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2021/12/25
2001年，陳展鵬辭去跨國公司高管，「北漂」至創業。陌生的環境里，他一度步履維艱，苦等一年才迎來第一單生意。
由順風順水的職場轉至挑戰重重的創業路，陳展鵬開始不斷「自我革命」。從貿易轉做代工，從製造企業轉型科技公司，他在自我否定間砥礪前行，將業務版圖擴張至全球23個國家和地區。
作為金融外包與安全領域的領導者之一，過去幾年內，陳展鵬和他的精工科技集團（Jing King Tech Group）為世界貢獻了數十億張智能卡。而這，只是其業務版圖的一小部分。
他所領導的精工科技集團（Jing King Tech Group），如今已經成為亞洲最大的金融外包服務（BPO）公司，每年幫銀行和金融機構處理二十億份紙質或電子版賬單和文件。
辭職「北漂」
2001年，33歲的陳展鵬升職成為新加坡3M公司部門的亞太區負責人，統籌亞太14個國家和地區的銷售與管理工作。在這個旁人艷羨的高位上，他卻感覺前所未有的焦慮。由於公司戰略重組，原有的高層幾乎一夜之間「退休」，作為新生代的佼佼者，陳展鵬頂替了老上司的位置，後者在公司工作了近30年。
成為部門「一把手」后，陳展鵬迅速展現了出眾的管理能力，帶領部門蒸蒸日上。讚譽紛至沓來之際，一個問題卻反覆縈繞其耳邊：如果四五十歲的時候，同樣的事情（因崗位更替而退休）發生在我身上，我應該怎麼辦？
這個想法令他倍感焦慮，經過反覆思量，陳展鵬做了一個令周圍所有人瞠目結舌的決定：
辭去主管職務，自主創業。時至今日，回想起這一決定時，他仍以「杞人憂天」來形容自己。
辭職下海成了陳展鵬人生路上的重大轉折點，在此之前，他從未偏離家人與自己預想中的軌道。
陳展鵬出生於新加坡一個小康家庭，兄弟姐妹三人，父親從事教育事業，母親則專職家庭主婦。
在這個溫馨的家庭里，陳展鵬度過了無憂無慮的成長歲月。國小時，他就讀於文化濃厚的佛教國小，中學又轉至新加坡一所擁有百年歷史的傳統男校，在教育方面可謂中西方合璧。
父親是整個家庭的後盾，也是孩子們最好的導師。雖然工作繁忙，但父親將業餘時間都拿來陪伴孩子，並且寓教於樂其中，不僅經常講各種中華傳統故事，還教育子女們為人處世之道。
凡事需要靠自己努力、做事情要一絲不苟是父親言傳身教的重點之一。陳展鵬五六歲時便跟著父親動手做家務，換燈泡等瑣事手到擒來，沒過幾年還學會了用電鑽。這些動手能力和「凡事我上」的理念，成了他日後創業的根基。
學業上，陳展鵬比較順利，一路考入新加坡國立大學化學系，在充實的4年學府生涯后，又以工程師的身份入職新加坡一家知名化工企業。沒多久，他到3M（明尼蘇達礦務及製造業公司）應聘，成功成為這家跨國企業的一員。
作為創立超過百年、年營收逾300億美元的巨型企業，3M一直被視為世界範圍內最具創新精神的企業之一。在這個運轉精密的團體里，年輕的陳展鵬如魚得水。
除了注重團隊培訓與提升外，3M還給予個體充足的空間以盡情發揮，公司的一項政策是員工可以自主安排15%的時間來開發他們預想中的產品。
陳展鵬也是這項政策的受益者。儘管主要工作並不在技術和研發領域，但才思敏捷的他積極投身其中。期間，陳展鵬先後參與開創了3件基於RFID的創新產品，並在3項專利上寫下了自己的名字。
