做個懂業務的HR並不容易，你要走的路還有很遠！

近幾年，越來越多企業認為HR需要懂業務。 而HR圈子裡頭的人也更多的意識到了，如果不懂業務。那HR其實就是個不能落地的空中樓閣。 只是懂業務說起容易做起來難。 想想自己當年是如何去經歷這個過程的。 以下我將自己早年剛入行時的經歷寫出來。 以給大家啟示。

01

剛入行時少分心，先做好基礎事務工作

曾記得剛入HR行時， 我也是非常勤奮好學的，希望掌握越多的理論與概念。 但漸漸發現，這些所謂的最新理論或概念能夠應用在企業的很少。更多的時候，要解決目前人資問題，靠的還是簡單的方法、傳統的套路再整合併靈活運用。

做好基礎事務性工作幫公司解決問題。比如招聘，不要在乎招聘體系設計的是否完美？ 招聘流程做的是否科學？ 先去想著如何將人招到位，儘快完成缺崗人員的招聘到崗即是自己努力的方向。 再比如新員工培訓， 不要太在意培訓體系是否完善， 至少要達到新員工在上崗前能夠基本了解公司文化，組織、制度、流程， 以及必要的崗位技能。員工關係方面做好各項基礎的員工檔案、人事手續、勞動相關手續合同。 然後按上司吩咐每件小事情做到位，做漂亮。 至於績效、薪酬這些，先別評判合不合理科學與否，先去接受它。 並努力學習它， 再不合理它背後的制訂者也比你要強。

02

做好基礎事務工作后，

結合專業知識去完善現有體系，

但不急著推倒重來！

在你能夠解決好基礎事務工作后，其實你的上司也會慢慢認同你了。 這時，你可以以事務性工作為切入點，結合一些人力資源管理專業知識理論， 提出一些切實可行的意見。 完善現在的各項人資工作。

我曾經傻乎乎的寫了若干頁對公司人力資源管理建議書， 大開大闊的談起了人力資源變革，但上司多次都沒有迴音。某一天，他說公司考勤管理漏洞太多，你先完善一下這個吧。 我想這個小事太簡單了，於是僅花了兩個小時就弄個新的考勤制度出來。 但上司讓我自己與各個部門溝通， 當我將考勤制度初稿發給各個部門時都無迴音。 只有工廠的負責人直接丟過來一句話， 我們有晚班你都不知道嗎？退回重做吧！（這家台資貿易企業除了有銷售，還有一個工廠。）

那一刻我臉上火辣辣的，才意識到自己多麼莽撞。當我決心去工廠了解，才發現考勤制度不是簡單的上下班時間管理，而是改動考勤管理會直接影響到生產計劃，因為各車間的對接流程因上下班時間不同，考勤規則不能一樣。另外還會直接與部份員工的工時工資掛鉤， 所以是牽一髮而動全身的事情！

最後，為完成這個考勤管理制度與流程，我先後改了幾十個版本，與幾十個管理人員溝通協調，最後再只能拆成三種不同的考勤規則，最終才弄個大家都能接受的考勤制度。

曾以為多麼簡單的一件事情背後， 原來要做好是如此要如此複雜。 從此以後，我不再輕易去評判任何前任留下來看起來多麼不完善、多麼不科學的東西了。 因為你不知道這背後到底是多少利益或觀點的兼容， 才會有今天你看到的「不完善、不科學」。

03

多學習業務，做一個優秀的HR必須要懂業務！

當你漸漸能夠將事務工作形成體系、形成規範， 並不斷的改進完善。當你越來越覺得基礎事務駕輕就熟了，基本體系建設也沒什麼挑戰了。 那麼你可以進入下一步了， 那就是要學習業務。

往往到這個時候，你也慢慢得到上司或老闆賞識，甚至大多數人這時也升職成為了主管崗位以上。也許你開始與上司或老闆探討公司的發展與他的規劃、還有如何幫他去落實等等。 這時需要與其它部門展開更密切的溝通配合， 人力資源的工作要繼續深入的話，就得與各業務部門產生共同頻道。你得學著與其它各部門的溝通協調，更要學著懂業務。

制定考勤制度就曾經是我很難得的一次實踐課程， 它讓我學會了溝通與協議。學會了妥協與爭取， 學會了在繁雜的部門利益面前如果保持原則與靈活。 於是我成長了，不僅是經驗上成長了，崗位也在成長。遇到了我的頂頭上司離職了。我直接面對老闆，他對我說，做部門負責人必須要懂業務， 只有懂業務你才能跟我有效對話！ 否則就是雞同鴨講， 沒有共同頻道！

為了培養我懂業務， 讓我每周三天在工廠待， 每天寫工作總結。 於是我每周去工廠了解生產情況， 第一次看到流水線那條長長的包裝台， 每個人忙碌著打著包裝。正入迷時， 卻被廠長喝斥說這是最後一道環節， 你還是先去學習第一個環節吧。 於是我被帶到注塑車間， 偌大的機器，難聞的塑料味， 工人們在車間隨意推動的框子，那時刻我真的感受到了這才是真正的一線。 我喜歡與工人閑聊中， 樸素的語言。

