奧美中國改革正式開始 | 深度

「一個奧美」無錫大會 圖片來源：奧美

8月11日，在無錫的拈花灣小鎮上，奧美上海辦公室組織了一場500多人的團建。但這場活動的初衷並不是為了放鬆身心，而是為了宣布一項新計劃：在紐約總部宣布改革半年後，奧美也已經準備就緒了。

2017年1月，奧美全球主席兼首席執行官John Seifert提出了「一個奧美」的改革計劃。這意味著接下來，奧美集團旗下的各個子品牌，如奧美公關、奧美廣告、奧美互動等，都將被轉為一個單一品牌「Ogilvy」來經營。

在無錫大會之前，區的改革信息只封鎖在高管層面，人們只知道它的終極目標是要整合。如今，一份落實在紙面上的組織架構調整以及新高管名單已經新鮮出爐。

這份革新方案是由奧美亞太區聯席首席執行官Chris Reitermann和上海奧美集團總裁張曼華共同制定的。改革會先在人數相對少的上海辦公室先行，然後再慢慢推廣到有900多個員工的北京。

不過對於奧美員工來說，拋開那些尊重創意和提振業績的大口號，他們更關心具體工作的變化。正如Tom和Cici感受到的那樣，新的分組是整個「團建」會議的高潮，他們有的被分配到了新的工作組，有的換了領導，「像是某個榜單揭曉，決定了未來每天的工作內容和狀態。」Tom說。

他們正在經歷的，是奧美近年來最大的一場自上而下的組織改革。

在無錫大會中，奧美員工們豎起一根手指，支持」一個奧美「轉型

客戶不想看到「17種不同的名片」

這對於大公司奧美來說絕對稱得上是興師動眾了，它這樣做是迫於整個廣告行業正在面臨的危機。在過去30年間，奧美髮展成了駐紮全球各大市場的龐然大物，它不斷細分市場和產業鏈，從一個整合型營銷公司裂變為公關、廣告、數據、諮詢等不同業務類型的分公司，其中也不乏在不同市場和當地企業合資的情況，奧美在自我發展的需求和資本的裹挾下前進。

近年來，這種經營模式卻越來越無法適應數字化時代的挑戰。由於現在的公關、廣告、品牌策略、產品策略等細分需求的邊界越來越模糊，再加上微博、微信、傳統媒體、新媒體等媒介形式越來越多樣，如果缺乏步調一致的營銷策略，企業很容易浪費成本和精力，這意味著廣告主們對整合營銷的需求在加大，而奧美七八個各自為政的分公司卻很難實現這一點。

我們此前報道過，一些客戶對營銷預算的削減、本土小型代理商的崛起、互聯網公司自建的原生廣告團隊都給奧美帶來了一些壓力，它所要面臨的對手皆是市場適應能力極強的企業，要麼是體量較小、組織靈活，要麼是像阿里巴巴、騰訊一樣本身帶有互聯網基因，因此能做出和數字化傳播渠道極為匹配的創意作品，而奧美在這兩個方面都不具優勢。

雖然從財務面上的業績依然保持著正面增長，但憂患中的奧美依然總結了自己所面臨的困境，它將一切歸結於自己的體制問題。在紐約宣布改革時，Seifert坦言：「我們想要回到David Ogilvy1948年創辦奧美時的狀態，多年以來，我們的內部結構越來越複雜，很多客戶表示很難在這種複雜結構下與我們合作。他們希望可以更簡單、更無縫，而不希望在同一個會議中，看到17種不同的名片。」

回到一家「小」公司

在Reitermann這位在已經待了20年的德國人看來，算是奧美在全球範圍內改革難度較小的地區。因為在幾年前，奧美已經開始了小範圍的基礎工作。

2015年12月，奧美上海的網路斷了，來自IT部的員工們宣告，位於長樂路的奧美辦公室將成為歷史。奧美的母公司WPP集團決定，要將旗下所有的公司都搬進同一座大樓里，包括奧美、群邑、智威湯遜等在內的26家公司都陸續進駐了靜安的達邦協作廣場，涉及3000多名員工，被人們戲稱為「史詩級的搬家工程」。

如今來看，這場集眾家之長的搬家無疑也是為了整合資源。「WPP的業務涉及內容、調研、數據、品牌等等，它也希望能明確旗下每個公司的主業是什麼。奧美是以品牌起家，現在攤子鋪得很開，我們想回到自己的核心業務上，這樣做的好處是和客戶的合作可以更加簡化。」在最近和界面的採訪中，Reitermann再一次提及了搬家的意義，「如今的許多營銷官已經是非常數據導向、科技導向的，當傳統的營銷官消失了，品牌的效率和可丈量的營銷成果就變得非常重要，但奧美如今分散的結構很難做到這一點。」

