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微信之父張小龍:社交之王的商業與孤獨

張小龍很少公開露面。

這一次,為了微信戰略性的一步,半個月內他罕見地登台做了兩次演講。一次是「小程序」的預告,一次是「小程序」的發布。

有人說,微信將死,「小程序」難以複製搖一搖、朋友圈、公眾號的成功。

事實上,失敗、挫折、困頓、無助對於這個黑瘦的男人並不陌生。二十年前,本該走進的那些溫和的良夜裡,張小龍把自己鎖在孤獨的房裡;華燈初上,陪伴他的只有一副鍵盤,微微熏黃的中指與食指掐滅了數不清的煙頭。

誠然,憑藉一款超級App,張小龍是那個近年來改變商業社會最多的人,更是實際擁有人可支配時間最多的互聯網頑主;但人們也不曾忘記,他曾是一個優秀而落魄的程序員,更是一位罕見地被《人民日報》定性為「悲劇人物」的不幸角色。

原因無非就是一個字:「窮」。

究竟是怎樣強大的信念,支撐著張小龍走過黑暗、跨越孤獨,步入他曾感到陌生、恐懼,也是他的老闆馬化騰年輕時曾短暫感到困惑的商業世界?

或許,力量的源泉還是源自他的初心,本我,以及在孤獨中對世俗真相的洞察。宛如他的獨白:

「這麼多年了,我還在做通訊工具。這讓我相信一個宿命,每一個不善溝通的孩子都有強大的幫助別人溝通的內在力量。」

如今,張小龍已經被無數程序員與產品經理奉若「神明」。從線上互聯網世界,到線下商業王國,功利主義者都在試圖從張小龍的隻言片語中獲取感化人心的密碼;而理想主義者從張小龍的逆襲中又重新撿起了極客的尊嚴。

對數以百萬計、千萬計的依附在微信社交生態中的企業與創業者而言,他們更迫切地想了解張小龍這個人。畢竟他的一舉一動經由平台力量放大,已經足以影響到大部分商業生態。

具有諷刺意味的是,張小龍的產品邏輯起點往往與世俗成功、商業利益並無太多直接的關聯,但卻是他最終影響了所有人。

以張小龍為始,我們或許該反思那些曾經顛撲不破的商業舊識了。

上半場:你怎麼還沒被餓死呢?

如今,許多人把微信的成功歸結於張小龍的文藝,以及他對人性的把握。當騰訊內刊的記者把這個評價拋給張小龍時,靦腆的他顯然有些被「嚇」到了。

張小龍說,這是不對的。做好產品首先需要的是理性的能力。

這樣的回答符合張小龍的「上半場」:有人的地方就有江湖,但他不屬於江湖。

張小龍是一個絕頂聰明的人,卻又嚴重不接「地氣」。華中科大的同學都「恨」他,因為他學什麼都快,軟體、硬體皆通;同時他又不食人間煙火,寧當無業游民也要從旁人艷羨的機關事業單位辭職。

他只屬於天馬行空的生活,不願意呆在一個大公司中,為一個軟體數以千萬行計的程序寫其中的若干行。

1997年,張小龍利用業餘時間,以一己之力寫出了免費共享郵件客戶端軟體Foxmail。這是一部「神作」,簡潔而易用,風靡一時。Foxmail最輝煌時擁有200多萬用戶,而同時期騰訊只有10萬用戶。

但是,Foxmail千好萬好,就是不賺錢。

1998年的秋天,抱著對Foxmail的崇拜,時任方正軟體研發中心副主任的周鴻禕到廣州拜訪了張小龍。出乎意料,周鴻禕見到的是一位木訥、潦倒的程序員,就連賣盜版碟的商販也敢肆無忌憚地「宰」他,不但不會砍價,每次都還買一樣的碟。

周鴻禕好心地告訴張小龍,Foxmail要有商業模式,要加廣告,要盈利。張小龍說,為什麼要那樣呢?只要有用戶,有情懷不就好了嗎?每次類似的爭執,都以張小龍長時間的沉默而告終。

在「一切向錢看」的時代里,張小龍無疑失敗透頂,格格不入。

當馬化騰、張朝陽與風投攜手馳騁江湖,揚名立萬之時,空有最多用戶數量的張小龍只屬於那一個個望不到黎明的黑夜。他孤獨地維護著百萬級的用戶,改進、推新,親自瀏覽回復用戶的郵件;每到絕望、崩潰的邊緣,用戶的鼓勵與鞭策又不期而至,他收拾好情緒繼續苦撐,滿肚子的牢騷卻無人述說。

照著Foxmail留下的地址,時任金山CEO的雷軍曾向張小龍問價。後者報了一個自我拋棄的價格:15萬元。可是,金山的具體談判人員認為自己人也能做Foxmail,竟然又放棄了談判。

就連當年採訪過張小龍的記者都開始擔心起他的溫飽問題,把他稱為「餓著肚子寫程序的極客」。張小龍曾指著汽車雜誌上的一部越野車,告訴朋友自己喜歡。朋友沒給面子,冷冷地說,這個理想有點遠吧!

