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6月底,基金會發展論壇組委會成員敦和基金會副秘書長孫春苗、三一基金會秘書長趙文洋、騰訊基金會執行秘書長竇瑞剛應德國墨卡托基金會邀請赴德國和比利時參加了為期一周的訪學活動。參訪過程中,三位秘書長既代表各自的基金會也代表基金會發展論壇,與訪學地的基金會同仁進行了充分溝通和交流,這是論壇國際交流活動的開始。

孫春苗副秘書長的這篇文章,詳細介紹了基金會訪學的有關情況,尤其是對歐洲基金會的觀察,以及結合基金會情況的思考,非常有價值和借鑒意義。

基金會是多元社會裡有能力尋求解決方案的對話與合作夥伴,平衡調節不同利益與立場,因為唯有所有社會行動者攜手,才能應對我們時代提出的各種挑戰。

——引自《德國基金會縱覽:事實與數字》

比較視野下的基金會

發展樣態與借鑒

——墨卡托訪問團項目(2017)考察報告

敦和基金會副秘書長 孫春苗

2017年6月末,我獲邀赴德國和比利時參加了為期一周的基金會秘書長訪問團,該次出訪的主題為「國家與社會——未來發展的夥伴」(State and Society –Partners for the Future in China)。

在為期一周的出訪過程中,我們先後來到德國的柏林和埃森、比利時的布魯塞爾等3個城市,走訪並與十幾家公益機構進行交流,包括德國墨卡托基金會、德國基金會聯合會、比利時伯端國王基金會、歐洲基金會中心、歐洲基金會網路、歐洲公益創投協會、社區基金會全球基金等眾多知名機構。

公益界對於所謂「西方」基金會以及公益慈善的了解,其實大部分是來自美國,來自於歐洲的相關知識和案例比較少。另外,歐洲境內的國家眾多,大陸法系、英美法系皆有對應的國家,東歐(之前大部分是社會主義體制國家)、西歐(大部分是資本主義福利型國家)的社會發展和公益樣態也有很大差別,能夠看到豐富的案例和多樣的可能性。所以,這次出訪於我而言,很好地補足了我自己在這方面的不足,收穫很大且意猶未盡。

由於出訪的行程較滿,每家機構走訪和交流的時間有限,我想就自己收穫最大的幾個維度來分享本次出訪的收穫。

1

墨卡托基金會及項目簡介

總體簡介

墨卡托基金會1996年成立,資金來源於施密特家族,總部在德國魯爾地區的埃森市,主要面向教育、經濟和國際溝通三個領域。施密特家族三代以來主要在魯爾地區經營貿易起家,是麥德龍集團的三大股東之一。

基金會以杜伊斯堡著名地圖製圖學家、宇宙學家格哈德·墨卡托(Gerhard Mercator) 命名。「墨卡托」這個名字是全球性思維、科學精確性和創業精神的代名詞,而墨卡托的事迹更是向世人展示了跨越文化、跨越宗教的寬容的重要性——因此墨卡托基金會一直遵循並捍衛著這一價值觀。

自從1996年成立以後,墨卡托基金會的資本金已經達到了4.5億歐元,累計資助了1100多個項目,目前每年的資助額度大約是6400萬歐元。2016年的統計數字顯示,該年度共資助和實施了134個項目,資助總額6300萬歐元,員工總人數114人(女性佔66%,男性佔34%)。

訪問團在德國墨卡托基金會總部

墨卡托基金會2011年起在首都柏林設有項目中心,總部派駐5人;2014年設立代表處,總部派駐3人。除了,2016年墨卡托基金會還在土耳其設立了代表處,主要原因:1、土耳其地跨亞歐非,基於地緣政治的考慮;2、德國8200萬人口中,有300萬土耳其後裔。

關於的項目

從2008年開始,成為墨卡托基金會的重要海外工作領域,並在總部設立了項目工作團隊。據悉,選擇作為海外工作的重點,主要有兩個原因:1、已經成為德國最大的經濟貿易合作夥伴;2、的社會問題龐多而複雜。

