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2021/12/25
轉型零售化的航司透過人、貨、場應更多看到深層次的變革邏輯，從中借鑒成功的經驗，吸取失敗的教訓，而不是單單停留在賣更多的貨品或嘗試各種新奇特的黑科技。
【環球旅訊】（特約評論員 楊哲）新技術的浪潮正把零售業推到風口浪尖，變化日新月異。航空公司也把更多目光投向這個行業，甚至提出要向零售商「轉型」。越來越多的航司高管來自塔吉特（Target）、樂購（TESCO）、麥德龍（Metro）這些世界頂級的零售商。就在近期，海航入股旅遊零售巨頭Dufry 一舉成為其最大股東。航空零售，似乎成為一場航空公司不可或缺的盛宴。
作為產業上游的供應商，航司為什麼想要加入零售行業的盛宴？是僅僅為了銷售更多產品，還是期望獲得更多啟示？
行業背景
企業站位：航司自提出不再為別人打工，就開始大力發展2C終端市場。零售是產業的終端，航司要向流通和消費一端靠攏，首先要像零售商一樣站位。
品牌定位：對不同細分市場採取差異性的經營策略，是零售業態取得成功的不二之法。航司不同於單純廠商，本身有品牌價值向終端傳導的訴求，如何讓自己的品牌差異化是航司面臨的考題。
商業模式：面對票價水平不斷下滑，利潤率低下的現狀，航司亟待改變傳統的商業模式，以零售思維關注客人需求，通過模式創新尋求新的增長點和溢價資本。
產品策略：零售本身兼具商品性及服務性，消費升級的同時服務性升級的要求開始凸顯。機票的商品性在流通領域得到了很好的體現，承運服務因由航司最終交付，兩者始終難以同步。新的產品策略應將機票的商品性和服務性高度統一，實現零售所倡導的產品即服務。
零售的變革
先來看看三個有代表性的零售業態：
百貨商場：集中採購降低了商品單價，選址在繁華地段，坐攬客流。 其核心是商品的工業化生產 + 建立場地，佔領人流區位。
超級市場：為周邊居民提供平價的日常生活消費用品，選址在居民區、社區，不同品類按照消費關聯性陳列，全程開架自選，全場一次性結算。
購物中心：面向具有特定消費行為和消費心理的消費群體，比如購物中心快時尚品牌形象的塑造，吸引了年輕客群。零售功能按照購物、休閑、餐飲、娛樂等消費需求劃分，場地舒適，注重體驗，在客人長期停留期間，隨機潛在的或衝動的消費成為零售的增長點。
可以看出零售關注的順序正從貨—場—人轉變為人—場—貨，零售的商品性逐步淡化，更關注接近人心的服務性。隨著消費群體的變化及新技術的推動，新業態不斷細分市場，重組人、貨、場的關係，相應調整經營策略及產品組合策略，以達到成本和體驗的最大優化。
航空與零售
航空業同樣經歷了貨品為王、渠道為王的階段，當下所面臨的困境和零售行業多有相似之處，有些更是新時期零售變革有待解決的問題。
1.根據17年航指數，80到95一代的旅行者佔比已近40%，成為旅行消費的主力，這部分客人的消費習慣是什麼？傳統的產品服務是否還跟得上他們的需求？
2.實體門店淪為「試穿」的場所，更多交易在網商、電商平台完成。客人到店的理由越來越少，傳統渠道成為某種意義上的「工具」。客人為什麼要到「店」成為共同的問題。
3.和機票類似，大部分零售產品是標準化的，利潤率不高，同質化嚴重，長期陷入價格戰。
零售的啟示
與眾不同的經營策略
隨著市場和消費需求的變化，零售商不斷細分客群，持續調整自身定位，依定位確定業態、選址、選品、陳列、採購等一系列經營策略。至今，零售細分業態已多達20餘種，且新物種仍在湧現。其中凡成功的業態，通常都有鮮明的定位以及差異化的經營策略，塑造了與眾不同的企業價值觀。沃爾瑪的宗旨是為顧客節約每一分錢，7-11的願景是成為始終在您身邊的便利店，可以說沒有細分和定位，就沒有零售。
航司能為旅客帶來什麼？是出行（功能）？便捷的出行（便捷）？還是愉悅的出行體驗（舒適）？這是一道選擇題，對運能相對有限的航司來說，更是一道必做的選擇題。
