HR專員到CHO：HR系統化思維實戰應用

是人，怎麼把人用好、把人的長處發揮出來。

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通過別人去完成工作任務，通過別人實現你的業績。所以，管理的本質也是跟人相關的。

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我們假設一個場景：HR通過一系列的激勵培訓措施，幫助公司的銷售部門取得了非常好的業績。那這個成果歸功於誰呢？很顯然，肯定不是HR。所以，HR的工作不只是HR的事情，也是CEO、是老闆的事情。

開篇想與大家傳遞一個理念——HR到底是誰的事兒？HR一定不只是我們HR自己的事。HR是CEO的頭號助手。

一

到底什麼是HR的戰略？

初入職場時，跟老闆請教：我們的戰略是什麼？HR的戰略是什麼？老闆用非常驚訝的眼光看著我說，你居然跟我談HR戰略，就連我都不知道我們公司的戰略是什麼。可能HR談到「戰略」，會有人覺得是可笑又抽象的事。但當我在HR行業待了十二年，尤其是帶過業務團隊后，有了非常深的感受：HR戰略一定不是個假大空的東西，而是非常細節的、可以落地到行為的！

的HR戰略做得最好的公司之一是阿里。馬雲說，HR是來幫助CEO做好三件事情的，HR的戰略有三個：文化的傳承，戰略的落地，組織能力提升。

作為HR，如果不能理解老闆的視角，不能明白做什麼才能幫到老闆、幫助公司成功，那麼我們永遠只能去做那些最普通的活兒，自己的高度永遠上不去。

體系化的思維是指HR在專業的基礎上去理解老闆，能領悟分析出戰略的高度和各HR模塊的聯動關係。當公司有十來個人時，會發現公司的理念和老闆的想法、理念的傳遞是非常容易的。可公司規規模擴大到成百上千人時，老闆會有一個最大的感受：為什麼我講的話都沒有人聽。老闆認為他的想法和理念傳遞不到下面去。很多老闆會說：我覺得我講話不靈了。但這個「不靈」是什麼意思呢？就是我們的文化傳承沒有做好。

1.文化的傳承

所以，從理論上講，HR第一點是要幫公司做文化的傳承，包括我們的願景、使命和價值觀。價值觀就是CEO的DNA裡面是什麼樣的東西。作為一個HR，我們能不能去提取公司老闆的、創始人的DNA？這是一個非常值得我們思考的問題！

2.戰略的落地

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案例

例如到一家公司做HR的時候，老闆說，我們公司發展非常快要招人，今年人數要double，招人時面臨很大壓力，要做好招聘的工作。我說，那我們今年在產品上的策略是什麼？我們產品能支撐什麼樣的客戶？我們客戶的體量大概是多少？我就跟他問這些問題。有些人會覺得奇怪，老闆問招聘，你為什麼問他的產品。

非常簡單的思路：如果不知道產品發展的速度和節奏，不知道產品能夠支撐什麼樣的客戶，怎麼能知道要去招什麼樣的人來賣我的東西呢？要招什麼水平的產品經理才能支撐起這個訴求呢？這個產品的成熟度與否，決定了我要找的銷售應該是什麼樣的。

在市場上要去跟什麼樣的企業和群體來傳達我們的品牌理念？我們市場的策略有嗎，它是什麼？這是一系列的問題，所以，當老闆說去關注招聘時，我們就要去關注公司的業務戰略到底是指向哪裡。

3.組織能力的提升

提升一個人的能力是很容易的，但是HR要提升整個組織的能力，是相對有難度的事情。我們可以想象，帶軍打仗時，前鋒與後衛，將軍與參謀的人選怎麼去布？在不同公司里，在應對不同的市場和策略上，對人的要求也和布局也是不一樣的，不同的職位對人的能力和知識結構的要求也不同。那麼公司對不同的priority到底如何安排？如果在產品跨過第一個階段的企業，在發展前期Marketing就是特別重要的事情，那麼Marketing就一定要放上最好的選手去參加戰鬥。

組織能力到底是什麼東西？第一點是願不願意，第二是講能不能，第三是允不允許。涉及到組織能力發展的時候，可以從這三個維度來考慮。很多人一提到組織能力提升，會說做個培訓，做個培訓需求的調研。但除了能力上的問題外，公司內部的文化、激勵制度和氛圍環境管理者態度都是很大的影響因素需要考慮進去。