如同墨卡托基金會關於項目中的介紹材料中所提到的——「在全球享有重要地位,為互相幫助並解決全球性課題,德國可以也必須與展開合作。在與的交流中常常充滿誤解、偏見和不解。因此,加深相互間的理解是在關鍵領域成功合作的重要基礎——否則戰勝全球性的挑戰幾乎是不可能的。」

2012年,墨卡托基金會與中華全國青年聯合會、北京大學等聯合舉辦了「中德未來之橋-青年領導者交流營」,同年推出名為《文化外交與基金會在的角色》出版物。

2013年11月,墨卡托基金會宣布5年內投資1840萬歐元,成立歐洲最大的研究所(MERICS,設在柏林)。該研究所目前已經有30多人,主要任務是通過獨立和實際研究,向德國展示一個多元的形象,宗旨則是成為世界知名的問題研究中心,並且在解釋發展方面發揮重要作用,探討發展對德國乃至歐洲的機遇和挑戰。

2014年,墨卡托基金會代表處正式成立,顯示了他們在事務上持續投入的決心,目前代表處有首席代表、一名員工和一名德國員工。

2015年-2017年,代表處與社會組織促進會合作,連續三年組織開展了「基金會秘書長訪問團項目」。2015年的主題為「公益慈善類社會組織能力建設」,2016年的主題為「戰略發展和管理」,2017年的主題為「國家與社會——未來發展的夥伴」(即本次出訪)。

比較借鑒

如果放棄對公益、慈善、基金會等概念的機械追逐,結合敦和基金會支持的「傳統公益探索與發現」項目的初步成果,我們會發現歷史上的相關行為和機構並不匱乏,例如義田、義莊等,歷史甚至比德國基金會上千年的歷史還要久,只是缺少相應的追根溯源,沒有用當代的語言體系進行表述而已,從慈善文化角度而言,這方面可以做的工作、可以挖掘和開發的空間很大。

2

基於比較視角看基金會的發展

基金會發展前景廣闊

我們可以從人口、GDP、基金會數量等維度進行簡單的對比,德國的人口是的1/16,GDP約為的1/3,然而基金會的數量卻是的4倍多。另外,8200萬德國人中,有3300多萬人參加各類公益組織。可以說,隨著經濟、社會乃至公益慈善領域的發展,的基金會具有很大的潛在發展空間,而不管是政策法律環境、公益慈善人才儲備以及行業基礎性支持都需要及時跟進,才能未雨綢繆的去應對這一未來發展趨勢。

真正的基金會是什麼?

這次出訪,很多國外的公益從業人員都不約而同地談到了基金會的核心特徵,總結起來有以下幾個特徵:有捐贈人制定的基金會宗旨、獨立的財產以及獨立的組織。我的理解是,基於捐贈人的捐贈資金(原始資本金)和意願而成立的獨立基金會,並且將原始資本金所產生的收益用於公益事業。如果按照這個定義,在真正稱得上基金會的為數並不多。

在德國,將近18%的基金會為完全獨立行動(操作型),62%為促進行動型(資助型),另有20%為混合型——這意味著德國至少有12000家基金會是促進行動型的。相比之下,相比之下,國內大部分基金都在做籌款業務或者策劃實施自己的項目,真正的資助型基金會屈指可數,敦和基金會參與發起的資助者圓桌論壇(CDR)的主要成員也不過只有十幾家基金會而已。

從上述分析來看,真正意義上的基金會、資助型的基金會額數量都遠遠不足,對於公益行業的生態其實很不利,需要去引導、培育和發展。在德國有專門的捐贈人教育協會,專門針對大額捐贈人或者準備成立基金會的發起人,開展相應的的諮詢、陪伴和服務工作,這一項工作值得公益界學習。