低成本航空顯然選擇了第一種定位，相應採取了一系列低成本的經營策略：窄體機，單一機型，單一艙等，高密布局，「紅眼」時刻，付費餐食，雖然體驗不太友好，但足以滿足客人的出行需求，而且價格低廉。
精品航空選擇了最後一種定位，寬體機隊，娛樂設施精良的新機型，平躺座椅，主流航線、時刻，強大的樞紐網路，美味的餐食，高品質的服務讓航空出行完美融入到整個旅行體驗中。
相比定位的兩極，如何在中間市場再行細分，找到利基市場，成為大部分傳統航司面臨的兩難：一面是放不下傳統航空的衣缽，一面迫於運營壓力，不斷向低成本航空借鑒零售化經驗。
在零售業，面向不同人群，超市有標超，倉儲式和大賣場，便利店有社區店、校園店、個體店。沃爾瑪面向大眾承諾天天低價，7-11為附近的人提供7*24h的日常用品，購物中心則滿足了都市人購物娛樂一站式體驗。而出行的特殊在於，沒人為了出行而出行，它是一種典型的中介需求。
如下圖所示，低成本航空選擇了大眾底層的價值主張，精品航空選擇了高端高階的價值主張。筆者把消費市場的變化趨勢概括為：橫向上市場的不斷細分，可能是全新的市場，或從原有市場裂變出的市場，比如：海淘客。縱向上不同市場的相對共性、持久的價值主張，仍不外乎多、快、好、省。對出行動機不同的人，其期望和痛點往往不同，所以因時因人而變的是其中的價值要素，正如10多年前有了電子客票，旅行已經足夠便捷，今天要談便捷可能需要利用生物識別實現刷臉通關。
差異化定位矩陣
傳統航司可以從中選擇自己的目標客群(who)，提煉不同的價值主張(why)，根據客群行為習慣的洞察重新定義適應時代的價值要素(what)，從而有針對的設計與自身能力、成本結構相匹配的運營策略和價值鏈條(how)。
目標市場的選擇可以不同，滿足目標市場的價值要素可以不同，實現不同要素的能力不同，三個不同相互疊加形成差異化經營策略的基本框架，或許也是這道選擇題的解題思路。
商業模式的創新
總體來說，零售商業模式可概括為：賣客模式、賣場模式和賣貨模式。
1.賣客模式
跨界合作近年來在實體零售風生水起，民航年運輸旅客如今近5億人次，這些客源是否也可以共享給其它服務商，如接送機、酒店、旅行社甚至其它航司進行跨界合作。比如航司將誤機滯留、隔夜中轉、早班客人免費送至周邊合作酒店，酒店承擔接送機成本，將省下的渠道費部分返給航司或客人。這裡共享的不是簡單的旅客數據，也不是單純的產品推薦，而是通過需求共享達到多方共贏互利，其本質是通過航司價值鏈締結客人和產業的關係。
此外按人均飛行2小時算，旅客一年在飛機上花費時間近10億小時，「旅客小時」成為一種潛在資源。由於飛行體驗的單一，這10億小時基本在等待中白白耗費掉，這部分資源能否有效沉澱下來？
內容化：網路零售商把曬單分享和產品評價融合，把非標準的體驗過程結構化，形成了口碑傳播的路徑。乘機作為旅行體驗的一部分，同樣會產出分享和評價。不同於螞蜂窩、貓途鷹這種關注行前攻略或行后遊記的內容服務商，飛行體驗的內容更分散，更專業，比如貴賓室，行李託運，轉機，客艙服務，餐食，這類垂直內容的傳播對企業來說易於形成口碑，對客人而言相當於活的乘機指南和旅行須知，有助於締結航司和客人間的互動關係。
社交化：作為實體零售的先行者，國美推出了社交化電商戰略—國美plus，以國美plus為紐帶，形成了類似國美閨蜜團一樣的用戶圈層，構建了「社交+利益共享」的社群經濟模式。有人的地方就會有社交，何況是同行的人。同微信、qq這種大眾社交工具相比，對客人出行場景的精準把握是航司的優勢所在。根據17年航指數數據，單獨出行的國內旅客約佔56%，航司可以結合出行場景，在客人自願的情況下促成「旅客小時」之間的互動，將社交體驗融入乘機體驗，讓乘機體驗變得更有趣。社交化在旅客之間形成了同程-同行-同好的社交圈層，很好的締結了客人間的互動關係。