「副業」上立下赫赫戰功，主業中的陳展鵬更是出類拔萃。在銷售和管理體系里，他屢遭提拔，很快便成為部門統籌亞太市場的負責人之一。新加坡是亞洲現代化程度最高的國家之一，也是3M公司亞洲業務的核心驅動所在。作為管理人員，陳展鵬常年奔波於亞洲各地，幾年的時間裡，他充分了解了各個國家和地區的商業行為與活動，眼界大開的同時，他也深思於其中。
大型跨國公司的管理與發展模式有利亦有弊，很長時間內，擁有資本、品牌優勢的跨國集團都得益於馬太效應，迅速實現國際化。但在競爭愈發激烈、優勢被不斷細化的當下，跨國公司的某些策略開始變得褒貶不一。近兩年，增長陷入困境的寶潔等巨頭備受關注，評論認為決策鏈條過長、權力過於集中已經成了國際大公司的通病，也是這類企業失去靈活性並屢失良機的重要原因。
而在很久前，陳展鵬便意識到了這個問題。在對比了3M和其他中小型商業行為的差異后，他發現：
大公司有太多層的分化管理，很多時候決策層脫離了公司的實際運作情況，只依賴表面的數字和報告作為決策依據。而相較之下，中小型公司由於老闆親自操盤，更能把握趨勢、運轉靈活，企業的成敗也往往歸結於企業主的個人眼光。
彼時，陳展鵬便常思考如果自己運作一家企業，應該如何取兩者之長。這些看似無關緊要的思考，在幾年後派上了用場。
2001年是陳展鵬任職於3M公司的第十個年頭，也是他決定告別公司、放手一搏的一年。
陳展鵬做了詳細的規劃：
用2年時間進行嘗試，如若失敗，自己在36歲左右的年紀依然有能力找到新工作。於是，陳展鵬找到父母商量：未來一段時間內，我可能無法為家庭做出更多貢獻。得到父母的鼓勵后，他便收拾行囊、帶著工作積攢下的30萬新幣（約合147萬人民幣），直奔廣州，創立Able Group。
野心碰壁 苦等一年
創業者往往面臨兩個問題：做什麼、在哪兒做，而陳展鵬則完全沒有類似的選擇性難題。3M期間，他主要負責安全保密相關的產品，該行業具有高進入門檻、高粘性的特徵，一旦掌握客戶與優勢，便能打下「壁壘」，因此，陳展鵬決定將之作為創業的方向。而地域上，他則直接鎖定了。
3M是經濟特區外第一家成立的外商獨資公司，於的直接投資超過百億人民幣，作為公司管理層之一，陳展鵬親身見證了這個市場堪稱神奇的增速與令人咋舌的潛能。
彼時正值安保產品、尤其是金融安全產品高速發展時期，作為業內專家，陳展鵬決定北漂「賭一把」。但北漂的起點，卻比他想象中還要艱難。
創立Able Group之前，陳展鵬已經有了比較成熟的規劃：金融類產品歸屬金融安全科技（Fintech）範疇，通常為外包業務，不僅產品有市場，貿易也存在空間；此外，銀行是「離錢最近」的行業，壞賬和拖欠款問題較少業，因此，發展銀行類客戶成了陳展鵬堅定的目標。
但銀行是穩定的客戶，也是最難入手的客戶，涉及安全產品更是經過重重把關，對於初創型公司而言，幾乎高不可攀。
每家初創公司都有獨特的心酸史，而下決心在安全領域「走到黑」的陳展鵬更是迎來了堪稱血淚史的起步。起初，除了技術經驗和有限的資本外，他可謂一無所有，為了獲得產品來源、尋找客戶，陳展鵬四處奔波，卻一無所獲。
此前，他以3M高管的身份造訪，常被奉為座上賓，轉而成為Able Group創始人后，他卻成了不折不扣的「nobody」。陳展鵬至今記得他不請自來、拜訪客戶時，聽到對方交談：這人是誰？他來幹什麼？
沒有3M跨國公司的光環，異國他鄉的創業路舉步維艱，就連過往有所聯繫的客戶和合作方，都變得若即若離。陳展鵬不由感慨，在充滿競爭的市場面前，自己是如此渺小。