二

可能今天你是HR的專員、主管或者經理，如果要升到VIP和CHO的層面，你到底需要具備什麼樣的東西呢？我非常同意為阿里服務了10年半的Cherry提到的三個點。

1.真善美

「真」是真誠不偽裝，對事不對人，一定要有正氣。一個很有正氣的HR，在企業里，是很容易被理解和認可的。「善」。任何一家公司最害怕的是風氣不正，一個心中有大愛的HR，一定是光彩照人的，能夠給組織帶來積極正向的指引，帶領著公司的員工積極正向地發展。「美」是說親和力。在公司若無人敢與HR講話溝通，那這家公司的文化是非常可怕的。HR如果特別硬，沒有任何親和力，那公司的員工和氛圍會感覺特別的壓抑。HR對公司有非常重要的連接和引導作用。

這個業務是指公司的生意。在一些非常牛的公司裡面，比如GE——CEO的搖籃，還有快消品領域的瑪氏。這兩家公司的共同點， CHO是隨時可以作為CEO代理的角色的人。因為他們招的CHO一定是有業務背景的，像瑪氏招HR老大的時候，如果沒有業務背景的人是沒有辦法來做HR管理者的。

當HR沒有業務背景知識，你永遠不知道問題真正出現在什麼地方，你就永遠是非常被動的基層的執行者，永遠要去扮演各種救火的角色。HR要更懂業務，就要去看銷售怎麼去談客戶，要去客戶那聽反饋、對產品的評估，要去產品部交流，去市場上做調研等，這些都是能了解到業務背景的一些途徑和方法。

案例

在一個HR大會議上，記得京東招聘HR負責人她講了一個讓我印象深刻的場景：當京東有新業務拓展時，當劉老大決定要開闢新部門時，她就到老大辦公室跟他探討，新開展業務的內容和方向？去分析人才儲備的狀況？如果新業務開展需要的是什麼人？他的核心能力可能是什麼？對標的企業可能是什麼？在什麼樣的行業還可能去發掘這樣的人？有沒有？海外有沒有？等等

我們發現，當出現一個新的業務部門的招聘需求的時候，我們談的並不是招聘本身，而是回歸到業務，只能這樣才能夠讓HR能夠更有力的去說話，懂業務才能更懂怎麼去支撐業務。

3.專業

專業包括招聘、績效、培訓、員工關係、文化等。你有沒有足夠的專業度來支撐業務部門，你是否能跟老闆講，我認為我們績效上的問題是什麼，評估維度哪裡有問題，可以怎樣去改善。我們培訓規劃是什麼，要如何調整等等。這些HR專業上老闆是無法比你更專業的。

HRVP/CHO最需要懂得的兩個能力：一是招聘，如何招聘到合適的人。二是如何去培養和發展人。這兩點是在一家快速發展的公司里，優秀HRVP必須所具備的基本條件。

案例

記得在進一家公司時，別人說，你去這家公司的CEO用錢很謹慎摳門的，比方說這個招聘費，用獵頭第三方，老闆是非常抗拒的，所以你要注意。我也相信，其實有很多HR也遇到過這樣的情況，覺得點被束縛住。

我是怎麼看待這個問題呢？首先，在一家快速發展的公司，比方說人員快速翻倍的公司，招聘是非常重要的環節。那麼招聘的緊急程度，如果作為HR的你意識到了，但你不能向上傳遞，讓CEO明白有多緊急重要，他憑什麼要讓你用這個費用。

案例

我跟一家公司的CEO說，HR需要花錢來招人，要用第三方的RPO去找銷售。他說，Jenny我覺得HR專業度，是可以HOLD住招一些普通的一線銷售的。老闆不理解招人為什麼用第三方，不能自己帶團隊去做。我說，假設今年銷售的任務是200萬，後面工作日大概有兩百天，平均要有1W/天的收入。而現在的銷售團隊是零，搭建團隊做基礎的招聘工作包括：做職位發布、各個渠道投廣告、收簡歷、面試、選人等。這個過程快也需要花一到兩個月，三個月後銷售團隊才能產出。假設用第三方能夠在一個月內把人招滿，后兩個月直接工作。假設全國有30個銷售，每個人多回1萬塊錢都有30萬。為什麼要去省小錢，損失寶貴的時間和人員成本。講清楚了老闆自然會去算賬和評估。所以，不是老闆笨，而是HR缺乏專業度，不能用數字說明花錢的必要性。

第二個問題，招人的標準到底是什麼？很多HR招人是不去質疑和真正了解業務部門需求的，他們就看著JD例行公事；其實應該要多了解業務，包括做績優人員訪談，幫業務去提煉和完善公司的人才畫像。

人才畫像和績效提升對HR的專業能力的要求比較高。

首先，對崗位上能力要了解，比方說審計崗位的要求是需要嚴謹細緻、抗壓，還是需要風險意識？一個房地產或者軟體銷售，需要的能力是不一樣的。房地產的銷售的顏值可能要佔比30%，而軟體銷售不用這麼高。HR能針對不同的崗位提煉出能力的要求。到人的層面，怎麼去評估，STAR也好，結構化半結構化的面試也好，這些基礎知識能力你具不具備？？這些都是對HR的專業能力的要求。

