硝煙四起，新零售行業如何拔得頭籌？

【萬聯導讀】說起零售，1980年代的人會告訴你，是百貨商場，有東西琳琅滿目，品類豐富，還有漂亮的售貨員姐姐；1990年代的人會告訴你，是倉儲超市，猶記沃爾瑪第一次在登陸，國人在堆成山狀的商品面前拍照留念；2000年之後，購物中心在各地興起，開闊的場所，一站式的餐飲娛樂，以及分門別類的專賣店，讓一家人可以逛上一整天；2010年至今，自然是屬於電子商務的天下，「萬能的淘寶」、「多快好省的京東」，還有五花八門的垂直類電商，真正做到了「足不出戶，逛遍全球」。

人類零售發展史的戰場，已經轉戰到，也就是時下最火的新零售。

談新零售之前，我們得先搞明白零售是什麼。零售是指，向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。

這裡面有幾個核心的點：零售不僅出售商品，同時也包括相關的服務；零售活動不一定在商店中進行，也可以有其他方式，如郵購、自動售貨機、網路銷售等；零售的消費者不一定是個人，也可能是社會集團；零售要作為最終消費之用才行，比如一個車輪，顧客買了裝在自己車上，那是零售；車商買了裝配汽車用於銷售，就不是零售。

總的說來，零售活動中必須包含三要素——場（景）、貨（或服務）、人（或機構）。互聯網帶來了很多變化，但是零售的本質並沒有發生改變。

過去是「貨-場-人」，即生產了商品，找到最旺的鋪子，賣給最多的人。所以，才有地產行業里「地段、地段還是地段」的名言。你要是找個荒無人煙的鋪子，租金免了都還要虧水電。

PC時代呢，還是「貨-場-人」。零售商在淘寶或天貓，購買更好的位置，獲得更多的流量，賣出更多的貨。但仔細看看，「貨-場-人」這三元素都較前一階段發生了不同程度的變化，東西不一樣了，場景拓展了，連買東西的人也不盡相同。

當每個消費者、每個用戶都是互聯網用戶時，整個的品牌塑造、品牌推廣、營銷都可以通過數字化的方式來完成。數字化媒體不僅能夠讓消費者接受到訊息，同時能夠發生雙向互動，同時能夠發生進一步的行為，獲得消費者的數據。

數據能幫助商品的生產者與服務者，能更好的識別與理解消費者，在對消費者需求的洞察之上，指導商品的生產與服務的優化，進而在所有合適的場景里（包括線上和線下）提供給消費者。零售的三要素髮生了重構，從原先的「貨-場-人」，轉變為「人-貨-場」，這是就是與「零售」相似，而又不同的「新零售」。

所以說，「新零售」的核心不在於所謂的線上線下融合，也不在於人工智慧或現代物流，真正的核心就是數據。有了數據，才能實現對消費者的可識別、可洞察與可服務，才可以重構零售活動中關鍵要素——人、貨、場，進而才能生長出與以往不同的零售新生態。

那究竟如何才能在硝煙四起的新零售戰場里贏得漂亮呢？下面來扒一扒新零售的投資邏輯。

一）新零售——服務與產品的售賣組合

曾經的線下經營業態以服務和產品制勝，而線上渠道崛起之後，售賣產品的線下業態是被打擊得最厲害的，因為產品是標準化的，可以在網上買的就沒必要去線下。而售賣服務的商家相對來說影響偏小。所以，現在線下業態都在談一個詞 「體驗」。零售業態都在往自己的模式中加入更多體驗和服務的元素，試圖給標準化的產品加上一層非標的外衣，吸引人們進店消費。也由於線下實體商店和客戶的接觸點更多，所以更容易營造全方位的體驗，並且和用戶產生更多地互動，最終就在用戶心中留下了一個 360° 的品牌形象。由於獲取流量和持續增長的雙重需求，最終新零售的一個很大的特點就是服務和產品的售賣結合。

二）結合電子商務的升級——線上與線下的結合

對於所有線下業態來說，最終的賬都可以用一個公式來算：

利潤 = 進店人數 * 轉化率 * 客單價 * 利潤率

我們上面已經講了，線下服務型消費的局限之一是服務人數是有上限的，所以要用產品化來解決。

這也是為什麼喜茶現在已經開始賣軟歐包，即產品多元化道路。

當一個品牌火到排隊人數那麼多的時候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由於喜茶這類產品需要現做的特性（售賣服務，有附加體驗，時間屬性產品），決定了供給能力註定是有上限的。所以企業的盈利能力實際已經達到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴產品線，讓每個用戶的客單價提高，那麼售賣奶茶配套產品，而且是標品產品就是最好的選擇。

但是，線下服務的另一個問題是，流量上限（也就是進店人數）也是有天花板的。一般來說，一個商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯網業態也是不同的，每家互聯網公司理論來講流量上線都是無窮的。

所以，新零售的另一個特點就是線上與線下的流量結合，全渠道獲客與變現。

過去，各種餐飲零售公司的營業增速往往和投入是成正比的，且並沒有邊際效應遞減。所以互聯網公司的單位經濟模型是不斷變化的，而餐飲零售公司是基本固定的。這就是說，一家餐飲企業，能賺多少錢基本取決於開多少家店。每開一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預期內的回報。在新零售時代，如果全渠道問題解決了，線下的流量獲取后可以繼續導流到線上消費，用戶終身價值也會顯著提高。那麼最終，也許增長潛力和速度的問題可以被部分解決，企業的估值也就會更高了。

三）新零售的終極狀態

例如美團的布局，用或自營或投資的方式，布局了一整條生態鏈上的企業，從最上游的進貨方、到中間的餐飲企業管理工具、再到最後的外送等等，這就是餐飲業態中底層服務設施的搭建，最終一整個鏈條上都是美團的生態。從進貨開始到最後的外送環節都已經搭建完成，中間還有一整套 ERP 系統，那麼每一個餐飲商家，其實都是美團的虛擬服務商，都是外層的服務顧客的觸手。

新零售的極致也是一樣的，每一家實體店，都是具備基本銷售能力的體驗中心和品牌養成館，每家店也都是一個大體系中的庫存外包，也是線上售賣的區域分揀中心。

所以，最終的終極狀態都應該是大企業和平台把基礎設施做到最好，充分發揮參與者的勢能，實現良好的購物體驗。