當然產品推薦+交易變現是最直接的，但筆者認為，除了買機票這個偏工具化的「剛需」，在沒有建立好上述關係前，航空零售還遠沒到規模變現的階段。
2.賣場模式
賣場模式則相對久遠，從百貨公司時代的入場費、聯營扣點到如今各大電商平台、OTA的入駐費本質都是場地費。航司的場，也即服務旅客的場，如售票處、營業部、官網/App、櫃檯、登機口、客艙……和百貨公司一樣，航空公司也有傳統的入場費模式，比如機上廣告、雜誌，機身塗裝等等。
對零售行業來說，傳統的場已不僅僅只是貨品陳列和交易的場所，尤其是移動互聯網和電商發達的今天，客人自願進場的理由已經越來越少。購物中心正是順應這一變化，演變為休閑+購物一站式體驗的場，不再做單純的賣場，而是引入剛需支撐的餐飲和強化體驗的影院，通過提升體驗吸引客人進場。
對航司的線上場來講，也需要足夠的理由讓客人進場。價格也許並非首要因素，蘋果的直營店，價格有時還不如授權店優惠，卻保持著全球領先的高坪效。其不同之處在於保證新品首發、特色體驗、專業客服、安心售後，這些幾乎成為直營店專有的「特權」，令其它網點難以企及。不久的將來，藉助NDC標準航司的產品定能在各種渠道統一銷售，但直銷特有的權益，航司應有所保留。
此外承運服務類似O2O，客人一定是要到線下去的。因此航司更應升級，變革自己的線下場，從單純載客的場，變為一個可以創造愉悅旅行體驗的場（當然首先和定位相關）。酷航的機上派對，就是一個可供參考的案例。
從現階段來說，航司的直銷渠道仍多以各類活動促銷為主，體驗相對OTA還有很多不足；櫃檯和登機口經常排著長長的隊伍；客艙鮮有娛樂系統，有也形同擺設；還有吐槽最多的航空餐食、行李託運……顯然，航司的場還停留在百貨時代的賣場階段，要順應趨勢，變革舊的賣場，還有如下幾個方向：
入口化：封閉的客艙環境讓旅客小時白白耗費，機上WiFi的出現不但解放了旅客小時，還成為更多增值服務和體驗的入口。如果說App和搜索引擎是移動互聯網的入口，機上WiFi可以說是入口的入口，其價值不言而喻。類似的，在航司的各類場中還有網上值機、航班動態這種足夠專業，聚攏性極強的入口，值得航司好好發現和培育。
碎片化：以前上網先找搜索引擎，之後有了垂直網站，現在大部分流量被分散到頭條、微信、乃至網紅直播中去。流量正在去中心化，碎片化，這意味著中心建場，坐等客流的日子過去了，場地其實已經碎化為場景，捕捉場景代替了建場獲客。線下便利店密集選址，網路零售商大力倡導O2O無疑都是在順應這種趨勢。航司的場也需要出現在任何目標客群可能出現的時間地點，無處不在。當然，這種趨勢對渠道協同提出了極高的要求，筆者在《以客戶為中心的時代：航司營銷體系要如何進化》中已有闡述。
自助化：自動販賣機和無人店鋪的出現，完美兼顧了低成本和便利性。航司仍將持續提高線上業務的滲透率，推動傳統業務的線上化。而線下傳統業務的自助化、無人化如自助值機、自助託運行李也將慢慢得到普及。最近東航虹橋T2高端值機區的機器人「東東」驚艷亮相，似乎預示著人工智慧在航空領域可能會更快的普及。
人性化：無邊界的網路在形式上拓展了海量的零售場景，理論上可不再受場地的物理限制。事實上我們購物常用的網站、App就是固定的兩三個；搜索引擎有千百萬條結果，我們最多關心前10頁。不管網路如何發散，人類認知能力仍然是相對有限和收斂的。在亞馬遜實體書店，書是封面陳列的，每本書旁展示了書評，還提供根據評分、熱度排名，以及人生必讀100本書進行分類的書架。這種變化，正是順應顧客認知習慣的人性化體驗。
比如一些人性化的細節值得航司思考借鑒：
導航：超市和百貨都是按照大品類分類陳列產品，網商也都有完善的導航菜單。航司網站始終是一個航班搜索框，默認客人已有很明確的行程安排，帶有極強的工具屬性。真正的場景是什麼呢，聽聽呼叫中心客人的錄音就知道了，客人在預定機票前多是在詢問規劃行程。那麼在訂票前是否也可以按照出行目的、預算、行程範圍、時間範圍等為客人設計導航呢？
