中國有了這樣的車企，還需羨慕什麼豐田精益生產、特斯拉無人工廠？

文｜本刊記者 朱麗

為了對標豐田，這家民營汽車企業從2004年引入精益生產，自上而下，全員改善，一點一點地摸索、實踐，2016年的改善收益達26億元，今年的目標則是34億元。不只是生產追求精益，他們還把精益推進到了非生產環節，就連員工食堂也不例外，員工就餐，一粒米飯都不允許浪費。而看到這樣先進的工廠，特斯拉真的也「不過如此」。

信不信由你，這就是今天的長城汽車。

在市場，有別於其他汽車企業的大而全，成立於1984年的長城汽車，一直走「專業、專註、專家」路線，業務簡單，聚焦戰略，穩健發展。其中，皮卡連續19年拿下銷量冠軍，市佔率第一；哈弗SUV連續14年位居銷量冠軍。

2016年，長城汽車營收直奔千億，利潤過百億，戰略大單品SUV銷量超百萬輛——這在紅海競爭已到「深紅」的汽車市場，可堪稱一枝獨秀，甚至蓋過合資品牌。

往往企業競相學習豐田模式，卻總是不能在企業內部全面落地。但是，長城汽車卻做到了，並把精益思想滲透到了企業的血液。從2004年引入精益生產，長城汽車以豐田為標杆，逐步形成了具有特色的長城精益管理模式……

2017年7月15-16日，《中外管理》帶領70多人的企業家考察團共同走進長城汽車，零距離接觸這家神秘的民營企業，了解其精益生產的推進及改善方法的精髓，探尋企業管理的成功之道。

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管理即改善

炎熱的7月，北方普遍進入高溫「悶燒」模式。但這個地方卻頗顯例外。

距北京僅40多分鐘高鐵車程的河北保定，隨著《中外管理》一行70多人的標杆遊學考察團的到來，竟善解人意的下起了清涼的小雨。

遊學活動一下子變得舒爽起來。

在長城汽車工作人員的帶領下，遊學「大部隊」乘大巴車來到了長城汽車徐水分公司。這裡是哈弗SUV及新品牌WEY車型的重要生產基地。大家早已按捺不住激動了，陸續湧入徐水二工廠……

期間，有一個段子：一位來自鄂爾多斯的企業家代表，頭天晚上航班取消，第二天不折不撓地又飛到北京，從北京專門打車趕到保定，就是奔著學習長城汽車來的！震驚了一群小夥伴兒。

一句刻在工廠大樓頂部的醒目標語——「每天進步一點點」，是長城汽車的做事理念，也是長城汽車至高無上的企業精神。

如同精益生產的核心之一，「持續改善」被長城汽車當做每天去尋求改變的重要準則，哪怕每天改善一點點。

2004年，為了應對汽車市場的競爭，長城汽車董事長魏建軍意識到必須通過一種有效的管理模式來提升企業的競爭力。他到日本考察之後，決定引入豐田的精益生產，然後帶領長城人全員學習TPS。

為了把精益生產落到實處，長城汽車在每一個環節「瘋狂抓執行，玩命提品質」，而不是把精益生產作為一個工具使用。長城汽車副總裁張文輝說，他們踐行的精益生產是「全員改善」，稱為「自上而下，領導主推；自下而上，培育未來」。

也就是說，高層要變推動為發動；中層要變考核為指導；基層要變被動執行為主動參與，而基層管理者是精益生產實施的主力軍。

在精益生產推進過程中，每個員工都要把消除浪費作為立足點，分析和判斷生產經營過程中的浪費問題，將其作為目標加以改善。10多年來，全員學習、推進精益生產的事例數不勝數，這些成果被擺在生產車間當樣版展示。每一項「成果」節約了多少費用，取得了什麼效果都有實實在在的案例。

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對標豐田，細微處見「精益」

據說在豐田的工廠，每一項作業、每一道工序、每一條流程路線都有嚴格的標準，不容許出現任何的偏差，正所謂追求「零缺陷、零失誤」。同時，生產線又要根據客戶訂單的變化而迅速作出調整。

