你的產品沒人用，可能是踩了這13個坑

作者：蘇傑。作者授權早讀課轉載。（ID：mantousxy）編輯：Juvae

無論是產品經理，還是創業者，預估你的產品是否被大眾接受，能不能擁有良好的市場，都是一個難題。畢竟，做出來的產品沒人用，市場上推不出去，不能給公司帶來盈利，這無疑是一種巨大的損失。

那麼，如何精準地預估產品是否容易被大眾接受，是否可以擁有良好的市場，在一推出之時就能有大量用戶蜂擁而至呢？

這和產品的商業模式創新密不可分。唯有在了解現有的商業模式基礎之上，你才能去做產品創新，去不斷設計出牛逼的產品。

作為一個產品人、互聯網人，我們如何分析一個產品的商業模式？如何在已有的商業模式中突圍，做出被用戶認可，被市場廣泛接受的好產品呢？除此之外，創業公司、大型公司、傳統公司的產品坑該如何避免？

一、什麼樣的商業模式最具備創新的特質？

想要解讀，就要先明白，商業模式是什麼？它與盈利模式、業務模式有什麼不同？

• 商業模式：商業過程我們為用戶創造了什麼價值。

• 盈利模式：我們怎麼賺錢，收入來源及結構。

• 業務模式：我們要做什麼，並如何做到?

那麼，如何深入理解一個行業的商業模式？寬泛的講很難，我們可以思考一個消費者掏出的50元錢都流向了哪裡？從而去劃分這個行業里的供應結構，去發現哪裡還有暴利與機遇，而機遇正是我們產品創新的源頭。

例如，在噹噹購買一本定價50元的書，當消費者付費35元（一般書籍都打7折）后，這35元錢都去哪裡了？

• 噹噹從出版社進貨，大約能拿到5至5.5折，大約需要給出版社26塊，噹噹能截留作為利潤的9塊錢價差。這9塊錢又怎麼分呢？它需要覆蓋噹噹的運營成本，包括人工、伺服器、帶寬、物流等。如果趕上在做活動，還有營銷費用。這樣算下來，單靠賣書產生的利潤並不會有很多。

• 我們再看看出版社拿到的26塊錢，也可以繼續分解。圖書標價的大約8%到10%會給作者，即作者有4、5塊的分成。然後，出版社需要給印刷廠10塊錢左右，而這筆錢印刷廠要用來買紙、買墨、開工資、維護機器，會繼續被分掉。出版社剩餘的10塊錢，還需要給與書有關的人員支付工作報酬，比如編輯、校對、排版、設計等，以及發行、財務其他等輔助人員，還要負擔房租、倉儲、物流等日常運營費用。此外，還要給國家繳稅。

• 當你把錢的去向追溯下去並梳理清楚以後，就會明白行業內在的規則，也才可能分析哪裡還可以優化。比如說，把實體書轉變為電子書，可以大大節省印刷環節的成本；又如，通過自媒體引流，向終端讀者直供，就砍掉了噹噹這類渠道將近20%的成本（羅輯思維就是這樣做的）；再如，把實體書只當作更大的內容型產品里的一個偏營銷的模塊，依託實體書來提升品牌影響力、做線下埋點，最終通過培訓、音視頻內容賺錢，那麼在實體書上虧一點也是可以接受的。

而商業模式的創新，必須具備兩個要素：技術突破與市場洞察。在新材料、醫藥等領域，技術經常成為阻礙。但在互聯網行業，會更加強調市場洞察，考驗產品經理的市場調研與需求分析能力。單純的技術突破，不是創新，而只是發明。