交互：所謂的場本身就是維繫客戶關係的場所，其交互屬性非常值得重視，所以在線客服幾乎成為網商的標配。客人在官網遇到問題時如果能第一時間和品牌及時互動，體驗一定會比打電話詢問要好。而航司客服能力大多還集中在呼叫中心，客人在航司的官方渠道遇到問題仍然會感覺孤立無助，很難得到有效的幫助或關懷。
挽留：在客人沒有找到合適的SKU時，網商會推薦類似的款式，一旦缺貨會有到貨提醒，盡量挽回客人；而航司網站多是直接告知客人沒有合適的航班計劃，或者已售罄，少有挽留客人，給予建議的舉措。
復購：按復購人數佔比統計機票復購率可達40%，移動端更高。典型網商都具備一鍵下單的功能，而在大多數航司網站卻沒有體現。
總的來說，賣客和賣場模式更偏重於客企關係，航司可更多的基於用戶/場景的了解和洞察進行模式創新。
3.賣貨模式
賣貨模式，指的是靠銷售商品盈利，也是最為常見的模式。
低成本低價格（薄利多銷）、高品質高價格是和定位相關的兩種盈利模式，如沃爾瑪和全食超市、低成本和精品航空。傳統航司運營成本高企，還要面對LCC和同業的競爭，而OTA也面臨著提直降代、航司直銷最低價的雙重打壓，在這個行業，單純靠某類產品盈利已非易事。
1）價格帶
航司的多等級艙位和座位控制類似零售的價格帶分析，通過同類產品的價格組合策略做到收益最大化。價格帶分析更多關注市場因素而非成本，對「過期變質」的航空產品更應如此。價格帶太寬不利於轉化，太窄不利於同業競爭，最好根據目標客群的消費水平以及行業的主流價格帶綜合評估後進行動態調整，如下架冷門航線的高艙可以快速縮短價格帶；產品陳列少即是多，盡量圍繞價格點（Price Point）密集制定價格區間（Price Range），如在不同物理艙等分別設置2-3個價格點艙位，圍繞這幾個艙位密集開放鄰近艙位，突出峰線艙位，其它均做精簡；還可通過分析目前不同客群的支付意願，動態調整價格點以及相應的價格區間，以此動態調整價格帶，而不僅僅是動態定價。
2）產品組合
超市低毛利和高毛利品類一般會交叉陳列，將關聯產品捆綁促銷或在收銀台放一些零食，儘可能提升連帶率和綜合收益，出於同樣的目的，航司推出了打包（Package）和解綁（Unbundling）的產品，OTA則搭售了很多高毛利的非航產品。在零售化過程中，航司也須形成適合自身的產品組合策略。
和超市的思路不同，航司宜採取減寬加深的組合策略，少品類多品種，面向特定群體，讓採購、銷售、服務儘可能專業化，體現品牌專營的形象。在品類定位上，機票顯然是航司重度依賴的帶客產品，需要選擇市場佔有率、銷售增長率、利潤率較高的品類作為利潤產品。受限於旅行產品的連續性，常見的利潤產品如附加服務及非航產品，始終和機票保持著強關聯，其轉化規模也因帶客產品的低頻次受到一定影響。結合自身產業定位，航司可以在食品、物流、旅行周邊產品、酒店等領域積極創建自有品牌（Private Brand），藉助品牌溢價打造有一定影響力的明星產品，逐步培育獨立於機票之外的集客產品或利潤產品。
當然一個好的產品組合策略不單要適應企業經營策略，最重要的還是滿足客人需求。
3）Merchandising
Amadeus研究表明僅僅有15-22%的客人對搭售的產品感興趣。一方面無論什麼客人，都搭售一樣的東西，或許並不符合其消費習慣；另一方面有客人覺得這是個坑，買了就是被騙了，何況又默認「被購買」。
Merchandising這一概念，最早還起源於零售行業，其最大的價值就在於通過一系列產品服務的組合滿足消費需求。常規理論認為零售要靠新產品、新方案來服務市場，事實上7-11 只是把鮮食的大包裝改為小包裝，即得到小家庭和單身族的青睞；全家也只是在夏季專門供應常溫水，受到女性顧客的歡迎；可以說任何一種產品屬性或服務的重組都可以滿足需求。所以Merchandising淡化「產品」的概念，提供更接近人性的offer。
