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做個懂業務的HR並不容易,你要走的路還有很遠!

做個懂業務的HR並不容易,你要走的路還有很遠!

近幾年,越來越多企業認為HR需要懂業務。 而HR圈子裡頭的人也更多的意識到了,如果不懂業務。那HR其實就是個不能落地的空中樓閣。 只是懂業務說起容易做起來難。 想想自己當年是如何去經歷這個過程的。 以下我將自己早年剛入行時的經歷寫出來。 以給大家啟示。

01

剛入行時少分心,先做好基礎事務工作

曾記得剛入HR行時, 我也是非常勤奮好學的,希望掌握越多的理論與概念。 但漸漸發現,這些所謂的最新理論或概念能夠應用在企業的很少。更多的時候,要解決目前人資問題,靠的還是簡單的方法、傳統的套路再整合併靈活運用。

做好基礎事務性工作幫公司解決問題。比如招聘,不要在乎招聘體系設計的是否完美? 招聘流程做的是否科學? 先去想著如何將人招到位,儘快完成缺崗人員的招聘到崗即是自己努力的方向。 再比如新員工培訓, 不要太在意培訓體系是否完善, 至少要達到新員工在上崗前能夠基本了解公司文化,組織、制度、流程, 以及必要的崗位技能。員工關係方面做好各項基礎的員工檔案、人事手續、勞動相關手續合同。 然後按上司吩咐每件小事情做到位,做漂亮。 至於績效、薪酬這些,先別評判合不合理科學與否,先去接受它。 並努力學習它, 再不合理它背後的制訂者也比你要強。

02

做好基礎事務工作后,

結合專業知識去完善現有體系,

但不急著推倒重來!

在你能夠解決好基礎事務工作后,其實你的上司也會慢慢認同你了。 這時,你可以以事務性工作為切入點,結合一些人力資源管理專業知識理論, 提出一些切實可行的意見。 完善現在的各項人資工作。

我曾經傻乎乎的寫了若干頁對公司人力資源管理建議書, 大開大闊的談起了人力資源變革,但上司多次都沒有迴音。某一天,他說公司考勤管理漏洞太多,你先完善一下這個吧。 我想這個小事太簡單了,於是僅花了兩個小時就弄個新的考勤制度出來。 但上司讓我自己與各個部門溝通, 當我將考勤制度初稿發給各個部門時都無迴音。 只有工廠的負責人直接丟過來一句話, 我們有晚班你都不知道嗎?退回重做吧!(這家台資貿易企業除了有銷售,還有一個工廠。)

那一刻我臉上火辣辣的,才意識到自己多麼莽撞。當我決心去工廠了解,才發現考勤制度不是簡單的上下班時間管理,而是改動考勤管理會直接影響到生產計劃,因為各車間的對接流程因上下班時間不同,考勤規則不能一樣。另外還會直接與部份員工的工時工資掛鉤, 所以是牽一髮而動全身的事情!

最後,為完成這個考勤管理制度與流程,我先後改了幾十個版本,與幾十個管理人員溝通協調,最後再只能拆成三種不同的考勤規則,最終才弄個大家都能接受的考勤制度。

曾以為多麼簡單的一件事情背後, 原來要做好是如此要如此複雜。 從此以後,我不再輕易去評判任何前任留下來看起來多麼不完善、多麼不科學的東西了。 因為你不知道這背後到底是多少利益或觀點的兼容, 才會有今天你看到的「不完善、不科學」。

03

多學習業務,做一個優秀的HR必須要懂業務!

當你漸漸能夠將事務工作形成體系、形成規範, 並不斷的改進完善。當你越來越覺得基礎事務駕輕就熟了,基本體系建設也沒什麼挑戰了。 那麼你可以進入下一步了, 那就是要學習業務。

往往到這個時候,你也慢慢得到上司或老闆賞識,甚至大多數人這時也升職成為了主管崗位以上。也許你開始與上司或老闆探討公司的發展與他的規劃、還有如何幫他去落實等等。 這時需要與其它部門展開更密切的溝通配合, 人力資源的工作要繼續深入的話,就得與各業務部門產生共同頻道。你得學著與其它各部門的溝通協調,更要學著懂業務。

制定考勤制度就曾經是我很難得的一次實踐課程, 它讓我學會了溝通與協議。學會了妥協與爭取, 學會了在繁雜的部門利益面前如果保持原則與靈活。 於是我成長了,不僅是經驗上成長了,崗位也在成長。遇到了我的頂頭上司離職了。我直接面對老闆,他對我說,做部門負責人必須要懂業務, 只有懂業務你才能跟我有效對話! 否則就是雞同鴨講, 沒有共同頻道!

為了培養我懂業務, 讓我每周三天在工廠待, 每天寫工作總結。 於是我每周去工廠了解生產情況, 第一次看到流水線那條長長的包裝台, 每個人忙碌著打著包裝。正入迷時, 卻被廠長喝斥說這是最後一道環節, 你還是先去學習第一個環節吧。 於是我被帶到注塑車間, 偌大的機器,難聞的塑料味, 工人們在車間隨意推動的框子,那時刻我真的感受到了這才是真正的一線。 我喜歡與工人閑聊中, 樸素的語言。

我詢問他們的工資,他們告訴我生產一個塑料外殼,可以得1毛多錢, 每天24小時開機,但分三班,每班固定產量達1100個, 但不能有次品, 次品不算錢反倒要扣錢。 我又了解次品怎麼來的? 怎麼排班的? 次品是如何處理的? 他們如何分組的? 把他們問煩了,第二天我繼續來。 除了這個注塑車間外, 如組裝車間、品控、包裝、成品管理、出貨, 還有到銷售部了解他們是如何工作的? 銷售部由哪些崗位構成? 各自職責是什麼?