基金會良治的基本原則

德國基金會聯合會(Association of German Foundations)已經有數十年歷史,採取會員制並收取會費,有4200多家基金會會員,基金會會員按照工作領域、組織類型有25個類別的分組,加上相關的諮詢公司、律所、管理公司等,共有7500家會員——這意味著有3000多家圍繞著德國基金會行業的其他各類相關主體,數量非常可觀,而完整的產業鏈條和豐富的公益生態也很值得想象,可惜這次行程安排緊張,沒有就基金會行業生態這一議題深入開展走訪和交流,略有遺憾。

訪問團在德國基金會聯合會門前合影

德國基金會聯合會每年舉辦固定的基金會日,為期兩天,除了召開會員大戶和分組會議,還有隆重的開幕式,歷年來德國有總理、外長、部長等親臨現場發獎。該聯合會還與德國基金會中心(The German Foundation Center)聯合成立了德國基金會大學。

作者手指的牌子上用德文寫著「德國基金會大學」

相比較而言,國內的不管是基金會中心網(CFC)、還是基金會發展論壇(CFF),其在基金會的行業治理方面確實處於初級階段,從資金來源保障、領域和業務細分、活動形式和內容等,都有很長的一段路要走。

2003年至2006年,經過三年的討論和準備,德國基金會聯合會正式推出了「基金會良治的基本原則」,每條原則都有具體的說明和具體的相關闡釋,根據實際情況會進行相應的補充和修訂。據悉,2018年該原則將加上新的一條「數字化的影響」。

認知與良知

基金會組織,管理者與員工把自己理解成為基金會業務與其章程表述的捐建人意志實現的受託人,對章程負責,依據自己最佳認知與良知履行基金會宗旨

財產保值

託付於基金會之財產,管理人與員工應可持續保有其盈利能力

會計及時全面客觀準確地反映基金會經濟境況

合理的管理費用

面對公眾的透明

公開批准條件,必要時聘用獨立鑒定人或評委

滿足法定告知義務

誠信與信息充分條件下行動

基金會各機構成員行為以了解情況為前提,誠信且負責任。志願工作人員儘管有其他方面的義務,也願意拿出必要的時間,盡必要的審慎義務,為基金會工作

機構成員的獨立性

監督與諮詢機構成員原則上獨立於基金會負責具體行動的各機構,且經由後者提供全面屬實的信息

有效性

基金會機構確保定期考察基金會各項目規劃之有效性,尤其注重考量章程宗旨的實現,資產使用效益以及面對接受促進方與面對公眾時的態度,推動改善成員的相應有效性

平等對待接受促進一方

促進型基金會的機構將接受促進一方視為實現其宗旨不可或缺的夥伴,申請應及時回復,申請審核應跟蹤告知

經驗交流與合作

基金會機構促進與其他基金會的經驗交流與合作

避免利益衝突

基金會各機構成員,監督與諮詢機構成員以及基金會員工主動公布個別情況下可能產生利益衝突的線索,並在決策過程可能給相關方帶來益處或傷害時,規避參與相關決策過程。公開和接受促進一方乃至相關服務企業的個人或親屬關係。

3

基金會運營方面的經驗借鑒

基金會的固定資產和辦公模式

墨卡托基金會柏林項目中心的做法

該中心2011年設立之際,在柏林市區整租了一幢4層的大樓,除了柏林項目中心5名工作人員外,墨卡托基金會曾經發起成立或長期資助的10家合作夥伴(合計約有100名員工)入住,各自獨立辦公並有共享空間,有專人進行物業管理。這些合作夥伴以市面上拿不到的成本價進行分租,通過這種方式,墨卡托基金會為首都的重要合作夥伴提供了合作網路,有利於保持創新性的合作。

在這幢大樓里,每年舉辦約180次共享活動,平均每兩天一次,可以說互動式的活動是很頻繁的,我們可以想象這些活動的產出和價值。共享空間的會議室對內出租按照成本價,閑置期間可以對外出租則按照市場價。