此外，基於支付意願的分析Merchandising更多的佔用了客人的剩餘價值，將產品差價和連帶銷售結合起來同客人的需求進行最優匹配，對商業價值和用戶價值進行再平衡，是更理想的零售方式。
4）服務中介
除了貨品，我們在offer中是否還可以提供其它內容？
零售巨頭好市多（Costco）幾乎不靠貨品盈利，其營收主要來自會員繳納的年費。會員可以享受接近成本的售價（省）、比傳統零售商更高的品質（好）、精選的貨品和款式（快）。從某種意義講，好市多已不再是零售商，而是服務中介，其價值在於最大化客人的消費剩餘，並為這種服務收費。
中介是專業服務的代名詞，客貨運輸是航司最專業的領域，想象這個領域如果存在服務中介，可能會做怎樣的服務：
了解客人的出行動機和預算
幫助客人制訂更合理的行程規劃，這裡包含旅行線路的選擇、旅行方式的選擇、旅行時間的選擇等
按照客人意願推薦最合適的承運商或服務商，即使有其它航司的產品也無可厚非
告知客人不同行程所需要做的準備和可能面臨的風險
最終提交給客人2-3個側重點不同的提案和價格，讓客人最終決策
這種提案是完全可信的，一定比客人自己所做的規劃更優，這也是專業性的體現
先導購后嚴選最終形成提案，和普通中介的服務過程非常類似。可以看到一些小而美的旅遊定製網站從航班搜索開始向靈感搜索轉變，這種變化不只是產品和體驗層面的，更是一種角色定位的思維轉變。
航司服務旅客的能力到底是什麼，站在中介的角度重新思考這個問題，相信會有新的啟發。
5）權益輸出
早在30多年前航司就建立了旅客忠誠度計劃，常旅客能用累積的里程隨時兌換免票，這是航空公司為常旅客授予的固有權益。
如今銷售里程成為傳統航司的重要收入來源，美航的里程業務甚至貢獻了50%以上的利潤，里程換免票已經成為了一種被廣泛市場所培育和接受的權益。航司以積分為載體向第三方合作夥伴輸出這種權益，融合了上述的產品差價和客戶共享模式，不但利潤高，而且能進行客戶資源的共享，把更多夥伴和自己的利益捆綁，形成利益同盟。
以此類推，里程只是載體，權益才是資產，如果航司能夠真正轉變角色，根據自身定位不斷輸出細分的、差異化的服務，讓更多的服務能夠固化為市場廣泛接受和認可的權益，那麼通過里程模式，更多的權益得以向外輸出，也意味著更多的資產可以變現。所謂的直營「特權」也有了活水之源。
綜合來講，航司通過 Merchandising 為旅客提供專業、個性的中介服務，將服務固化為特定的權益，並通過權益輸出完成變現。這種路徑完全不同於以往產品差價的盈利模式，產品的概念也在其中漸漸弱化，逐步演變為維護客戶和企業關係的紐帶。
再看新零售
從新舊業態的此消彼長一路走來，零售業始終沒有停下變革的腳步，隨著阿里、京東關於新零售概念的提出，無人店鋪、生鮮超市等新一輪的業態升級正在百業催生。萬變不離其宗，零售始終要根據目標市場調整場地，捕捉場景，提供產品和服務組合，滿足終端消費需求，這種本質從未變化過，變化的是人貨場的相對關係以及新技術不斷重建的零售基礎設施。轉型零售化的航司透過人、貨、場應更多看到深層次的變革邏輯，從中借鑒成功的經驗，吸取失敗的教訓，而不是單單停留在賣更多的貨品或嘗試各種新奇特的黑科技。相信結合自身的行業特點和獨特優勢，航司定能夠在這場世人矚目的零售盛宴中翩然起舞。
環球旅訊特約評論員 楊哲
作者簡介：楊哲，畢業於民航飛行學院，先後在春秋航空、航信工作，有7年航空旅遊行業從業經驗。先後從事過技術開發、航班調度、產品設計、航空電商業務研究及業務規劃等工作，現任航信上海分公司產品經理，主要從事航空電商業務及產品線規劃相關工作。
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