在當時大眾的認知里,張小龍一定會被餓死。他甚至成為一種「諷刺」——同樣是「免費」,周鴻禕後來也依靠「免費模式」成功了,殺毒服務積攢的海量用戶構築了搜索、遊戲、導航等盈利的單元。

因此,不難理解周鴻禕後來的自嘲:我怎麼也想不通,會是張小龍做出了微信。

一切的轉折,開始於2000年的春天。

被供養的天才

如今看來,張小龍還是做出了一個錯誤的決定:他把Foxmail和自己打包出售給了並不知名的互聯網公司博大。當時,博大已經錯失衝擊納斯達克的第一波浪潮,為之後的沒落埋下了伏筆。

在博大,張小龍「荒廢」了整整五年。雖然拿到了1200萬元收購款,終於買了自己喜歡的車,去了一直想去的西藏;但是相比這些錢,他錯過的是李彥宏、丁磊、周鴻禕等人引領資本市場的大時代。

但是,張小龍還是擁有真正的收穫——他告訴朋友:與其一個人寫程序,不如組織一大堆人寫程序。

被博大收購之前,張小龍只是一位趕潮的產品藝術家,卻並不在潮中。是博大公司的企業家把孤獨的張小龍拉進真正的互聯網圈層之內,並強迫他與圈層發生關聯。哪怕只是被商人供養,卻也結束了他顛沛流離的生活,給予了他被商人圍繞的環境。

這至關重要。過去,張小龍只有做產品的天分;之後,他的商業智商開始「上線」。

甚至於,張小龍已經提出了想去微軟學習商業運作。雖然最終沒有邁出實際的步伐,但是他確實那樣想了。

2005年,博大又把Foxmail和張小龍賣給了騰訊,天才的「供養人」變成了馬化騰。這不是預定計劃,但卻是最好的安排。

馬化騰是一位集產品天分、商業天分於一身的程序員。但是面對旗下爛到連自己都不想用的QQ郵箱,他決定還是找位列「十大程序員」,有過Foxmail成功經歷的張小龍來主持郵箱研發。

如今看來,QQ郵箱正是張小龍從極客轉型到產品經理的關鍵一環,他的主要產品哲學均發軔於此。不過,他在騰訊的初次登場只能用「慘敗」來形容。

新一代QQ郵箱選擇了模仿MSN和Gmail,加上Foxmail之前的客戶端思維,QQ郵箱笨重無比,速度極慢,甚至比之前「更爛」了。

一個可能的原因是,初入大公司的張小龍被周遭人的市儈、功利帶偏了。

2006年初的一天,張小龍指著迪拜帆船酒店的畫,對團隊宣布,要做一個最好的郵箱,七星級郵箱。會場里沒有響起掌聲,只傳來零星的笑聲。有人竊竊私語,張小龍在博大廢了,馬化騰看走了眼。

然而,所有人都錯了,這次失敗只是煉成之前的試錯。

下半場:在孤獨中放下了漂流瓶

那次會後,張小龍漸漸變成了像喬布斯那樣的「辦公室獨裁者」。

他會穿著短褲在辦公室中游弋,站在程序員的背後看著他們寫代碼,一旦出現問題,他會毫不留情地指出。事實上,張小龍把QQ郵箱的內核全部都推倒了,他要求團隊重新開始搭建,並且不得借鑒。QQ郵箱新的方向是快速、簡潔,而內在邏輯是用戶需求。當時,張小龍提出了一個極為嚴苛的「1 000/100/10」法則,要求每個產品經理每個月要去論壇看1 000個用戶體驗反饋,並回復、關注100個用戶博客,做10個用戶調查。

在一次頭腦風暴會中,張小龍抓住一個用戶痛點,即郵箱發送大文件時速度很慢,使得上班族工作效率大打折扣。很快,QQ郵箱率先升級到2G超大附件發送,並利用中轉站功能節約用戶上傳下載時間。

這次改變激活了大量休眠賬戶,QQ郵箱一躍進入一線行列。2008年,QQ郵箱榮膺騰訊七星級產品,張小龍在騰訊站住了腳。

與Foxmail的文藝、上一代QQ郵箱的市儈不同,張小龍找到了情懷與功利之間的那個平衡點,直擊用戶需求,同時效果一步到位。

這次尋找可能花了張小龍很長時間:Foxmail的三年,博大的五年,騰訊失意的前三年。

張小龍曾有總結,一個億級用戶的產品經理,無需做到透徹思考人性和產品的所有方面,但需要在極端現實主義和極端理想主義之間取得平衡。做產品力求簡單美,要滿足用戶「貪嗔痴」。

