蟄伏者郁亮

■中房報記者 周翔宇 北京報道

不出意外，萬科新任董事長這一職位未來將交到自稱「一隻眼看機會，一隻眼看風險」的擁有貓頭鷹式性格的郁亮手上。以往，在郁亮的帶領下萬科已成為房地產行業最大房企之一。

「風雨之中見彩虹」這是王石在2015年給予郁亮的生日賀語。

王石初次見到郁亮是在和平路50號的董事長辦公室中，他的桌子上擺著履歷和一份「商業連鎖模式」建議書，求職者叫郁亮，北京大學國際經濟專業畢業，之前供職深圳外貿集團，見到萬科招聘連鎖業務的人才前來應聘。

「我覺得他們挺有理想的，因此我決定加入。」郁亮說。他的理由簡單直接。當時的萬科也需要郁亮這樣的零售人才，畢竟它的觸角除了伸到地產，證券、工業、文化，就連蒸餾水和電影都有他們布下的棋子。

6年後，同樣在這間董事長辦公室，郁亮被委任萬科副總經理，而此時的萬科已經專心致志以住宅開發為主業，郁亮成為業務「減法」的主要操刀人之一。16年後，萬科2015年度股東大會。王石端坐台中央，「我曾經說過，我的成功，應該是沒有人再需要我。從現在來看，我還不大成功……我希望郁亮能代替我。」

在萬科33年的歷程中，郁亮有一半時間是名義上的當家人。但毫無疑問還是以王石為精神中心，萬科構築了一個龐大的地產世界。在這個世界里，有人進入有人退出，有腳踏實地的效益也有不著邊際的幻想。如今，深圳捷運的引進，王石時代的萬科史詩或許畫上句點。

曾經的萬科更多貼有王石的標籤，如今的萬科被稱作一個「集體的作品」，66歲的王石在最「順」的一年選擇了放手，而郁亮又會將萬科帶往何方？

加減

有人曾將萬科的「五菜一湯」解讀為萬科商業地產的復活。尤其在2010年之後，以萬科大本營深圳為代表，純商品住宅用地供應經歷急劇下滑。2011年，深圳純商品住宅用地供應量上半年甚至為零。在樓市宏觀調控持續升溫之時，很多住宅開發商如龍湖、恆大等從2010年開始陸續宣布加碼商業地產開發

這樣的走勢，引起了郁亮的重視，2009年在一些媒體採訪中，他開始表態，萬科並非絕對不做商業地產，這是順應城市的發展規律。而在15年前，正是郁亮親手將商業板塊從萬科的業務線中「切除」。

1995年，王石主導，郁亮操刀，萬科旗下的寫字樓、酒店等非住宅產品全部改為住宅，並從此確立了萬科的住宅地產模式。此後，萬科的專業化定位越加明確，這甚至包括將年收入十幾億元的萬佳超市賣給華潤。

專註的結果是，5年以後至2010年，萬科成為第一家千億房企，並早已將同期的「招保萬金」剩餘三家甩下，同期的銷售金額，萬科是保利地產的1.7倍、金地集團的3.9倍、招商地產的5.8倍。

千億之後，財務出身的郁亮考慮的是怎樣將萬科帶向新的高峰。但是2010年突如其來的房地產調控給郁亮潑了冷水，土地、金融和稅收多管齊下之下，郁亮預測到了這種變化，並在2010年初開始宣稱：「萬科未來將加大持有型物業儲備，並在近期內陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型，住宅與開發持有物業比為8:2」。值得玩味的一個細節是，這句話並沒有寫入萬科2009年報未來戰略展望中。

對於商業地產，王石實際上一直是心存芥蒂的。早年萬科開發東源大廈曾遭遇慘敗，此後王石堅信商業地產項目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業地產而自身沒有資金實力，則必死無疑；如果搞出售型商業地產，則會遇到經營管理上的致命麻煩。

王石的想法很快向外傳達，在中山大學的演講中宣稱：「如果有一天，萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天不需要建商品住宅了，我希望，城市裡最後一套住宅是萬科造的。」