為了生存，他轉變了既定策略，轉而成為美國和歐洲安全產品公司的經銷商，希望憑藉經驗與專業素養打開貿易的大門。但貿易講究通路和人脈，陳展鵬於此一窮二白。
陳展鵬說得一口流利的中文，他自認「很懂」市場。為了發展人脈，他四處找關係，請客吃飯、甚至在得到「暗示」后給出巨額好處費，但一次次期待之後，收穫卻始終為零。
交出的學費一度令陳展鵬心灰意冷，創業資金中的大部分都被用來應酬和送禮，這幾乎耗去了他多年的積蓄。在經歷一次次失敗后，陳展鵬才明白，所謂的「中間人」、高管們的司機或是親戚，原來並不靠譜。
陳展鵬此前的計劃是在6個月內實現盈利，但整整一年的時間裡，他沒有完成任何一單生意，資金幾乎見底。
「錢」還不是唯一的困難。因為沒有生意，團隊來來去去，不斷分崩離析。「當時能給的條件有限，不是每個人都認可公司的未來和夢想。初期一起創業的幾個夥伴出於各種原因，陸續各奔東西。」陳展鵬回憶說。
很長時間內，他孜然一身，倍感孤獨。談業務、找產品、搭關係……陳展鵬是銷售也是技術，凡事都得自己干。
雖然困難重重，但陳展鵬從未想過放棄。挫折中他明悟了一點：
做事業不能單靠關係，必須擁有自己的核心價值，起步必須靠自己和團隊，要做生意先要會做人。因此，面對每個前景未知的機會，他都竭盡全力，如是努力了一年後，他終於拿下了第一單生意。
為了這單買賣，陳展鵬在對方的辦公室前苦等了三個星期。那是一位來自北京的銀行客戶，出於工作繁忙以及對陳展鵬不甚了解的緣故，對方一直沒有抽空與之會面。為了「守候」對方空餘的時間，陳展鵬堅持每天到其公司，一等就是三個星期。
他的毅力和誠意打動了對方，隨後的接洽中，陳展鵬也以深厚的專業素養和講解讓對方了解了其代理產品的優勢，一筆總價值150萬（人民幣）的訂單就此達成。
150萬對於如今的陳展鵬而言算不得大訂單，但卻是彼時生死存亡的關鍵。這筆交易后，陳展鵬和對方成了好朋友，並且持續至今，中外媒體各類訪談時，他也必提及此事，言語中充滿感激之情。
收購精工 跨入世界前十
有了業績和應用案例，陳展鵬的貿易事業步入正軌。此後的兩三年時間裡，他一步一腳印，業務越做越大，成了其代理品牌於開疆拓土的重要力量，資金與團隊實力也與日俱增。但好景不長，正當陳展鵬認為已經有所成績時，變故再次來臨。
經銷商、尤其是國際品牌的經銷商，常被認為是「幫人養孩子」，基礎打好了，品牌商可能收回「權力」，轉由自營。這種情況出現於各行各業，引發的爭執亦是數見不鮮。
陳展鵬遇到了同樣的問題。市場做大后，其代理的美國品牌希望繞過經銷商、直接對接客戶，但對方在本地化服務方面的基礎相當薄弱，越俎代庖的結果是兩敗俱傷：代理商陳展鵬出局，而品牌商的生意亦是直線萎縮。
這件事成了陳展鵬新的轉折點。此前，他已經對代理模式有深入思考，一來做代理是賺差價，利潤率不高；二來代理商很少涉及技術，產品掌握在上游手裡，不具備核心競爭力。因此，他計劃將貿易作為起步的跳板，積攢資金與經驗，最終實現自主生產。
品牌商「奪權」加速了陳展鵬實施計劃的速度。面對危機，陳展鵬沒有進行過多爭執與理論，而是決定一不做二不休，直接轉型。
但陳展鵬已不是吳下阿蒙，其資源與資本實力相較之前有了質的飛躍。機緣巧合之下，陳展鵬得知合作的加工、代工供應商——精工科技集團（Jing King Tech Group）的老闆有意退休，找合伙人接管企業，這個消息令他喜出望外。