哪怕這種平衡存在矛盾,硬要把文藝與功利牽扯到一起,也一定要平衡。張小龍說,去掉其中的相對性,就絲毫不會覺得其中的矛盾和衝突之處。

這樣的產品哲學既是唯物的,也是唯心的;有人相信,也有人嗤之以鼻,畢竟六根不凈的人是放不下心中的糾葛與矛盾,全身心為了別人的「貪嗔痴」而賣力。

事實上,其他人很快就會發現,張小龍曾經的孤獨才是最彌足珍貴的寶藏。

2009—2010年,QQ郵箱上線了閱讀空間、郵箱廣播,以此滿足用戶社交需求,但是都不成功。

這時,張小龍聯想到了自己大學時代失敗的社交經歷,在那個男女生比例高達7比1的工科院校里,他和室友們苦悶不已。

那一瞬間,張小龍通過自己的孤獨,感同身受地抓住了大多數人內心深處的孤獨。他想到通過陌生人交友迎合大眾需求,而他曾經幻想的對孤獨者最舒適、安全的溝通方式就是「我在大海中扔了一個瓶子」。

2010年9月,QQ漂流瓶上線,直擊人們騷動的內心。漂流瓶每天發送量很快就突破駭人聽聞的1億次,直接把QQ郵箱送到全國用戶數第一的位置。

直言不諱地說,之前的張小龍更關注技術;漂流瓶之後,人性需求成為其產品哲學的內在核心。

張小龍說,移動互聯網的時代變化太快,舊有的產品分析模式已經落伍,產品經理更應該依靠直覺和感性,而非圖表和分析,來把握用戶需求。

他又說,產品經理永遠都應該是文藝青年,而非理性青年。

因為喜歡《藍蓮花》這首歌,張小龍向許巍買下版權,把歌與同事小女兒的塗鴉一起掛在QQ郵箱的入口。此後還有海子和馬丁·路德金的詩。

從某種意義而言,張小龍又重新回到了那個做窮人卻又很文藝的人生「上半場」。但是已經沒有人再質疑他了,因為他已經和最多的人以及這些人的審美站到了一起。

我要贏得這場勝利

QQ郵箱成功后,張小龍又開始「荒廢」了,閑了很長時間。

如果張小龍不是張小龍,QQ郵箱往往已是一位40歲程序員的終點,他可以躺在故紙堆里安度殘生了。

可是,張小龍就是產品天才——他的互聯網前輩已經開始謀划著充滿榮耀的墓志銘,他的同輩已經進軍實體商業與金融帝國,而他卻只是做出了兩個郵箱,他怎會甘願如此草率地總結自己的人生?

事實上,在張小龍彷徨的時刻,馬化騰已經亟需這位天才的支援。2010年9月,3Q大戰爆發,QQ被360逼入死角,騰訊幾乎到達歷史上最危急的時刻。

張小龍也到了真正證明自己的時刻。

2010年10月,移動即時通訊軟體Kik上線,15天斬獲了100萬用戶。張小龍認為,類似Kik的App極有可能在移動互聯網時代挑戰QQ,這種威脅不亞於360的衝擊。於是,他連夜給馬化騰寫了一封郵件,建議騰訊補做一個類似的App。

也就在一兩個小時后,沒睡的馬化騰便回復了郵件:馬上就做!

顯然,微信的開發初衷極具功利主義與現實主義的考量,它最初只是騰訊的一個「補丁」,並照搬了他人創意。甚至於,為了儘可能周全,馬化騰同時上馬了三個相似的App研發項目。

然而,與另外兩個研發小組不同,張小龍的這一個最渴望成功,也最肆無忌憚。

儘管當時仍然只是騰訊權力體系中的邊緣人物,張小龍把微信的域名最初定為了next.qq.com,似乎表明他就要搶班奪權了。據傳,看到這個域名后,馬化騰把張小龍請去「吃飯」,罕見地「訓誡」了一番。之後,域名才變成weixin.com。

事實上,論人脈和資源,張小龍的微信研發小組是最不可能成功的,內部人都不看好。但是,開始研發后,張小龍整個人似乎都被打了雞血:他每天會花六七個小時的時間逐條查看用戶的帖子,從中體會用戶的感受;他會對按鈕的位置,一個圖像的幾個像素做出具體的安排,甚至為會話列表每一行高度減少兩個像素安排了一次更新。

所有人都明白,張小龍已經浪費了太多的時間,錯過了太多的風口。即便擁有Foxmail、QQ郵箱這樣的成功,但對如此技術天才而言還是垃圾、還是虛度光陰。

在張小龍瘋狂加推下,他身邊的十幾名程序員亦陷入了瘋狂。他們擠在一個狹窄的辦公區,時刻待在屏幕前,不停歇地敲擊著代碼,吃飯叫外賣,累了點支煙,或者做幾個俯卧撐。

有人曾以此批判張小龍,以犧牲程序員的健康達到目的。然而,這也從側面說明,微信不是一次性成功的。張小龍說,一萬小時定律同樣適用於產品經理,他們需要超過千次的產品實踐,才能稱得上是了解產品設計,擁有解決問題的能力。