柔性化生產是必須的。因而，對生產線的要求則是必須達到很高的自動化率。《中外管理》在徐水二工廠的焊裝車間，看到的是數不清的ABB機器人非常有序地運行著，而員工廖廖無幾。而在總裝車間，長城汽車已經實現了100%的柔性化生產。

看到這樣的先進工廠，你還會為特斯拉所謂的「無人工廠」而震撼嗎？

豐田精益生產的成功，在於解決了生產和銷售的銜接問題，也就是所謂的訂單式銷售。根據顧客的訂單進行生產，使生產流程、業務流程以及決策鏈縮短，減少物流成本和庫存成本。這就是精益管理的重要體現。

長城汽車精益管理/成本改善部長呂松說，目前在長城汽車，採用客戶訂單+銷售預測的模式組織生產，大幅度縮短了生產周期及物流周期，滿足了顧客的個性化需求。

為了持續的改善，長城人認真研修日本管理文化、工作方法、思維方式，全面學習日企管理。

包括高層在內，每一個長城人都要深入現場，通過「用數據說話」挖掘問題真實原因，尋找改進機會，並形成有效的解決辦法，為公司降低成本、減少浪費提供新的思路。

公司會經常開展一個叫「創意改善」的活動，鼓勵員工參與現場管理，引導員工主動思考，充分發揮他們的智慧，對現場作業浪費提出改善建議。

不只是生產追求精益，長城汽車還把精益推進到了非生產環節。就連員工食堂也不例外。員工就餐，一粒米飯都不允許浪費。並且鼓勵食堂也要提升口味。

呂松總結說，精益管理就是通過消除所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短作業周期和改善質量的目的。

在《中外管理》帶領的遊學考察團里，很多製造業的企業家為長城汽車精益生產的推行深度所觸動。即便如此，長城汽車副總裁張文輝卻認為，他們也才剛剛踏進（精益生產）的半隻腳，和標杆企業相比，還有一定差距。

而在長城汽車董事長魏建軍看來，學習TPS以來，雖然越學越發現自己的差距，但他們堅信已經走上了正確道路，就一定會走到底！

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全員改善的驅動力是什麼？

TPS的核心是全員參與，持續改善。

幾年前，為了全面推進精益思想，長城汽車還專門成立了精益管理部和精益推進部。前者的職能是總結經驗和教訓，然後制定下一步推廣方案，再負責導入相關培訓；後者則進行指導和監督，同時制定與之配套的獎懲制度，用指標拉動全員參與。

全員參與改進機制（以前叫合理化建議實施方案），被納入到了長城的精益管理體系中。員工通過《創意功夫提案制度》，針對身邊的浪費、不合理現象提出自己的改進意見。光是在2006-2016年，長城汽車的創意功夫提案採納並實施就有196萬件，數量驚人。

根據《中外管理》了解，在長城汽車，全員改善會與激勵掛鉤，員工的改善建議一旦被採納，會馬上兌現獎勵。這就解決了推動精益的動力問題。

精益生產的觀念已由原來的不積極、甚至抵觸變為深入到了長城人的內心，如今員工的認知度、執行力越來越強，這促使長城汽車的運營管理效率越來越高。

在徐水分公司二工廠的總裝車間，《中外管理》看到的文化牆就是很好的見證。

《中外管理》不經意間還發現一個細節，長城汽車員工的胸牌上，印有「改善之星」的字樣。原來，這就是他們「創意改善」的成績彰顯。當然也是無比驕傲的榮譽。

如今在長城汽車，上上下下都通過持續「改善」去創新。在董事長魏建軍眼裡，員工做得再好也要反省，是不是再改善一點還能更好？因此，員工的工作總結中總是離不開反省、改進。

有專家說，在一個企業里，最難改變的是觀念，最難營造的是氛圍。

為什麼很多企業學豐田學得不像，精益生產不能在企業內部切實落地？其實每個企業學習別人，如果只是生硬地效仿，肯定不會成功。長城汽車對於精益生產的推行，除了一把手魏建軍的挂帥之外，另一個重要原因就是機制和文化的強有力驅動，讓精益思想無處不在地佔據員工的大腦，使得這種持續追求浪費最小、價值最大的生產方式滲透到企業的血液里。

