑至10%左右,不及CS渠道的平均值,也不及調整之前的佔比。

面對日益興起的彩妝,屈臣氏為何始終難掩尷尬?

不重視彩妝銷售

「絲芙蘭可不是因為店鋪豪華、大品牌多才把彩妝做成了核心品類,她與百貨的品牌重合度很高,能活到今天,靠的是調性來聚客,專業來轉化。」一位浸淫行業多年的上游供應商跟記者持相同的觀點,彩妝師、彩妝BA的化妝技能與服務能力是經營彩妝的核心要素,這也是近些年本土CS店彩妝佔比得到提升的根本。

簡而言之,在賣彩妝離不開人。但屈臣氏恰恰背離了這一點。

在第八代店鋪推出之前,除了美寶蓮等少數幾個彩妝專櫃外,屈臣氏的彩妝大多是以中島開架分散陳列的,且產品不夠集中,這種陳列方式更適合彩妝消費成熟的市場和店鋪,但屈臣氏甚至沒有為這些區域配置彩妝BA。

你走到開架彩妝區,卻發現沒有BA主動上前。面對類似的尷尬,顧客只能猜測,屈臣氏不賣彩妝或者屈臣氏的BA不懂彩妝。

還有一種場景也是消費者時常遇到的。因為屈臣氏沒有培養自己的彩妝BA團隊,其彩妝運營分品牌操作,每一個入駐品牌都有自己的專職BA,因此常常會發生,某彩妝專櫃空無一人的時候,隔壁的彩妝BA寧願聊天也不過來給顧客服務。

從BA的懈怠可以窺見屈臣氏對彩妝的態度。事實上,在2016年中第七代店鋪推出以前,屈臣氏並沒有真正意義的彩妝體驗區和試妝台,過去二十多年裡這家巨頭連鎖未曾強調過用彩妝跟顧客溝通。

試想,通過BA的推銷能把自有品牌賣到全年銷售額排名第一的屈臣氏,為什麼賣不動彩妝?根本原因實則是戰略上的不重視,管理層的態度直接釀成了今天的結局。因而屈臣氏經常被同行戲稱「沒有彩妝基因」。

供應商不願用護膚貿易條款賣彩妝

2017年上半年屈臣氏的EBITDA (指稅息折舊與攤銷前利潤)毛利率是21%,僅比2016年全年下降1%,大幅領先全球其他市場,屈臣氏東南亞門店的EBITDA是14%,歐洲是7%。業內某零售專家認為,這個數字高得太離譜。

因屈臣氏一直未下調與EBITDA有關的關鍵業績指標,導致採購部門在與該項指標密切相關的毛利率和OI(屈臣氏向供應商收費的統稱)兩塊主要收入上均無下調空間,在此重壓之下,採購部不得不將壓力轉嫁給供應商。

供應商除了要給到屈臣氏至少30%(30%-38%)以上的毛利率外,還需要承擔名目繁多的OI費用與BA人員費用,因而出現做多虧多的結構性虧損,最終進入惡性循環。

一位接近屈臣氏的同行告訴品觀網(hzpgc.com),屈臣氏的貿易合作條款十分苛刻,主要涵蓋折扣項目與退佣,屈臣氏為供應商提供的業務推廣服務費兩大板塊,這些費用統稱OI。描述更詳細點就是,屈臣氏會向供應商收取節慶促銷服務費、BA費用(供應商派駐的BA要繳納BA管理費)、DM宣傳海報費和DC倉物流費。

比較不可思議的是,在屈臣氏與供應商簽訂的貿易條款里,每年的屈臣氏周年慶、春節、婦女節、勞動節、國慶節、聖誕節等節慶,供應商都要向屈臣氏交納數額不等的固定費用,最少不低於500元,最高的比如三八婦女節高達15000元。

在這些種類繁多的OI費用當中,DM海報費是最貴的,其中單圖海報費是1萬元左右,半個版面則高達5萬多元。

「屈臣氏跟所有供應商合作都是用這個貿易條款,彩妝品類也不例外。」曾在知名一線彩妝品牌供職且與屈臣氏有過生意往來的某知情人士表示,屈臣氏用做護膚的生意條款來運營彩妝是不合理的。眾所周知,彩妝在還屬於市場培育期,需要更多的人力和物力投入,按照屈臣氏的這項貿易條款,彩妝品牌需要承擔過重的運營成本,力不從心。

正因為這樣,很多彩妝品牌有些「忌諱」進屈臣氏。根據此前我們的報道,本土品牌藍秀曾接到過屈臣氏的邀請,但基於運營成本過高和嚴苛的合作條款,藍秀總經理張子龍最終捨棄了屈臣氏。

產品不豐滿,品牌結構缺乏吸引力

在第七代門店推出以前,2600多家屈臣氏擁有的彩妝供應商包括美寶蓮、凱朵(KATE)、姬芮(Za)、卡姿蘭、蘭瑟、貓語玫瑰和玻兒,外加自有彩妝骨膠原系列、Makeup Miracle和My Party Gal等。