事實也確實如此。

微信1.0版本的「免費簡訊」根本沒有觸及用戶的痛點,因為人連運營商的包月套餐簡訊都用不完;微信1.2版本轉向「圖片分享」,可是市場反應冷淡,並未符合「圖片為王的移動社交」預想;直到微信2.0版本,張小龍上線了「語音通信」,微信變成了免費電話,市場才突然被引爆了,用戶數出現井噴。

但是,帶有語音功能的微信無疑動了運營商的蛋糕,據傳他們通過騰訊高管遞去了不滿;就連騰訊內部似乎也出現了對微信項目的阻撓,導致另外兩個項目組迫於壓力而結束研發。

最後,只剩下張小龍,他事實上選擇了不管不顧。

或許,歷史確實是由瘋子創造的——就在微信2.5發布的前一天,張小龍升任騰訊副總裁,一個他以前從未企及的位置。

只有一個張小龍

張小龍喜歡汪峰的一首歌:《一百萬噸的信念》。

他曾想在微信啟動頁面上放這首歌。但是,熟悉這首歌的人應該清楚,它的歌詞太「黑暗」了,騰訊不可能有人同意放它——

不要相信電視廣告,不要相信排行大榜……不要期許好人相助,好人都在挖煤倒土……你可以相信最為糟糕的事情,它每天都在我們周圍接連發生,你至少需要有一百萬噸的信念,也許或可能勉強繼續活下去……

在一次內部演講中,張小龍開場前就放了這首歌,與幾百名觀眾安靜地聽完。他說,這首歌和微信一樣,都發現了社會的某股暗涌。

我們完全可以適當地揣測,張小龍是聽著這首歌,在絕望中堅強,在堅強中守望,扛過了所有的風波。同時,在義無反顧的激情中,他為微信融入了他所理解的人性、文藝與哲學。

就在微信的競爭對手米聊「天真」地認為微信將抄襲其大獲成功的塗鴉功能時,微信3.0出人意料地提供了「查看附近的人」與「搖一搖」。

查看附近的人使得微信接入QQ及郵箱用戶數據,目的性直接的強推促使微信用戶一舉突破2 000萬,奠定了領先地位。

搖一搖則是張小龍孤獨體驗的又一次實踐和複製。搖一搖的動作、搖后取自《反恐精英》來複槍的聲音,以及頁面分開一下出現的裸體大衛圖片,都是張小龍團隊嘗試無數遍后的設計。它們的組合要達到張小龍所要求的感覺,向弗洛伊德致敬,體驗到「性的衝動」,或謂之「爽」。

在一次大學論壇上,張小龍說,對這些設計他感到非常滿意,微信絕對是市面上同類App中最爽的。

準確地說,張小龍已經不再是那個給雷軍報價15萬元的不自信的張小龍。隨著微信用戶數的逆天增長,他開始充滿信心,並按部就班,步步為營。

在競爭對手抄襲「搖一搖」后,馬化騰曾憂慮地表示微信是否需要增加一些功能。

對這位成功到無以復加的老闆,張小龍說了不。他的產品哲學里反感功能「複雜」,以及一切增加用戶選項的設計。他甚至拒絕個性化,把它稱為產品經理不自信的炫技。

因此,張小龍才以喬布斯的口吻定義道:極簡才能不被超越。

種種跡象表明,張小龍進入了他自己的「道」。

一部分「道」源於孤獨者的相惜,對弱者以及脆弱人心的心靈捕捉。

比如微信沒有「已送達」,那是因為張小龍認為「已送達」會給接收信息的用戶帶來無形的壓力。

包括微信朋友圈對發送文字的「不友好」,也包含張小龍為用戶考慮的仁慈:讓一個人「寫好」是很難的,獲贊更非易事;如果鼓勵發送圖片,朋友圈將降至哪怕一個農民工也會使用,獲得比新浪微博更多的受眾。

另一部分「道」,則可能源於一位極客、天才、藝術家對產品的偏執與熱愛。

微信4.0推出后,朋友圈、公眾號陸續上線。雖然在馬化騰的數次「勸說」下,張小龍才同意在朋友圈中出現廣告,但是他設置了每次1 000萬元的門檻,只允許有實力、做得漂亮的人進來。

