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2021/12/25
在成立紅杉資本基金之前，我在投行工作打拚了8年，後來抱著對互聯網的熱情，離開投行回到上海創辦了攜程網。
▲ 沈南鵬
我做攜程網的第一年，集中全力打通酒店的訂房環節。做了攜程三年之後，創辦一家經濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經濟體在騰飛的時候，酒店行業的機遇是無窮的。當時我們進行了嚴格的市場調查，對於酒店模式、市場需求、價位等等已經有了清晰的認識，接著就創辦了如家。後來，攜程網和如家都先後在納斯達克上市。
動圖製作：腦君
那幾年給我最大的感受就是，創業是一件具有高風險的事情。
作為一名創業者需要做好全面的準備。你要知道，創業即使走對了方向，即使有一個好的團隊，也未必一定成功。有些企業即便沒有倒閉，但也從來沒有真正達到一定規模和市場份額，而且這樣的例子在創業領域比比皆是。
▲ 創業猶如空中走鋼絲。
同時，創業者還需要懂得善變，根據市場反饋的信息來不斷修正自己的商業計劃，改變自己的策略和方向，尤其在公司早期，這更是不可避免的。如果創業者是一個一成不變的人，那麼他的創業很難成功。
即便今天去看我自己在2002年寫的如家商業計劃書，也會發現彼時的想法和今天的實際情況有很大差別，當時的創業計劃絕對不會預料到企業今天所面臨的實際發展狀況。
所以在我成為投資人以後，我定下了幾個標準。
不會定戰略的CEO不投
作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這個行業，你會如何應對？這裡有戰略選擇的問題。
舉個例子，在2008 年的時候，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平台，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。
不會帶團隊的CEO不投
空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他不一定能很快適應。我更傾向於培養年輕人，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
怎麼對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。
我覺得如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。
不懂產品的CEO不投
另外，CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。
比如像京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。相信大家應該都看過劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息，就是準時送貨。
做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。
不會算好賬的CEO不投
財務部門在創業公司往往是一個被輕視的部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。這是一個認知偏差。
當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。
當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。
▲ 不會算賬的CEO是一顆不定時炸彈。
第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。
第二個數字是單位經濟。比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。
不過在創業這件事情上，我必須要說的是，創業帶給我的不僅個人財富的積累，更多的是經營實業與資本投資兩種發展思路的貫通。
在2005年9月，我和德豐傑全球創業基金原董事張帆一起，成立了紅杉資本基金。紅杉資本基金是一家在全球積極投資新科技、新產業的基金。在投資界，紅杉資本基金可以說是新科技領域投資的代名詞。
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