歐洲基金會中心的做法

作者(左)和訪問團團長王名教授在歐洲基金會中心Philanthropy House

歐洲基金會中心(European Foundation Centre ,簡稱EFC)位於比利時首都布魯塞爾的一幢名為「Philanthropy House」(可譯為公益大廈)的4層樓里,這幢樓由歐洲基金會中心和5家機構共同出資購買,每家出資100萬歐元並以成本價租用,閑置空間面向市場出租,按照市場價收取租金。該大樓地處布魯塞爾老城區,位置優越,通過閑置空間的出租能夠彌補運營成本,並且作為這6家機構的資產進行保值增值。

除了擁有足以產生足夠投資收益的原始資本金,上述兩種做法首先是解決了自身及夥伴的辦公場地需求,整租-分租的方式降低了集體談判的成本,集體購買-部分向市場出租的方式實現了資產的保值增值。這一點也值得基金會去借鑒,尤其是資本金較多、致力於公益行業治理和倡導、需要不斷進行資源整合的基金會,有助於實現公益創新的集成和再創新。

基金會擁有企業

在德國乃至歐洲,有基金會擁有企業的情況,這種情況在是極少的。比如德國的博世(BOSCH)、貝塔斯曼等全球知名企業,背後都是基金會來控股或擁有。基金會擁有企業的情況,一般以家族基金會居多,而且世代相傳,往往是因為家族財富的傳承出現問題(比如上一輩對繼承人存在憂慮),所以將家族企業轉移到基金會中。

這樣做的好處有幾個:1、家族財富(基金會所擁有或控股的企業)能夠被市場上的職業經理人得到很好的管理,不用擔心苦心經營的家族財富因為繼承人不願繼承、無能或紛爭等而灰飛煙滅;2、基金會追求長遠的社會效益,相比較一般企業的股東對於利潤率的追逐而言,基金會對於企業所要求的紅利較少且不追求短期效益,這就使得企業能夠安心於穩定發展,有助於家族財富的長遠存續。比如博世基金會擁有博世企業集團80%的財產(財產總市值有700歐元),但是平均每年從企業獲得的收入只有1.2億歐元。當然,這種模式也存在弊端,如果基金會的資產過於集中,一旦所擁有或控股的企業發生破產,基金會的收入來源就沒有了保障。

墨卡托基金會的項目管理

墨卡托基金會的項目特點

主動向政府、相關各部門提供建議,或者加入到某個項目中區;

追求長期、系統、可持續的效果;

對於項目經理(項目官員)的要求:在內容上是專家,熟悉相關領域各種主體之間的關係網路;

重視夥伴關係和網路。

墨卡托基金會如何做政策倡導

政策倡導主要是由柏林項目辦公室負責,主要面向的對象有三種:政府官員、議員(包括參議院和眾議院)、駐首都的媒體記者。在政策倡導的過程中,注意把握兩個點:第一是機構形象的定位和展示,第二是重點內容要突出。

墨卡托基金會有自有專家和外請專家,對於專家、與會者採取定向邀約的方式,封閉交流,不對外透露參與者名單(營造安全討論的氛圍)。在政策倡導會選擇性的推出有關議題,扮演民間角色,獨立於政治、選舉和市場,促進相關議題的討論和交流,提可能的選項或解決方案(而非確定方案),以便快速找到解決方案,撬動外圍資源的參與,並承擔相關風險。值得注意的是,獨立性並不代表要代替政府或決策者,而是採取向外發射脈衝的方式,以鏈接、協調和多元對話的途徑解決某些問題。

在具體的形式上,有兩個例子:其一是尋找同類合作夥伴在同一平台上做事情,比如針對全面變暖的「能源轉型論壇」;其二是主要面向公眾的,比較平易化和大眾化的展出和展覽,例如「墨卡托沙龍」。

資助範圍的界定

墨卡托基金會對下列事宜一律不予考慮資助:

  • 墨卡托基金會獎學金項目之外的個人獎學金或助學金;

  • 出版物出版費用補貼;

  • 無時間限制的項目;

  • 填補公共部門預算;

  • 與資助項目無關的人事和管理費用;