微信甚至會主動清理營銷號和水軍,把自己與營銷渠道盡量區隔開來。

張小龍特彆強調,這些舉動不是因為克制,只是因為他覺得這個事不應該做或者做不到,所以不做。

進入2016年,張小龍甚至擔心起微信會黏住用戶,荒誕不經地提出了「用完即走」的產品邏輯。當他和同事吃飯、開會,他都會規定「不能看微信」。

張小龍把這些反思稱為產品真正的人文表達——人文不是所謂的小清新,或是人們看得到的地方,而是影響每一個功能、貫穿產品始終的脈絡,或靈魂之所在。

張小龍變了,也沒有變,還是少有人能夠跟隨他。

所有人都在試圖黏住用戶,都在彰顯自己對商業變現的渴望。張小龍則希望達到一個境界:用戶需要我才想起我、想起我一定離不開我,商業價值自然而然地到來。

這是一種典型的上帝視角。上帝說,水往低處流,它就一定會往低處流。微信的野心不能再以App來定義,而是整個世界,一個可以滿足用戶社交、情感與自我實現的地方。

因此也不難理解,張小龍會把他的產品哲學用到現實的招聘里:必須讀過《喬布斯傳》和《失控》,必須喜歡搖滾樂。

CTO中的大拿馮大輝說,沒有張小龍,當然成就不了微信,但是盡信張小龍則不如沒有張小龍。「張小龍+微信團隊+騰訊」才能成就微信,才能成就那些其他人想都不敢想的產品哲學。

終於,張小龍再一次與這個世界格格不入。

張小龍為微信5.0專門加上的打飛機遊戲,簡約、爽快而又盡興,越到後面越是考驗玩家的耐力與技巧。這和他充滿曲折、險境與機會的獨特人生相似,少有人能夠在孤獨中堅守如此之久,最後又如此暢快地宣洩。

入世的極客

(2016年1月9日小程序啟動當日)

有人問:喬布斯的成功說明了什麼?張小龍答:說明純粹也能成功。

極客是純粹的,但在二十年前極客不可能成功。二十年後的今天,美國有一位極客乘風口而上,一躍轉型為企業家、資本家,獲得了前所未有的成功,他就是Facebook的創始人扎克伯格。

與小扎不同,張小龍沒有完成那「一躍」。但是,正如Facebook對小扎的影響,微信也正在急速地把張小龍推向商業生態的前沿。

從2014年微信事業群獨立,馬化騰等騰訊首腦事實上已把微信商業化全權交由張小龍打理。有一段時間,僅騰訊內部就有120多個項目排隊申請接入微信。

我們能夠看到,三年來,張小龍從逃避,到試探,再到主動出擊的變化。從輕易不把話說滿,深居簡出到不參加深圳總部例會的程度,發展到為「小程序」站台,明確地表達了「微信不做大不做平台就會死掉」的態度。

如果說朋友圈、公眾號、服務號實現了別人的創業,「小程序」則屬於張小龍自己的創業,以致「緊張」到要為此鋪墊一年有餘。

「小程序」首先是去中心化的自我救贖。

張小龍可能已經意識到,微信終究有一天,或已經與百度搜索、淘寶網一樣淪為人們「厭煩的平台」。與其日後被他人革命,不如允許商家以「小程序」的形態,在自己身上各展其能地獲取流量,連接可以連接的一切。

最終,所有人的努力沉澱於微信,所有商業價值生髮於微信。

「小程序」更是張小龍決定顛覆一切的起點。

與互聯網世界目前所依賴的URL(網址)不同,「小程序」依賴的互聯網入口是二維碼。它甚至已經擺脫了瀏覽器、頁面等傳統互聯網形式,不但能連接已經存在的互聯網應用場景,事實上還能連接沒有屏幕的真實世界,實現萬物互聯,「所見即所得」。

還記得張小龍在微信公開課上提到得一個小程序應用場景嗎——掃汽車站二維碼就能購買車票,不用排隊,不用註冊,不用關注,用完即走。

2012年5月23日,張小龍在朋友圈裡寫道:PC互聯網的入口在搜索欄,移動互聯網的入口在二維碼。

——為了這一天,張小龍蟄伏的時間甚至比我們想象的更久。

擁有「小程序」的微信是否能夠變革互聯網世界,我們尚不得而知。但是目前最具實力顛覆一切的,無疑就是騰訊、就是微信。

無怪乎李開復無奈地說,因為微信,騰訊應該是全世界互聯網行業里最壟斷的公司,同時也最看好他們。

顯然,在許多人心中,張小龍已經走上「神壇」,孤獨的神壇。

微信更新了很多代,但每次打開微信,人們都能看到一個小人孤零零地站在龐大的地球之外,遙望著藍色的家園。

微信團隊曾有人建議,再加一個人吧。張小龍說不:人很孤獨,需要溝通。

也許大家有所不知,那個小人就是他自己。

張小龍最新內部演講:警惕 KPI 和流程

作者 唯物 來源 唯物(ID:okweiwu)。

以下為演講全文:

各位 WXG(微信事業群)的同事們,大家早上好!又到我們一年一度的領導力大會。

大家都看到,我們微信團隊膨脹還是比較快的,有 1500 多人了。對此,我昨晚跟 Tony 聊了一會兒,大家都有一個很大的擔心就是,當一個團隊規模特別特別大的時候,很多行為方式一定會進入一種「組織化」的行為方式,要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。