但實際具體到每一家店,屈臣氏的彩妝陳列面積極其有限,比如位於武漢京漢大道大潤發的屈臣氏門店,只有蘭瑟和美寶蓮2個品牌專櫃,對於進店顧客而言,幾乎感受不到任何彩妝氛圍。另外在一些面積更小的屈臣氏店鋪,甚至一個彩妝專櫃也沒有。

不得不說的是,屈臣氏還錯過了韓系彩妝最火的黃金時間。從店鋪定位來看,價格親民、形象突出,且善於做營銷的韓國彩妝對屈臣氏來說是再合適不過了。

可惜的是,早前被本土CS店賣爆的愛麗(已改名為伊蒂之屋),以及被網路炒紅的3CE等品牌,因個中緣由都沒有入駐屈臣氏。

錯失韓系彩妝快速發展期的屈臣氏,在2017年主動調整了彩妝品牌結構,推行國際化策略,尤其以日韓進口品為主。首先引進了CLIO(珂萊歐)、I』M MEME、peripera(菲麗菲拉)、the SAEM(得鮮)、KISS ME等品牌;同時減少了部分原有的本土品牌進店數量,其中卡姿蘭、蘭瑟、貓語玫瑰等品牌的進店數量均有所縮減。

知情人透露,卡姿蘭和蘭瑟等品牌的逐步退出,實際與品牌銷售增長未達預期,盈利不佳有直接關係。代替本土品牌站隊的是瑪麗黛佳,但據了解,瑪麗黛佳僅入駐了第八代門店和華南區個別門店。

雖然屈臣氏在今年引進了日韓主流彩妝品牌,但上文中接近屈臣氏的同行認為,一方面時間太晚,另一方面這些品牌在屈臣氏均無獨家銷售系列,與其他渠道相比,屈臣氏仍處於劣勢。

「彩妝銷售對BA的終端攔截非常依賴,雖然屈臣氏引進了這些品牌,但缺乏專業BA,所以到目前為止,多數品牌的單產比較低。」據另一位知情人透露,被屈臣氏重點推介的CLIO(珂萊歐)的銷售也未達預期。

還有最新消息稱,屈臣氏直採的CLIO(珂萊歐)原本由上海月灃團隊運營,但不久前月灃已退出CLIO的品牌運營。不知這對屈臣氏來說是否是一個噩耗?

還需要補充說明的是,受2016年、2017年集團財報下滑影響,屈臣氏彩妝品類的第一大客戶——歐萊雅集團正在減少對屈臣氏渠道的投入,其中美寶蓮品牌撤掉了相當數量的不盈利的專櫃,由此給屈臣氏的彩妝帶來了階段性下滑。可以想見,那些沒有了彩妝「杠把子」美寶蓮助力的屈臣氏店鋪,彩妝會不會更難賣?

彩妝BA缺培訓,終端運營成痛點

屈臣氏第八代店鋪的空間設計和整體視覺都得到了全面升級,其中彩妝板塊變化最大,氛圍營造也有較大的提升。為了能賣好彩妝,屈臣氏還啟用了智能彩妝模擬試妝設備STYLE ME。

但為什麼試行了近半年,屈臣氏的彩妝佔比不升反降呢?根本原因在於缺少專業能力足夠強的彩妝BA。

決心在彩妝上發力的屈臣氏也意識到了人的重要性。於是從第七代、第八代店鋪開始大規模取消了供應商專職BA(自有品牌BA除外),改變了各自為陣的狀態,調整為Share BA(自己招聘BA)。

不過由於內部體系太龐大,Share BA項目最終由採購部、營運部和HR(人力資源部)三方合作推進(在屈臣氏,採購部負責向供應商收取費用、HR負責招聘、營運部做日常管理)。

Share BA的主要來源分三塊,一是原專櫃品牌撤場后,BA就地轉給屈臣氏,以美寶蓮、ZA和KATE居多;其次是由屈臣氏HR主導在各地美容美妝專業院校招募95后應屆畢業生,而且屈臣氏還提出要大範圍擴招男BA;三是由屈臣氏營運部面向社會招聘。

但結果很不理想,專櫃BA轉崗后出現品牌銷售不均衡的問題;95后應屆畢業生因缺乏培訓、產品知識欠缺難以轉化,招聘男BA的願望更是因一些客觀原因沒有實現;而面向社會招聘的BA甚至出現了年近50歲高齡。

「我7月底在北京逛屈臣氏的時候看到一位50多歲的大媽,這在彩妝領域是難以想象的。試想一下,有哪個消費者願意去這樣的店鋪購買彩妝?」煙台恆美總經理孫錫財斷定,屈臣氏基本沒有彩妝基因,提升彩妝佔比不是一朝一夕能實現的。

Share BA的整體質量之所以差,根本原因是因為屈臣氏的BA培訓存在絕對的短板。

入駐屈臣氏的某彩妝品牌透露,因屈臣氏自身的培訓體系尚未搭建完,Share Ba的培訓目前均由供應商派駐培訓老師進行現場集中式培訓,但因Share BA的流失率過高,直接導致培訓的有效性大幅降低。一環扣一環,最終的結果是,屈臣氏的彩妝銷售也呈直線下滑。

綜上所述,雖然屈臣氏雄心萬丈,但其彩妝經營之路將會無比漫長。

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