郁亮解釋：「萬科做商業地產，是為了進一步做好住宅而做商業，並不是為商業而商。」

師徒

王石被普遍認為極具英雄主義情結，這種內在情結的外化就是做了很多看似和企業發展無關的事情。在此驅動下，王石成功賦予了萬科企業價值觀。退出一線，但他給萬科定下了三大發展戰略：住宅產業化、精裝修和國際化，而且非常堅持。

而郁亮領導的萬科完成了業績上的跨越，但也有員工抱怨萬科在他的管理下褪去理想主義色彩，不再是一家精英公司。這在萬科做不做商業的選擇上就有所體現，

過去十幾年一直蓬勃發展的公眾公司，64歲的王石和49歲郁亮的組合，是這家獨特的公司的心臟。有人曾寫過王與郁之間也不僅僅是一種上下級關係，而更類似於師生──多年以來，王石負責做夢，而郁亮是那個把夢想照進現實的人。二人雖然在某些方面意見不完全一致，但是雙方都保持了足夠的剋制與理解，這為萬科持續前行鋪好了路。

而在，師徒是一種十分特殊的關係。師傅授業給徒弟，徒弟將師傅技藝傳承併發揚，這本是天經地義。但人心總歸是要留一些給自己的位置，師傅希望徒弟有了成就給自己添光，卻又不希望成就來得太早蓋過了自己的風頭。

郁亮顯然是個善於把握分寸的人。在2010年底，被進一步問及商業地產時，他的回答是：萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值，而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。看起來商業地產只是附屬，未改變以住宅為主的主旨。

郁亮說過一句很耐人尋味的話：王石是英雄，而我是個普通人，怕死，所以不會像王石那樣登山。因此，他從企業管理的經驗中學習登山的方法。

但是同樣在2010年，郁亮下定決心要登峰，於是用三年時間訓練自己，最終在2013年成功和王石一起登頂珠峰。這一年，郁亮46歲，王石61歲。四年後，王石在朋友圈宣布他的離開，唯一的配圖，是兩人在珠峰頂的合影。

四年後，郁亮和王石相似點越來越多了——兩人都瘦得相當幹練，短髮，衣服總是經過精心挑選搭配過。在萬科的發展戰略上，郁亮也與王石保持一致，「我跟主席（王石）很多意見是一致的」，郁亮經常強調。

平衡

王石善於將自己隱藏在幕後，只是2015年，萬科遭遇寶能的惡性收購時，王石再次站到台前，利用自身的資源優勢，與郁亮一起全力解除萬科危機。

在萬寶之爭中，人們看到的更多是王石奔走的身影，但事實上郁亮坐鎮大本營，成為王石最大底氣，一如20年前「君萬之爭」中的郁亮，很少有人能算清郁亮在這場戰爭中的作用，但是此役過後，郁亮成為萬科最年輕的董事。

「王石如虎，虎行有風；郁亮如豹，豹行潛蹤。」而王石形容郁亮：「重劍無鋒。」他的銳氣和智慧，都藏在自己的身體里。

也許王石有信心對於來自外部的資本力量「say no」，如果來自內部的資本力量向萬科精神文化發起挑戰呢？

首先，郁亮的萬科，對管理層而言，是比華潤時代複雜的國資、民資、險資股東並存的局面。萬科股權分散的問題依然沒有得到徹底解決，對待資本市場的野蠻人依然要靠資本的力量，這點深諳財務之道的郁亮不可能不清楚。

其次，郁亮還將面臨經濟整體增長壓力下的地產營收增長的疲態。從資產負債率來看，2016年底萬科資產負債率達到80.54%，為公司上市以來首次突破80%的關口。償債能力方面，萬科2016年末的流動比率已降至1.24，為1993年以來的最低水平。

去年超過3000億元，郁亮功不可沒，但同時恆大已經超過萬科，至少在規模上萬科正在落後。在現在規模即利益的現實下，如何找到理想與現實間的平衡點，是郁亮面對的最大挑戰。