在這裡,我跟大家特別推薦一本書,叫《人類簡史》。

之所以剛才想到這本書,是因為這個書裡面揭開一些事情的謎底,比如,他說當人類在遠古時期,任何一個村落只有 150 人左右,因為當時沒有語言這樣一個工具,一旦超過 150 人,就沒有辦法維繫起來一個人群。

你想象一下,如果沒有語言做工具的話,確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說,我們的記憶裡面只適合處理 150 人以內的人際關係,一旦超過 150 人的時候,它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說是不太舒適的,已經超過了他的舒適區。當超過 150 人,這個時候就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規則的想象力來維持這種關係。

我們其實就在這樣一個過渡階段,當我們人數超過 150 人的時候,我們的組織方式已經跟以前完全不一樣了。

我記得在南通的時候,包括這裡很多從南通過來的同事,都會有很深的印象,覺得有一些反差。在南通的時候大家都在一層樓裡面,每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了,要討論問題隨便找一個白板就開始討論了,那個時候大家感覺有特別高的效率。

但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約,或者先開一個視頻會議等等,這裡帶來一個對不光是我們組織、對所有組織都有很挑戰的事情,對於幾百上千超過人類自然承受能力的這個規模來說,大家怎麼樣能夠保持一個很高的溝通效率、或者一種很緊密的人際關係。關於這個問題仔細探討的話,所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論的是這個問題。

我擔憂的是,我們作為一個上千人的組織,如果當成 10 個 150 人團隊的話,我認為它會有非常高的創造力,如果當成整體 1500 人,我特別擔心它在創造的能力上會不會反而有一些衰退。我今天就想這麼兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。

做什麼取捨是有意義的

大家也知道,一個大公司需要有KPI,公司高層需要有這樣一個商業目標,但是,如果我們很多同事直接採取了高管的工作方式來工作,特別是把很多目標數字化,這個是不太合理的。

在 QQ 郵箱開始快速發展的時候,我記得在內部還過一次分享,當時我說了一句話,叫做我們達到了 KPI 是我們產品的副產品。所謂副產品就是說,我們真的把這個東西做好以後我們的 KPI 自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。

但是,當我們的團隊變大以後,這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。這個在我自己經常會感受得到,因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候,往往會給出一些證據,這些證據是用數字證明——這個是對我是有衝擊的。我說的衝擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力,不是來自是不是在做有價值的事情,而是來自於我們能做到一個多高的數據,那我會覺得有一點危險。

我舉幾個小的例子,首先是一個好的。

去年在春晚的紅包大戰裡面,我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待,但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待,對方 PR 說一定要在數據上要超過我們。我記得當時團隊在開會說,我們今年的策略是什麼,我很高興大家最終定下來一個策略是說,我們今年的目標是怎麼樣幫助用戶更高效的搶到紅包,更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大,這是完全不同的一個思考點。

如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間,那我們整個產品邏輯裡面就會圍繞這個目標去做,我們會讓用戶搶 100 次才搶到一個紅包,這樣參與人數次數最多。如果讓用戶高效搶紅包,我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多餘過程,讓用戶儘可能少的花時間在微信裡面。

這兩個產生的結果也是不一樣的,對用戶來說,花儘可能少時間搶到紅包,但是他是最愉快的,但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下,後來結果大家也看到了,反而是說我們採用這樣一種對用戶有價值的做法,最後獲得了口碑都特別好,當然數據也會很好,不會不好。

這裡反映了一個點,你用一個不同的目標驅動的話,產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的 KPI 有問題了,反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上,這是大家要反思一下。我跟技術團隊討論問題時候也說,不要太關注用戶的增長,因為這是一個很自然的增長,我們更應該關注我們給用戶做了什麼事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要,更加應該關注這個方面。

其實,大家會看到即使在微信裡面也會有很多不合理的東西存在,有的地方還大行其道。之所以說大行其道,其實還有一個原因是說即使在我們 BG 內部,我並沒有看到任何一個同事跑過來說,某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多,我們不應該這樣做,大家只是默默忍受了,如果這樣做,不管是商業的原因還是什麼原因,一定有它的道理。自己也不爽、認為很不合理的東西,但是大家不會跳出來說這個是不對的,我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。

我舉一個內部不好的例子。

比如城市服務,城市服務作為微信裡面一個入口功能也挺重要,去年制定年度目標的時候,團隊給我拋出一個年度目標,這個年度目標我一看就吃了一驚,因為我沒有看到這樣的年度數據。什麼樣的目標呢?列出來明年要達到年訪問量、年 PV 達到多少……我說怎麼會有一個年 PV 這個說法,我沒有聽說過,我只聽過日 PV,最多聽過周 PV。團隊解釋說如果說日 PV,那個數據太小了,不好看,我當時有點啞口無言了。