除了受阻於商業模式的創新外，大部分產品經理無法做出一款成功的產品，還源於他們在創業公司、大公司，和傳統公司經常踩的13個坑。

二、做產品，都會遇到哪些坑？

創業公司的七個產品坑都是什麼樣的？

當創業公司打算做新產品時，他們會遇到怎樣的坑？

• 「這個idea不能跟別人說」

每當創業者神秘的告訴你「這個idea不能跟別人說」時，你就聽聽得了。這種言論，往往只是見識太少。因為，真正發現一個別人沒發現idea的概率，是微乎其微的。

真正的創新和核心壁壘是怎麼創造出來的呢？絕不是想出來的，往往是一塊磚一塊磚做起來的。

你有一個很牛逼idea和你真正做成這件事之間的差距，就像你在捷運上看到一個可愛的女孩，與你已經和她一起買了學區房一樣遙遠。

• 「我們就差個程序員了」

互聯網行業每年出現的新產品成千上萬，而這其中，90%的產品都根本不應該被做出來，因為90%的產品都是偽需求。就差一個程序員，更大可能就是又要做一個市場根本不需要的東西。

對於創業者和產品人來說，最緊急且根本的問題恰恰是，考慮這個產品是否是市場需要的。

• 「別急，我們要憋個大招」

這屬於典型的「封閉開發三個月，一舉成名天下知」思路。且不說三個月是否能做出一款成熟的產品，三個月的時間，行業該發生多大的變化？作為創業者，一定要把你的長期規劃切成一小段一小段的落地執行，不斷的去了解市場的反饋，了解用戶的需求。

否則，三個月後，屠龍寶刀已好，龍卻升級了！

• 「我覺得用戶肯定會喜歡」

這種「不跟真實的用戶交流，只是覺得這個東西有用」的迷之自信，我們在很多創業者身上看到過。有一種冷叫你媽覺得你冷，有一種用戶需求叫，你覺得用戶會喜歡。但沒有經過用戶需求調研的產品，往往都很難通過市場的檢驗。

• 「給我盯著XXX，先抄后超」

先抄襲再超越，在某種語境下是對的。但如果在執行的時候專註於抄襲，就會淪為複製品。打敗成功產品的，絕不是它的複製品，而是從另一個需求場景超越了她的新產品。

• 「不怕，我們有資源」

面對互聯網+的風口，很多傳統行業都在尋求轉型。就資源而言，呼風喚雨的傳統行業，自然是一家獨大。但往往決定做產品時，企業會深陷資源陷阱，反而影響了產品創新。

資源陷阱是指過度依賴已有資源，而忽視了創新、突破，更不會去積極尋求新的解決變化。

正如，擁有豐富資源的非洲是智人的誕生地，現在卻是最貧困落後的地區。

• 「找到風口、找對賽道」

創業者往往堅持，只有找到風口、找對賽道，才能創業成功。

但其實，投資人是必須要儘快找到風口，隨時更換賽道。而對於創業者來說，堅持做一件特別想做的事情，帶著使命感去創業，才是真正有意義的。在一條可見的路徑上不斷嘗試，成功的幾率要比單純做機會主義者要高的多。

比如，科學松鼠會就是一直堅持知識分享的案例。從科學松鼠會，到果殼網，再到在行、分答，在這個行業的積累和沉澱，都成為下一步前行有力的保障。

大型公司的產品三大坑如何避免？

在大型公司的產品創新坑吐槽開始之前，想要向大家普及一個概念叫創新者的窘境。是指當一家公司在一個領域取得巨大成功的時候，就等於編織了一個對自己很有利的價值網。而當這個行業發成巨變時，想要做產品創新的人往往會被這個網牢牢捆住。不是你不想變，而是你的用戶、供應商、員工都會因為眼前的既得利益而束縛你去變革。

• 「高層管理者與中層/基層管理者的矛盾」

在大型公司，高層希望員工能自下而上進行產品創新，但中低層管理者往往因為KPI等壓力，對創新者實行「軟暴力」。因為做產品創新會分散員工的注意力，進而影響業績。大型公司里，整體和局部的矛盾，往往是難以調和的。