成立於1984年的精工可謂業內的「老資格」，擁有齊全的資質與牌照。長期以來，公司都是家族管理模式，沒有職業經理人滲透其中，也沒有複雜的股權結構。面對天賜良機，陳展鵬全力出擊，雙方一拍即合。
收購順利完成，接下來卻是挑戰滿滿。彼時的精工以代工為主，主要生產應用於移動支付、移動通訊（SIM卡）、卡產品安全技術研發等行業的接觸式、非接觸式和雙界面的集成晶元卡，比如銀行卡和手機卡等產品。其產品和服務範圍涵蓋金融、保險、通訊、政府職能部門、醫療、交通和零售業，在深圳和東莞均有廠房。
雖然客戶群很廣，但精工80%的營收來自代工，本質上依舊受制於人。另一方面，當時公司的運營和管理很傳統，很多關鍵事務都依賴「個體自覺」。
陳展鵬思考後決定：要麼「不動」，要「動」就得釜底抽薪，在公司「DNA」層面進行深入變革。
接手初期，他投入大量時間、精力於管理制度的變更，將公司從「人治」逐漸改為依靠健全的制度運營。此外，陳展鵬還立足制度，將許可權逐漸下放，充分調動員工的積極性。
為了協調各方利益，他定下了三個基本原則：一是公司改革關係命脈，有阻撓者不論資歷背景一併讓道；二是新的崗位優先考慮老員工，給既有團隊成長的空間與機會；三是凡事立足雙贏和多贏原則處理。
改革期間，陳展鵬凡事親力親為，深入一線，和員工們共同奮鬥，其每天的工作時間從未少於12個小時。陳展鵬深知，特殊時期，企業領導者必須在各個層面都具有說服力，才能引領團隊。事必躬親的態度令他迅速贏得了員工的認可和尊重，精工內部的說法稱：老闆知曉公司的上下，甚至比一線崗位的員工更了解業務流程與操作。
管理革新的基礎上，陳展鵬帶領精工不斷向開發自主產品靠攏。多管齊下間，公司脫胎換骨，業績亦是蒸蒸日上，不到2年的時間，精工便發展成為世界10大晶元卡供應商之一，其代工比例由80%不斷下降至20%，近年間更是徘徊在10%左右，剩餘90%皆為直接業務。
做大做強的同時，陳展鵬很快迎來了行業的黃金時期。2011年，央行推動磁條卡更換晶元卡政策，國內的40-50億張卡必須在5年內實現更換。當時，有銀聯資質的卡廠一共只有11家，而精工更是少數派中的佼佼者，生意的火爆程度超越陳展鵬的想象。
「別人都在愁生意，我們卻在愁如何在不得罪客戶的情況下推掉生意。」陳展鵬回憶說。
幾年的時間內，精工生產了數十億張智能卡，產品和服務由亞洲地區逐漸蔓延至世界各地，歐洲、南北美洲、非洲均在其版圖之內。集團的產品成功通過了VISA、MasterCard、銀聯、JCB、美國運通、GSMA等多項認證，工商銀行、花旗銀行等業內寡頭，相繼成為集團的客戶與夥伴。伴隨著業務鏈條的延伸，精工還在新加坡、香港、泰國、菲律賓等地設立了生產基地。
在這個大紅大紫、日進斗金的節骨眼上，陳展鵬卻做出了令外界感覺「瘋了」的決定：不惜一切代價再度轉型。
立足科技 躍上更高舞台
行業的狂歡盛宴中，陳展鵬卻心生憂慮：狂熱的趨勢源於央行的「換卡」政策，不可能持久。這波浪潮過去后，新增的產能如何消化？越來越多競爭者分食蛋糕，惡性競爭與價格戰亦是可以預見。
基於這一判斷，在與管理層反覆討論后，陳展鵬於2012年做出兩大決定：一是謹守產能，在力所能及的範圍內接單；二是全力組織技術研發團隊，瞄準銀行金融外包服務，研發安全交易設備、銀行自助自動化系統，以及生物特徵等一系列全新的產品與技術。
他的決策在業界引發轟動，一位同行甚至當面說陳展鵬「不務正業，肯定要掉隊」。
但局勢的發展很快印證了陳展鵬的研判。幾年後，晶元卡市場由於產能過剩，進入惡性競爭，利潤由之前的30%左右跌落至不足5%，一些規模較小的廠家甚至搖搖欲墜。