這看起來是一個技巧,但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日 PV、日 UV 在增長,也不願意看到一個很大的年 PV 這樣的數據;我們應該看到城市服務裡面每一項服務它的質量、可操作性越來越好,也不想看到這裡面進來的次數有多少——就像剛才說的,因為當我們提出一個目標方向,我們努力方向一定會隨著這個目標改變,當提出一個純數據目標,努力方向可能會圍繞這個去做。

昨天跟 Tony 聊天,Tony 說微信有一個特別大優點,就是商業模式建立的比較乾淨,不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點,我覺得這不是應該的嗎?Tony 一說我才想到,大家發現我們在微信裡面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的,我們去衡量它對用戶具體帶來價值是不是真的很大,然後再決定要不要使用這個流量。

就像大家看到微信廣告的表現一樣的,上次在公司會議上連 Martin 都說這裡廣告的空間特別大,原因是這裡的流量根本沒有完全釋放出來。事實上,大家會看到從微信廣告上線到現在,沒有一個平台廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麼用戶的抵觸,甚至到目前為止還有很多用戶說為什麼我看不到一些廣告,他能看到——這是一個特別好的效果。並不是我們刻意要達到這樣一個效果,而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候,我們首先考慮的是用戶是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用,而不是說我們去測試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止,我們不是這樣想問題。

所以對於這一塊建議大家多一些思考,其實很有意思,你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇,看你用什麼樣的方法去做選擇。

在去年公開課我對外說了一個觀點,好的產品是讓用戶用完即走,業界反饋說你們微信太矯情了,因為你們用戶這麼多,誰也離不開了,所以你們可以這樣說。

其實真的不是這樣子,在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具,好的工具就不應該黏住人,是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務,而不是說用完了還要拿到手裡玩一會兒、多用一會兒,那不是一個很高效的表現。但是對這樣的一些想法的話,我特別希望它能夠根植到大家意識里,時刻想一下什麼是我們做的對用戶有價值的事情,我願意在這個點上反覆跟大家說這個東西。

敏捷性和小團隊密不可分

我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。

因為這裡很多同事沒有經歷過 QQ 郵箱時代,我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實, QQ 郵箱經歷過一個很波折的過程。

2005 年當我們接手 QQ 郵箱的時候,當時 QQ 郵箱在排名很靠後,沒有人重視,可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子,畢竟排名十來名數據上也是挺大的。於是,我們組織了團隊做這個事情,目標是把 QQ 郵箱做好。

我們在第一年的時候就努力去做這個事情,其實大家也很投入,用的方法也是最「正統」的方法。比如,我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品,並且嘗試去學習它,把功能做得很複雜。當時這一塊領先的產品是微軟的 hotmail,我們就想我們要做的 hotmail,然後我們就去做。怎麼做呢?認為當時公司有非常科學的流程管理,有非常科學的整個研發設計一套方法論,我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。因為用戶進來發現產品非常慢,每一個操作又很煩瑣,所有功能看起來都沒有什麼亮點,因此用戶很快就流失了。

但是呢,每次公司內部彙報裡面,我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麼新的東西,整個技術水平又往前邁進多少步,等等。

我現在回想起來那一年我們做的所有事情,用一句話來概括是「一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品」,而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說,我們不知道自己做得有多糟糕,我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法,我們沒有犯什麼錯。這裡還是有幾位郵箱的老同事,這幾位老同事應該回想一下,大家不會認為我們 05 年多的事情有什麼離譜、出格的地方,我們該做的都做了,和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。

我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒,因為我引申的意思是說,也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣:大家做一個非常平庸的事情,最後產出非常平庸的結果,只是大家現在沒有感知到,大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了,等到我們遭遇失敗了,大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。

在 06 年的時候因為糟糕到了極點,物極必反,這個時候我們必須想辦法來解決它了,反而團隊開始去思考說我們怎麼樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來,這是一個很好的契機。在 06 年的時候,郵箱團隊開始思考這個危機,認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉,要不重新找到一條出路。當時放手一搏,成立了一個很小的團隊,大概 10 個人的團隊,有幾個後台開發,有幾個前端的人員,人員非常精簡,跟我們微信起步時非常類似,人員精簡到什麼地步呢?除了後台以外,我們把這些人做到一起也就十來個座位,大概 2、3 個 web 的開發,2、3 個產品,1、2 個 UI,還有 1、2 個測試,他們組成了我們定義為敏捷團隊。

實際上,就這麼小的一個團隊在後面幾年裡面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力,這個小團隊是怎麼樣工作的?這個小團隊是當時用了一個方法,叫敏捷項目管理,這裡可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了,但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法,我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。