• 「主流業務與非主流業務的糾結」

在大型公司中，如果創新的部分是主流業務，則往往被質疑，這些本應該做好的部分為什麼做不好？而創新的部分是非主流業務，則往往被其他部分搶奪資源，造成創新無法成型。

• 「內部選手/團隊自身水平的問題」

在大公司里創新的人，往往不如真正出去創新的人水平高。因為忙於創新的人，往往在自己的本職工作上，做的並不太順利。

那麼，大公司內部產品創新碰到的這些問題該如何解決呢？

1.如果你在內部做，你可以成立一些績效特區。可參考鄧小平改革開放的做法：主流不變，特區去嘗試新的東西，給予充分的授權、資源、支持。

2.體外循環。大型的互聯網公司都成立了體外創業派系，如「阿里系」、「騰訊系」、「百度系」。通過派系資本進行投資，在體外循環磨鍊后，再進入大的生態體系中。大型公司往往用這個做法來開枝散葉，讓自己使命和價值觀延續下去。

傳統公司的產品坑有哪些？

說到傳統公司的創新坑，就一定要回顧一下傳統公司面對互聯網的思路變化：

1.看不見。這樣的小公司能做什麼呢？

2.看不起。都不賺錢還這麼折騰，有意思么？

3.看不懂。不賺錢卻有大量的融資，為什麼？

4.趕不上。發現對方已經成為平台並大量盈利，而自己已經落後了！

• 「作為一個部門，成為眾矢之的」

比如，傳統公司的電子商務部，就成為了各個部門的眾矢之的。

由於線上線下的渠道需求不同，電子商務部門往往與其他部門在貨品和定價上產生衝突。老闆疲於調節矛盾，最終以電子商務部門負責人辭職告一段落。

• 「成立子公司，但控股，不放決策權」

傳統公司自上而下的控制習慣，往往很難改。母公司控股，創業的子公司往往是沒有決策權的傀儡，雖然不用其他部門爭奪資源，但卻無法施展。

• 「內部投資，但不知怎麼導入資源，那為什麼不把錢給VC？」

內部投資，不知如何導入資源。不如把錢給VC，讓VC作為中介，去投資創業團隊。這種是類似體外循環的方式，讓公司的界限越來越模糊，對創業者的資源支持多，束縛卻大大減少，成功的幾率往往會高於控股的創業子公司。

三、如何通過分析一個行業來找到產品創新點

我們以上門服務為例，來深入分析判斷產品的創新點。

關鍵要素：技師、物料、場地

對於上門服務來說，有這三個關鍵要素。

技師：技師成本越低，就更利於上門業務。美容美甲的技師成本低，上門服務創業的成功率就高一些。而上門體驗、診療，由於需要高科技醫學人才，技師成本就高。此外，單技師成本低，多技師成本高。

物料：所需物料越複雜，越不適合上門。其次，對場地要求高的，也不利於上門。

服務過程：不用停留，一次多人。

上門不用停留可以提升訂單密度的方式，讓技師單產更高。如e袋洗，只需上門取衣，送衣服，停留時間短，若訂單密度高，盈利就非常可觀。

一次服務足夠多的客戶，大大提升訂單密度，技師的盈利效率也會高。

服務結果：可衡量、可傳播

可衡量服務是指有明確評判標準的服務，會利於積累有效的信用評價。

可傳播是指更容易讓用戶自傳播，大大降低獲客成本。

比如，上門美甲服務，用戶自發拍照傳播的意願強，更利於傳播。而上門按摩服務，可傳播性相對弱一些。

作為創業者、產品經理，甚至每一個互聯網人，面對任何一個行業，都應該去思考這個行業各個行業角色的分工和交流，從而分析出有哪些關鍵要素能夠成為這個行業的發展點和創新點，進而找到突破的契機，做出的產品才能有市場，才有可能在一上線就有機會得到大量用戶的青睞，才能活得更長久！

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