04

學習業務要實際深入,

別停留在表面,

任何淺嘗則止的東西絕不可能成功。

通過幾個月的去業務部門學習。 慢慢的,我認為自己對於業務工作有一定了解, 於是在老闆的同意下,我參加了業務部門的會議。有一次老闆不在,由我代為主持會議。 作為會議主持人,聽每個部門彙報工作, 然後當業務部門領導彙報完工作后, 等著我說話時,我特別尷尬的不知道該說些什麼, 遭到嘲笑后才意識到自己多麼不足。但鼓起勇氣說幾句話,又被業務部門負責人故意反駁,由於還是不太懂業務,在任由他們駁斥后,內心有了恥辱的深刻記憶。

終於了解到懂業務不是僅僅了解個表面,走馬觀花的看過大概流程。這樣你就是個半桶子水,甚至連半桶水都談不上。 必須深入學習業務,能夠做到有理有據的與業務部門負責人進行公開辯駁,才算真正懂業務。

然後我再次去業務部門學習,這次我總結到工廠與銷售部,這兩個才是核心業務,我重點就是要學習這兩個部門的業務運作。 於是去工廠,我深入到與基層員工一起做生產工作,了解他們的實際產能、了解他們工作量。 了解生產計劃如何排定的, 如何安排班組生產的,各個車間之間的對接流程,一直到倉庫入倉與出貨管理整個流程。 再去到銷售部,跟銷售部新員工一起學習產品知識、銷售流程與銷售技巧, 並與客戶打電話,安排發貨並跟單管理等。

經過這樣深入的努力后, 才算真正的學習了各項具體工作。 我清楚的知道這兩個部門的工作量如何? 這兩個核心業務部門,他們各項工作的開展流程是怎麼樣的? 以及它們這兩個部門存在著什麼問題?我終於有了更大信心。 但是這僅僅只是信心而已, 離自己能夠精通業務還差得遠, 因為我再次撞壁了!

05

管理最終還是帶團隊,

而非自己精通各種業務,

否則自己永遠學不完業務。

當銷售部門負責人突然離職時, 老闆安排我輪崗接手銷售部的管理工作。當我第一天進入銷售部時,就面臨銷售部兩個組新成立還沒制定銷售目標,而其它組雖然有目標,但部份市場人手離職暫無人替補。大客戶沒人跟進居然由老闆親自跟進。 整個部門手忙腳亂的,最後還得在老闆的幫助下慢慢理順。

再回頭反思自己之前所謂的深入學習,還終究只是皮毛。因為實際考驗中,我還是無法獨立安排銷售部團隊的工作,各銷售組的客戶情況我不清楚,各銷售人員如何制訂銷售目標我拿不準、 對於重點客戶需要銷售經理來親自對接時我還是駕馭不了。 以前深入學習到的內容,都是基礎事務性工作,還是太表面。 當銷售部每個人等待自己決策時,才意識到自己的短板原來還是那麼遠!

職場上的學習與經歷過程,其實就是一部自我成長的過程。 開始看得目標很遠, 當我們進步一點又發現目標其實是那麼的近,近到彷彿就在我眼前的時候。 但當我們伸手去觸摸,再次發現還是那麼遠。其實這個過程還是有些痛苦的。 我要重新學做業務,精通生產又精通銷售至少需要好幾年。 感到繞一個大彎后,怎麼還是無法擺脫不懂業務的魔咒呢?

我茫然了一陣子,慢慢才感到自己錯了,有些矯枉過正了! 作為人力資源管理者, 我終究不是銷售或生產出身,永遠都不可能像專業的生產負責人銷售負責人那樣精通業務。 但我要了解業務與了解業務團隊,在這個基礎上站在他們的角度看問題,懂業務並不是要我自己去從事業務,而是能夠設身處地去理解他們這個團隊與運作。 我最終還是要學會與這個團隊的溝通模式, 能夠帶領這個團隊。於是我努力學習與業務團隊打交道。 學習他們的思維,理解他們關注的問題。在與銷售部這個團隊共事中,慢慢的學會了他們的粗放、野性文化、學會了他們以客戶為導向,以目標為導向的視角。 慢慢的,我去掉自己的斯斯文文、按不就班、過於強調計劃與步驟的方式。 因為客戶本身就是善變的,只要盯住結果,什麼計劃條理先放一邊。這時才真正算開啟駕馭業務團隊的第一步。

我還是回到了自己不懂業務的狀態, 但我卻更加應對自如了, 因為我雖不精通,但我算是了解了。 而且還是有一定深入的了解了, 我了解公司的銷售目標,我懂得這些目標是如何設定出來的, 並且很自信的將這些目標往下分配。 當銷售部負責與我溝通的時候, 我不再畏懼,因為我清楚目前銷售部團隊的實際能力與狀況。 同時我對工廠的產能也知道大概, 當工廠的生產計劃不能跟上時,我知道原因出在哪裡了。

看似以前白做的這些工作, 但累積到一定的時候, 它們一個個像精靈樣跳出來,總能在這裡、在哪裡幫助到我。

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