但是在座大家可能意識不到,因為我們手頭做的事情,包括微信,還在快速增長,離觸底還很遠,大家沒有機會感受到這種情境。

這裡所謂的敏捷是什麼意思呢?是真的非常快。在座有幾個同事是當時這個小團隊裡面的,幾乎大部分人都在,其實大家有空可以跟大家多交流一下,如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麼非常愉快?因為對我自己來說,很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這裡有一個東西要改一下,我發一個郵件出去,有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了,已經上線了,大多數一個星期上線是不誇張的,無疑這是一種很爽的感覺。

現在你們在座的可能是體會不到這種感覺,就形成了一些問題。我有一天跟公眾平台同事開會的時候就說到當時郵箱的案例,有一天晚上我發了一個微信說:有一些用戶反饋說,公眾號回復裡面只能看到讀者評論的次數有多少次,但是看不到作者再評論的有多少人贊,這個事情存在很久了,為什麼沒有加上?應該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭,我說這個需求可能大家會做一個計劃,排一個流程出來,可能要等到兩個月以後才會加上去。於是,我就多加了一句話,必須一個星期以後上線,結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。

如果按照日常的習慣,我們加一個東西真的要兩個月了,但是其實非要兩個月嗎?其實並不是這樣子的。而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情,那麼它真的需要兩個月。可是,在當時 QQ 郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話,它可能也就起不來了。

講到這裡,我感觸特別深。

當然也有可能人數來決定的,為什麼我老是說特別懷念 150 人的小團隊,因為當我們人數增多的時候,我們自己會製造出很多流程出來。我們自己會習慣自己這種效率,而對一個非常小的團隊來說,他不需要開會、也不需要幹嘛,大家坐在一起,扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。

在這種敏捷方面,我們可能在離敏捷的方向越來越遠,但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是,我們自己都覺得我們做的事情沒勁,因為你今天想到一個很興奮的主意,過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麼呢?我們今天可以想一些與眾不同的點子,然後我們可以很快就看到效果,因為我們可以很快把它上線了,然後可以去驗證,如果不對就下線,如果還有改進餘地,下個星期再去改它。如果改了還不行,那繼續下線,如果改了行,它一定很好……這是一個能夠持續實現你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下,然後大家討論一下說好吧,那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去,然後第三個月發布了,你可能對這個事情沒有激情了,發布了你也不會看它了。

比如剛才這個小例子,作者回復要不要贊的問題,他們說剛剛討論過這個問題,只不過大家有一點分歧,到底是讀者的評論點贊的數排在前面還是作者的點贊排在前面?這個大家有分歧,所以就放下了,放下就不知道什麼再揀起來了。這裡的區別就是說,如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的話,我相信這裡的意見分歧並不是一個問題。相反如果心裡覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話,那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情,因為你過了幾個月都忘記這個事情了。

在郵箱從 06 年、07 年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以後,後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去,是這麼一種感覺。後面幾年,我們一直保持這樣快速迭代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法,團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因,當時郵箱團隊一直沒有怎麼樣快速增大,所以不會遇到人很多的問題。微信這裡其實因為有人數的問題,雖然我們也儘可能說把一些人員做一些拆分、分解,儘可能是一種小團隊運作方式,但是不可避免的即使在部門內部大家的方法論越來越常規化,所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。

這裡當然我並不是說我看到我們的不足,其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的,如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情,我們可能會陷入一個危險裡面而自己不會覺得,特別是微信本身還在一個上升過程裡面,大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候,其實一直有一個很強大的競爭對手在前面,網易郵箱,我們要不斷追趕它,這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那裡給我們一個警醒,這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試,其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論,而不是具體的一種形態。

關於人才輪崗

最後,我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。

大家也知道 BG 做了一個活水計劃,HR在這塊一直花了很多精力來推進。當我們人數很多的時候,其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位,我就一直這麼做,如果沒有特別的事情,我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度,也不太利於個人自我成長。最近一年我跟 HR 一起嘗試說,我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織裡面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話,我反而是覺得大家在團隊裡面經受的鍛煉或者錘鍊是不夠多而不是說太多了。這裡如果有一些方式讓大家用同樣的時間,但是經歷更多、思考更多,確實是沒有壞處只有好處的。

所以對於 BG 的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉,同時我們也上升到總監這個級別,我們也制定出一個 BG 內部的措施說,我們 BG 的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉陞的,必須要有輪崗的經歷。

可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服,當然不太舒服,超出一個人舒適區域,必須面對新的挑戰。但是以後你回頭來看的話,這樣的結果其實是有好處的,在座的都是 leader 以上的基層、中層管理幹部,大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題,所以在這裡先跟大家做一個心理上的準備。

在座特別是 leader 這一級的同事其實可以多想一下,通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。

總結一下,我今天想要分享的主要是兩個點:第一,關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從用戶角度來出發來考慮;第二,關於敏捷性,大家自己也可以看到,即使對微信來說,我們的前期迭代很快,後面迭代速度確實變得越來越慢,所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外,我也再次鼓勵內部加強活水,支持輪崗。謝謝大家!

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寵物協尋 相信 終究能找到回家的路
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