如是局面下，陳展鵬與精工不僅沒有掉隊，反而跳脫出原先的格局，成為金融自動化和安全交易業務領域的開拓者與引領者。如今，原有的智能卡業務雖然依舊維持著年均15%的增速，但占集團營收比例已經不足30%，而成立僅4年的新業務竟貢獻了70%的營收。
這樣的發展，陳展鵬亦是始料未及。「當時決定轉型壓力非常大，但如今回想起來不禁捏一把冷汗，如果當初沒轉型，公司現在的狀況可想而知。」
從製造公司轉向科技公司的難度不言而喻，金融領域的技術創新更是難上加難。研發意味著大把「燒錢」和漫長的周期，頂尖的工程師則更是千金難求。
「一個好的軟體工程師可以抵十個初級的工程師。」陳展鵬感慨稱，找到並且留住高端人才，一度令他煞費苦心。
為了打造真正頂尖、穩定的研發團隊，陳展鵬決定「革自己的命」。一方面，他進行重組，創立科技開發公司，將股份分給工程師和重要的管理人員；另一方面，他開始更多放權，給團隊與人才充分發揮的空間。
陳展鵬坦言，放權初期「非常不習慣」，甚至改不了「問這問那」的毛病：「後來我發現這樣只會打消團隊的積極性，於是不斷說服自己。」
在放權+放錢的綜合舉措下，精工研發團隊的實力迅速提升。如今，集團在全球範圍內有超過2800名員工，而研發團隊的比例從未低於10%。
立足團隊，陳展鵬大舉猛攻金融外包（BPO）。如前所述，金融外包的服務對象通常是銀行、政府機構等大型客戶，有著很高的准入門檻，但掌握了「門票」后，關係往往較為牢固。
不過在陳展鵬看來，門票只是入場券，如何精準定位自己非常重要。「是單純的客戶關係還是互利共進的合作夥伴？」這樣的思考令他站在更高的角度看待生意。陳展鵬要求團隊更深入了解客戶，掌握並理解對方的難題，主動提供解決方案，而不是坐等客戶找上門。
這樣的戰略高度催生了一大批技術與新式產品。4年的時間內，結合客戶需求，精工相繼開發了自動化系統和解決方案，包括自助服務亭和虛擬櫃員系統（VTMS）、移動支付和網上支付解決方案、OTP和基於令牌安全交易解決方案、先進的生物識別技術生物認證解決方案、綜合智能化解決方案等等產品與應用先後出爐。
每一項產品的背後都凝結著艱苦的奮鬥和多項新式科技。比如為了讓銀行自助終端系統能夠完全取代人工服務，必須確保和掌握辦理人的身份（業界稱KYC技術——Know Your Customer），精工據此開發了包括人臉識別和指靜脈識別在內的一系列生物特徵識別系統。
「KYC技術讓我們突破了很多安全識別的瓶頸，也讓自助終端系統的使用更便捷更安全。」陳展鵬介紹說。如今，國內已經有數家知名銀行採用其指靜脈識別技術，通過該技術，用戶可以在VTM（虛擬櫃員機）上實現提款或是補卡。
伴隨著產品與技術的推陳出新，精工集團極速賓士。過去的幾年間，公司維持了年均50%的複合式增長。「增長的核心是能夠幫助銀行客戶減少運營費用和時間成本，這是銀行當前比較重視的業務，我們也會持續增加投入，以保證領先的地位。」陳展鵬說。
居安思危 布局全球
雖然業績持續飄紅，但陳展鵬依舊居安思危，他很清楚金融外包業務整體面臨的機遇與問題。在，習慣「躺著掙錢」的銀行等金融機構正面臨互聯網金融勢力前所未有的衝擊。以支付寶和微信支付為首的新業態持續顛覆傳統銀行的收付款業務，並且「野心勃勃」地計劃謀求更多。