  • 土木工程;

  • 商業(非公益性)項目;

  • 跟德國沒有關聯的項目。

4

歐洲基金會中心主席的觀察

歐洲基金會中心(EFC)成立於 1989 年,是一個代表在歐洲及其以外地區參與慈善事業的公益基金會和資助者的國際會員協會,有200多個分佈在歐洲的會員。EFC 4個主要目標:創造一個良好的法律和財政環境;記錄基金會發展局面;培養基金會專業人員的能力;促進基金會之間以及基金會和其他領域之間的合作。EFC著重於透明化和最佳實踐,所有成員均遵循和踐行歐洲基金會中心最佳實踐的原則。

作者和歐洲基金會中心主席Gerry

EFC的主席Gerry Salole博士用一整天的時間接待了我們,他有五國血統,會四國語言,在基金會和NGO 領域有著豐富的經驗和知識,同時還與國內不少基金會領導人有過交往,對於歐洲乃至全球基金會的發展有著深刻而敏銳的洞察。關於歐洲基金會目前面臨的一些挑戰,他分享的一些觀點如下:

1、社會對於基金會存在過高期許

蓋茨基金會(總資產在300億歐元以上)等大型基金會的存在,讓其他基金會「變小」。政界、社會將基金會等同於蓋茨基金會,但實際上絕大部分的基金會都很小,而且一個國家所有基金會的資產加起來也肯定是遠遠比不上國庫。這導致基金會們在花很多時間去解釋。

2、基金會的工作焦點經常變化

當前的社會大環境變化很快,歐洲福利國家的福利在減少、氣候變化、老齡化、移民問題等,這導致基金會的工作焦點經常在變。事實上,基金會的工作目標應該穩定,但又必須去應對外界環境和問題的迅速變化。

3、基金會的活動餘地在減少

一方面,政策法律等對於基金會的管制(比如資本轉移)在增加,要求的報告義務也在增加;另一方面,基金會也要面對公眾的質疑和批評。這要求基金會要利用現有的條件去做各種嘗試,提高工作靈活性和快速反應能力。

4、各種基金會之間的界限更加模糊

作為foundation一詞的產生地,英國人用foundation反而比較少,更多的用trust。相比之下,其他國家用foundation較多,但有點濫用,比如將智庫、政黨基金會、籌款型基金會、國家撥款型基金會等都稱作是foundation,失去了foundation的本意(有資本金、資本金收益用於公益、組織獨立管理和運作),Gerry認為應該替換成philanthropy institution。

5、基金會的本地化和全球化

當代的基金會要回應當地訴求(local),結果發現必須聯合才能有所作為,並與其他國家交流分享(global),實現一種新的工作模式(Gerry將其命名為glocal),即local-glocal的範式轉變。雖然基金會自己行動會比較快,但是聯網化才能真正將事情做好。

6、基金會的績效評價

很多基金會為了展示業績,要去考慮短期內的績效和量化的成果,但是基金會必須去思考,哪些成果需要量化、哪些不需要,哪些要做短期考慮、哪些要做長期考慮。基金會的自我反思和自我學習是很重要的。

5

心得收穫

參加訪問團的基金會發展論壇組委會成員

基金會要去解決問題,而在當前的環境下,各種社會問題層出不窮且不斷變化,基金會如何去面對眾多的不確定性和巨大的挑戰,基金會乃至其管理者的視野和學習能力至關重要。感謝墨卡托基金會提供的這次出訪邀約和精心安排,感謝社會組織促進會、基金會發展論壇的協調和組織,讓我能在繁忙的工作中暫時抽身去遊學,進而能夠去檢視和反思工作,跳出來再看自己,看工作,再看基金會行業。

這次我還有一個收穫,當作為訪問者走出去考察的時候,要放下固有的觀念窠臼,不要死板硬套去對比或套用現實。在一個不同的文化環境中,把觀念清空,打開自己,開放心態,才能實現真正的學習和交流,這應該成為「跨文化行動力」的一個因子。

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