我詢問他們的工資，他們告訴我生產一個塑料外殼，可以得1毛多錢， 每天24小時開機，但分三班，每班固定產量達1100個， 但不能有次品， 次品不算錢反倒要扣錢。 我又了解次品怎麼來的？ 怎麼排班的？ 次品是如何處理的？ 他們如何分組的？ 把他們問煩了，第二天我繼續來。 除了這個注塑車間外， 如組裝車間、品控、包裝、成品管理、出貨， 還有到銷售部了解他們是如何工作的？ 銷售部由哪些崗位構成？ 各自職責是什麼？

04

學習業務要實際深入，

別停留在表面，

任何淺嘗則止的東西絕不可能成功。

通過幾個月的去業務部門學習。 慢慢的，我認為自己對於業務工作有一定了解， 於是在老闆的同意下，我參加了業務部門的會議。有一次老闆不在，由我代為主持會議。 作為會議主持人，聽每個部門彙報工作， 然後當業務部門領導彙報完工作后， 等著我說話時，我特別尷尬的不知道該說些什麼， 遭到嘲笑后才意識到自己多麼不足。但鼓起勇氣說幾句話，又被業務部門負責人故意反駁，由於還是不太懂業務，在任由他們駁斥后，內心有了恥辱的深刻記憶。

終於了解到懂業務不是僅僅了解個表面，走馬觀花的看過大概流程。這樣你就是個半桶子水，甚至連半桶水都談不上。 必須深入學習業務，能夠做到有理有據的與業務部門負責人進行公開辯駁，才算真正懂業務。

然後我再次去業務部門學習，這次我總結到工廠與銷售部，這兩個才是核心業務，我重點就是要學習這兩個部門的業務運作。 於是去工廠，我深入到與基層員工一起做生產工作，了解他們的實際產能、了解他們工作量。 了解生產計劃如何排定的， 如何安排班組生產的，各個車間之間的對接流程，一直到倉庫入倉與出貨管理整個流程。 再去到銷售部，跟銷售部新員工一起學習產品知識、銷售流程與銷售技巧， 並與客戶打電話，安排發貨並跟單管理等。

經過這樣深入的努力后， 才算真正的學習了各項具體工作。 我清楚的知道這兩個部門的工作量如何？ 這兩個核心業務部門，他們各項工作的開展流程是怎麼樣的？ 以及它們這兩個部門存在著什麼問題？我終於有了更大信心。 但是這僅僅只是信心而已， 離自己能夠精通業務還差得遠， 因為我再次撞壁了！

05

管理最終還是帶團隊，

而非自己精通各種業務，

否則自己永遠學不完業務。

當銷售部門負責人突然離職時， 老闆安排我輪崗接手銷售部的管理工作。當我第一天進入銷售部時，就面臨銷售部兩個組新成立還沒制定銷售目標，而其它組雖然有目標，但部份市場人手離職暫無人替補。大客戶沒人跟進居然由老闆親自跟進。 整個部門手忙腳亂的，最後還得在老闆的幫助下慢慢理順。

再回頭反思自己之前所謂的深入學習，還終究只是皮毛。因為實際考驗中，我還是無法獨立安排銷售部團隊的工作，各銷售組的客戶情況我不清楚，各銷售人員如何制訂銷售目標我拿不準、 對於重點客戶需要銷售經理來親自對接時我還是駕馭不了。 以前深入學習到的內容，都是基礎事務性工作，還是太表面。 當銷售部每個人等待自己決策時，才意識到自己的短板原來還是那麼遠！

職場上的學習與經歷過程，其實就是一部自我成長的過程。 開始看得目標很遠， 當我們進步一點又發現目標其實是那麼的近，近到彷彿就在我眼前的時候。 但當我們伸手去觸摸，再次發現還是那麼遠。其實這個過程還是有些痛苦的。 我要重新學做業務，精通生產又精通銷售至少需要好幾年。 感到繞一個大彎后，怎麼還是無法擺脫不懂業務的魔咒呢？

我茫然了一陣子，慢慢才感到自己錯了，有些矯枉過正了！ 作為人力資源管理者， 我終究不是銷售或生產出身，永遠都不可能像專業的生產負責人銷售負責人那樣精通業務。 但我要了解業務與了解業務團隊，在這個基礎上站在他們的角度看問題，懂業務並不是要我自己去從事業務，而是能夠設身處地去理解他們這個團隊與運作。 我最終還是要學會與這個團隊的溝通模式， 能夠帶領這個團隊。於是我努力學習與業務團隊打交道。 學習他們的思維，理解他們關注的問題。在與銷售部這個團隊共事中，慢慢的學會了他們的粗放、野性文化、學會了他們以客戶為導向，以目標為導向的視角。 慢慢的，我去掉自己的斯斯文文、按不就班、過於強調計劃與步驟的方式。 因為客戶本身就是善變的，只要盯住結果，什麼計劃條理先放一邊。這時才真正算開啟駕馭業務團隊的第一步。

我還是回到了自己不懂業務的狀態， 但我卻更加應對自如了， 因為我雖不精通，但我算是了解了。 而且還是有一定深入的了解了， 我了解公司的銷售目標，我懂得這些目標是如何設定出來的， 並且很自信的將這些目標往下分配。 當銷售部負責與我溝通的時候， 我不再畏懼，因為我清楚目前銷售部團隊的實際能力與狀況。 同時我對工廠的產能也知道大概， 當工廠的生產計劃不能跟上時，我知道原因出在哪裡了。

看似以前白做的這些工作， 但累積到一定的時候， 它們一個個像精靈樣跳出來，總能在這裡、在哪裡幫助到我。

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