「這樣的趨勢是不可逆的，銀行甚至銀聯也必須革新來趕上時代。」陳展鵬說。為了迎合趨勢，精工正致力於研發更多領先的產品和方案，比如已經推出的移動支付和收款方案，可以通過人臉識別讓銀行客戶通過互聯網進行開戶與交易。
在陳展鵬看來，雖然已經領先於業內，但精工依舊處於打基礎階段，未來，集團需要進一步加強與客戶的合作與互動，不斷提供更為便利的服務，成為金融改革的重要推力。
為了實現目標，他正帶領精工進行新的布局。新戰略的核心依舊立足研發，為了應對龐大的研發投入，陳展鵬正加速集團的國際化戰略，不斷開疆拓土。
「我們的客戶都是BIG（Bank，Insurance Co，Government），在國內（）基本沒有壞賬，但是國內市場拖欠款很普遍，還款周期通常是半年。生意越做越大，科研項目越來越多，資金壓力也陡增，因此我們決定大力開拓國外市場，以分擔風險，實現良好的資金周轉。」
國際化方面，陳展鵬選擇兩手抓，一面自主建設，一邊通過併購迅速佔領市場。依據這一策略，2015年，精工集團收購了新加坡郵政集團旗下的數據郵政私人有限公司（DATAPOST）90%的股權。
DATAPOST是亞洲最大的金融外包公司，在亞洲多個國家設有下屬公司，新加坡超過85%的本地相關業務、香港80%的銀行與金融機構以及政府，都是DATAPOST的客戶，其業務包括數據處理和印刷，文件數據安全管理和儲存等等。
「這是我們在海外夢寐以求的客戶群，這樣的客戶規模需要多年的積累，由於牽涉到直聯銀行的數據中心，安全和保密門檻也非常高。」陳展鵬介紹說：「這項收購有助於精工在海外通過大平台迅速推廣其他業務，一家以為主的公司，想在海外做銀行數據和安全有關的業務，沒有這樣的平台是非常難的。」
通過類似的併購，精工的市場版圖迅速覆蓋了全球23個國家和地區，成為享譽業界的BPO市場領導者，其產品和服務業也得到了一致好評，並相繼發展了包括滙豐、渣打在內的一眾新巨頭客戶。現在的精工是亞洲最大的金融外包服務公司，每年幫銀行和金融機構處理二十億份紙質或電子版賬單和文件。這個業務將成為日後精工進軍大數據領域的基礎！
陳展鵬的計劃，是在不斷做強BPO業務的基礎上，搭建更多金融平台。未來一段時間內，集團將提供包括B2B2B支付平台等更深入介入銀行業務、具有高附加值的互聯網+解決方案。
從貿易到代工，再轉身成為科技公司，每一個關鍵節點上，陳展鵬總能找到新的規劃與路徑，他將之總結為不斷聆聽市場並自我審視。
「我記得以前上司會讓我們做5年計劃，現在看來很不切實際。我們生活在一個快速改變的社會中，科技的更迭速度太快，管理者能夠看到或者預測到一兩年的趨勢已經很不錯了。」陳展鵬說。
因此，他要求包括管理層在內的所有人，必須保持與客戶接觸，在第一時間掌握市場動態。在這個基礎上，公司施行1年戰略小調整、3年戰略大調整的規劃。
「真正的戰略調整是很難的，需要不斷打破思維的局限性。我給團隊提出的很多要求，看上去比較苛刻，但過去的幾年時間，他們全都實現了。」陳展鵬欣慰地說。
作為輝煌團隊的領導者，已經功成名就的他依舊延續著過往的自我要求與高強度工作。「感覺責任更重大，不僅要對事業負責，某種程度上也是對2800多個家庭負責。」
除了偶爾參加馬拉松以及其他鍛煉外，陳展鵬的時間大多投入工作。每當新的成果湧現時，他都會提醒自己：想想柯達、諾基亞，即便是高不可攀的企業，也會因為安逸而轟然倒下。
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