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推進精益生產，難在哪裡？

豐田曾經的成功，不是誰都能輕易學到的。

長城汽車副總裁張文輝說，沒有什麼是盡善盡美的，但只要每天進步一點點，就能持續改善。

兩天的遊學活動下來，長城汽車帶給現場的企業家們以思想的觸動以及滿滿的乾貨，加深了他們對於精益生產的認識與理解，同時也引發一個思考：推進精益生產，難在哪裡？

浙江大學西子研究院管理改進中心理事長樊小剛分析認為，如果長城汽車沒有董事長魏建軍發狠心地推動精益生產，可能也推不好。最初員工抵制是有道理的，因為誰都習慣遵循舊有的模式而不願改變，這種情況下沒有自上而下地推，精益生產就可能是一個死局。

而一把手親臨一線，深入去做，每周定期去巡查，如果發現沒有改善，一定會採取措施。

而對此，長城汽車精益管理/成本改善部長呂松也直言不諱：最大困難是各層級人員意識的轉變，在推進精益生產的過程中，願不願意接受改變很關鍵。所以，長城汽車在推行精益生產的這些年，通過培訓、教育、試點的運行，逐漸讓大家接受改變。如今成績也很顯著。

同時，從他自身的實踐體會來看，他認為精益生產是一門「零成本，高回報」的經營哲學，是利用工具和方法分析你的業務，去改進業務。千萬不要把精益當成手段，它是一種思維方式的改變。

2017年，面對汽車市場的持續慘淡，大家都在忙著打價格戰，而長城汽車內部卻在做自我反省與改進，包括競品的質量，顧客的需求，管理的差距等，哪些做得還不夠完善，該如何持續提升。而事實上，自13年前推行精益生產以來，反省和創新一直支撐著長城汽車一路在價格戰的廝殺中活了下來。

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製造業升級，急需管理「軟體」

製造業轉型升級目前已經到了非常關鍵的時刻。儘管依靠硬體投資的轉型升級能夠產生立竿見影的效果，但並不具備可持續性。

《中外管理》雜誌社CEO李翼在本次標杆遊學活動致辭中表示，製造業要想真正實現差異化、可持續的轉型升級，進入真正的工業4.0時代，必須依靠軟性實力的提升。在發達國家行之有效的管理「軟體」中，日本最具代表性的豐田生產方式熠熠發光，它造就了日本企業享譽全球的製造品質和效率。今天，我們選擇在工業4.0的時代，先為大家安裝好精益生產這個「軟體」。

而之所以要把遊學課現場放在長城汽車，正是因為長城汽車是精益生產實踐的優秀代表。

李翼強調，精益生產並不是新東西，許多大型製造企業早在多年前就開始引入精益生產理念和實踐。只不過，到目前為止這些企業有相當一部分，在推行精益生產方面仍未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重，反反覆復，雷聲大雨點小，以至於有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合。但是，長城汽車自2004年起，在董事長魏建軍的帶領下上上下下開始學習和推行精益生產，十幾年來秉承「每天進步一點點」的企業理念，不斷創新和持續改善自己的企業生產系統，最終擁有了先進的企業文化和管理團隊，創建了獨具特色的經營和管理模式，經營質量在國內汽車行業首屈一指。

就是這樣一家務實、低調的民營汽車企業，還謙遜地自稱「小企業」，卻將日本著名的精益生產模式學到了精髓，取得了成效，令此次參觀學習的企業家們深受觸動。有的企業家表示，回去一定好好「消化」，思考如何將這些經驗運用到自己的企業實踐當中。

「將一家企業的經驗複製到全國的企業」，這是《中外管理》雜誌及商學院一直堅守的歷史使命。「我相信，只要企業像長城汽車這樣根據自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，就能找到切合自身實際的生產管理轉型之路。製造在未來一定會成為高品質的代名詞。」李翼總結。