跟招聘關聯強的另一個專業是績效。在組織裡面，對一個人的績效做評估時，能不能知道有什麼工具，能否發現在績效上的差距到底是差到哪裡。然後能否根據績效的GAP去幫業務部門做績效的輔導。績效的輔導、績效的評估的維度是否合理？這些專業的知識，你是否具備？從招聘再往後走到發展，再看到績效、績效的輔導和提升，HR的領域就可以走得非常寬了。

三

招聘有三個非常核心的關鍵點

1.考慮你的企業處於哪個發展階段

每個企業都非常不一樣。如果沒有評估一個企業階段的能力，去對應階段來看需要什麼樣的人的能力，還是比較難在招聘這個事情上做得非常好。

2.考慮你的業務類型和基因是什麼

HR特別重要的是聞味道。你能聞出來你的組織里基因到底是什麼嗎？你需要知道將來那個人跟你的味道對不對的上。也印證之前講的組織能力提升的那條。包括願不願意、能不能、和允不允許。這家公司和制度上，允不允許這樣的一個人發揮，如果是不允許的，哪怕他很能幹，你也不能讓他進來。

案例

有一些非常慘痛的教訓：當面試完，HR和部門的人都非常糾結：這個人到底行不行？要不要他來？這樣的情況下，我一般都建議大家放棄掉這個候選人。如果面試的時候，這個人都不能給你們足夠信心的話，後面用起來就會更勉強了。

選人的時候，一定要選讓你和業務部門都能喜歡的。可能他很牛，但你們都很不喜歡他，那這個人很難能產生好的結果的。我們不是機器人，還是要看風格匹配不匹配。我記得阿里的一個大政委講過：沒有一個人可以駕馭跟自己完全不來電的人。招聘過程，如果發現問題，尤其是特別猶豫的，就趕緊放棄，不要浪費時間。

在招聘的時候，有一句話——屁股決定腦袋。有些招聘專員跟我講，Jenny我招聘壓力很大，你看這個人我覺得差不多就趕緊推了；候選人也願意接offer，團隊的負責人也沒有什麼意見；項目緊急，先招進來再說。其實這個HR知道候選人是可能有不小的風險，如果為了眼前到崗率去錄用人，後果是非常可怕的。如果招錯人，他在企業裡面，帶來的破壞是非常嚴重的，尤其在管理層。

阿里的九板斧里有一個叫「揪頭髮」。是說到了中層管理的時候，你要把自己往上揪一個台階去看，你要從老闆的視角來看問題。如果一個一線的recruiter永遠都是在忙於完成招聘任務，而不會靜下心來思考：這個人，我寧願放棄他，也要把合適的好的人帶給公司！如果視角提升，可能就會帶動你的業務水平。

3.考慮不同人員的層級

不同的層級對人員的要求是不一樣的，不能只看能力，尤其是高管。

如果招一線管理人員，建議最好不要直接外聘基層管理者，應該從員工裡面去培養提拔。因為底層的業務是非常複雜的。如果這個人對底層業務不能夠充分的了解。他怎麼去輔導下面的員工呢。肯定不能有好的結果。所以我們要堅信，一線的管理者一定要從我們的基層的員工裡面提拔起來。為什麼那麼多的空降兵不好用？因為他不懂得業務，不懂得公司的基礎和文化，所以就在匹配度上出問題了！

招高管，一要看共同的願景，比如說要找合伙人，他一定是非常喜歡、熱愛這個事業的。如果不是這樣，很難成為合伙人。二是性格和能力都要互補，如果老闆很懂產品技術，那找合伙人的時候一定要找懂營銷銷售的。工作要分工，能力要互補。

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案例

我最近在幫一些企業的創始人招人和做一些梳理的工作。這個過程中，我發現一把手真的非常需要一個具有系統思維、戰略性思考的HR。從這個企業的業務開始梳理，你的重點是什麼？業務要拓展到什麼狀態？人員要怎麼翻倍？基於業務的狀況看組織架構要怎麼去搭建？看什麼樣的崗位配什麼樣的人？是以研發為重，還是以銷售為重？重點在哪裡？如果以銷售為重，目前有沒有特別厲害的銷售的人？如果有的話他是誰？他缺失的地方需不需要配個副手？

總而言之，一個公司的老闆、CEO 和業務部門都非常需要一個具有戰略高度的HR，一起去幫他梳理、搭建體系。讓我們更好地去完善自己的專業知識，更好地去理解業務，從而提升自己、幫助企業更好地發展。