而大家如今先坐在了一起，至少已經邁出了「統一」策略的第一步。接下來，公司將在今年年底或明年推出新的網站，網站上將不會再看到奧美公關、奧美廣告等分公司的名字，辦公室座位的調動和名片的重新印刷也已經排上了日程。

在分公司合併的基礎上，張曼華還引入了兩個新的組織概念——客戶群（Client Group）和專家群（Domain）。這個設計主要遵循3個標準：「一是簡化組織、二是統一管理、三是明確每個角色的分工和職責。」

客戶群將為奧美的橫向結構。分公司消失后，上海奧美的五六百人將會被合併在一起，再根據不同的客戶來劃分團隊，如果一個大客戶需要的是全案服務，那就意味著曾經歸屬於不同分公司的人們要首次聚在一起工作。

Reitermann模擬了一次客戶的接洽：當客戶找來后，先有合伙人或客戶經理直接和客戶溝通，在了解其需要什麼樣的服務后，他就可以從公關、廣告、數字化隊伍里挑選合適的團隊組成一個客戶群。不像以前，廣告的客戶如果還想要數字化的服務，就必須要重新對接奧美互動的客戶經理，這浪費了極大的溝通成本。

這個做法並不是奧美首創，而是更像是回到了小型公司的機制。比如天與空、HOFO等小型代理都將策劃、創意、數字化和客服集合在一起互相配合。

在新的組織架構下，上海奧美設立了7個客戶群，統一由曾對接客戶工作的袁勇統籌。在這次任命中，袁勇從奧美廣告上海董事總經理升任奧美集團董事總經理，共同監管上海奧美的客戶運營，並直接向張曼華彙報。

「眼下的改革正是在讓生意從依賴人情轉變為依靠機制。在過去，公關、廣告、策略是不同的公司，會有屁股決定腦袋的時候，但新的架構是以客戶為先，一起賺錢養活大家，以保證改革后，奧美既有小型公司的靈活，也能保持大公司鐵索連環的整合能力。」袁勇這樣解釋改革的意義。

未來的奧美人不排除會在不同群組間流動辦公的可能，袁勇的計劃是只保證每個群有70%人員的穩定性就行，因為和客戶需求比起來，現有的資源還是不夠用的。他稱改革不是一道算術題，也不必非去設定一個改革截止的時間，目前，他只希望每個客戶群都能有自己的特色。

而為了給各個客戶群提供專業指導和諮詢，奧美還將啟動另一個新概念「專家群」。比起橫跨不同業務職能的「客戶群」，它是按照垂直領域細分的，目前包括品牌專家群、電商專家群、媒介規劃專家群等。

專家們過去分佈在奧美各分公司的具備細分領域，他們要麼是成熟領域的佼佼者，要麼是新興行業的開拓者。不過因為在過去分公司和部門之間缺少溝通，他們的特長並沒有充分發揮出來。

比如目前為奧美首席戰略官的Alex Runne屬於前者，於2015年初加入奧美的他過去在和新加坡擔任創新諮詢公司！What if？Innovation Partner的總監，擅長促進新興市場的可持續增長、數字化和整合創新領域，未來他將領導一個品牌專家群。Runne也是奧美的第一位首席戰略官。在他之前，策略官只在奧美廣告、奧美公關、奧美互動等各個分公司中存在。

一年半以前加入奧美的Abby Wong則屬於後者。她曾一度苦惱，自己的部門在奧美中鮮有人知曉。作為一位整合策略連接規劃（Connections Planning）專家，Abby的工作是伴隨媒介多樣化而生，她會在創意生產前，為客戶提供一個針對電視台、視頻網站、電商等各類媒介投放的創意方案，以幫助客戶做出更精準、更對口的廣告。此外，她還花大量時間和擁有數據的公司對接，「比如銀聯卡有一堆數據，我們也會去跟他們談，數據不單單用於cookies方面，還有很多創意內容可以轉化。」

由於領域較新、現成的人才也較少，Abby部門只有6、7個人。在奧美，這絕對是一個超級袖珍的部門，Abby也很少接觸自己部門外的世界。不過成立專家群后，Abby的專家群團隊將能夠對接所有在該領域有需求的客戶群。

「我有了機會站在更多員工面前，已經迫不及待要將方法分享給更多人。」Abby說，「而其他部門的人們也知道該如何找到我了。」

向IT公司學習

在改革中，為了促進客戶群和專家群得以發揮作用，還有一個新成立的部門尤為重要——Delivery。據悉，奧美精神以後將從「客戶、創意和策略」的三角形結構變為「客戶、創意、策略和Delivery」的四邊形。

這個部門先在紐約總部成立，隨後Reitermann也將它納入了的改革方案。據Reitermann稱，奧美將有一半左右的員工都將在Delivery的新架構下工作。

Delivery的職能類似於項目管理，但內涵卻又不止於此。如果你不太知道Delivery具體的工作內容，不妨打開獵聘的網站，會發現不少跨國IT企業都有招募Delivery人員的需求：想要成為一個合格的Delivery經理，差不多需要10年以上的諮詢或項目管理的工作經驗，他的職責包括促進項目交易、領導技術顧問團隊、與銷售團隊合作、維護好客戶關係，並確保按時按質地交付方案等。

而這也是奧美Delivery所要完成的工作。Reitermann表示：「過去，大家沒有太嚴肅地去看待Delivery，因為在廣告代理商里，每個人都想做創意或者策略，但是現在，還有數字化、電商等等的太多事情需要兼顧，Delivery是為了整合碎片化的業務，以保證可以用更專業的方式、更快地去推進項目、提高效率和預估風險。」

在北京某大型IT公司工作的Albert在聽完奧美新架構的講解后感覺，奧美正在向IT公司學習。在越來越多像IBM、Adobe這樣的技術公司開始介入、甚至引領營銷領域的發展時，無論從業務還是組織架構，它們都成了傳統廣告公司的學習對象。

據Albert介紹，在IT公司里，「客戶經理負責對接客戶的需求、調動公司的資源，科學家提供技術的支持，Delivery負責項目的落地，這有助於提升服務效率、明確個人的職責、進行系統化地管理。」這些在科技公司里必備的職能幾乎都能在奧美的新架構中找到對應。

創意的初心還重要麼？

看似這是一場令人興奮的大改革，不過實施起來存在許多難點。

人才上，Delivery的人才目前在廣告行業還不多得。在文化上，每一場改革都勢必帶來一次思維的變遷。分公司的劃分消失后，並不代表以前形成的小團體會瓦解。

組織架構改革涉及到利益的重新分配也會是個挑戰。在改革后，分公司的資產損益表都將合併為一份，最終都會劃歸於奧美上海統一發放。拋開利益重配的難度，這個調整本身就是一項耗時耗力的工程。正如Tom說, 「奧美的電腦系統要面臨大改，對行政、財務影響很大。」

這些都表示奧美的新架構難以短時間搭建完成。

Reitermann坦言，從全球層面來說，奧美可能低估了組織重塑給財務帶來的影響，或者說低估了現實的複雜性。「當Seifert說我們要改革的時候，所有人都說這真是個好主意，但想要真正付諸實踐，是會花掉成本和精力的。可能還會簡單一些，因為各個分公司以前的合作也還是經常發生，且在同一棟辦公樓內，但在英國，奧美互動是一個完全獨立的公司，也有獨立的辦公室，近15年來都是獨立在經營，可想而知，這樣整合起來要艱難的多。」

事實上，和容易造成破壞的草根性革命不同，每一場自上而下的改革似乎都有一個宿命，那就是容易有改革不徹底的問題。當有人支持、有人猶疑時，新的組織也將面臨分裂，領導者需要決策，改革還要不要繼續。

手握紅旗汽車等大客戶的北京奧美公關汽車組負責人郭元秋形象地將之稱作改革的心結，他知道，這場改革遲早會來到北京。好在，他說自己是一個改革的積極派。

如今加入奧美已經14年的郭元秋早在五六年前，就把自己領導的百人公關大組進行了人員調整，實現了策略、內容、創意、文案、公關等多維度的整合，他說這是市場需求倒逼的結果，「如果你不這樣做，就沒有生意了。」

據悉，奧美公關的客戶如今是奧美廣告的兩倍，這與奧美公關早一步領先於公司改革不無關係。當然也與業務性質有關。廣告是一個專業職能為導向的領域，但公關則更強調一專多能，反應更快，也更接地氣。而這次負責改革計劃主要人物之一張曼華也是奧美第一個來自公關業務背景的總裁。

不過，用「以客戶為中心」的「的思維方式來引領「一個奧美」，人們也難免會有擔憂。就像郭元秋提出的，「一旦奧美將來真的以客戶的業務來驅動生意，團隊的狼性就會被激發，那麼這個一直將『尊重創意』當做首要原則的廣告公司還能真正地保持初衷嗎？也是要思考的問題。」

這恐怕也是為什麼無論是奧美全球的改革還是的改革，管理層都沒有給出一個時間限制的原因。它更多是管理層對內外表達的決心，人們心裡明白，這可能是個緩慢艱巨的過程。但這大概就是時代的必然結果，「現在所有的公司都在追求以客戶為中心，因為商業競爭已經來到了另一個階段，它不再是單純地出售產品和服務了，而必須要幫客戶解決實際問題。」Albert說。

這讓人回憶起2015年，華為想要進軍歐洲時，它希望將自己塑造成一個國際品牌的形象。為了顯得更酷一些，這家企業不想找4A，而是接觸了許多英國本土的創意熱店，但最後合作未能實現，因為這些公司無法理解來自於另一個文化背景的品牌。最後，華為還是與有全球資源調配優勢的奧美簽了約。

「你看！4A還是有存在的價值!」 Reitermann說。