中國企業誤解了稻盛和夫的「管理秘籍」

在經濟運行大環境下，企業發展經歷了各個層面的不容易。在這種不容易的情況下，我們怎麼預測和展望，企業在經濟結構調整的大環境下，去突破將要面臨的新的不容易？

很多企業著力創新，但是大部分企業還是傳統企業，能夠像光啟那樣創新的企業，畢竟為數不多。即使在「互聯網+」或者「+互聯網」的時代條件下，企業生存的基本方式，都是改變不了的。立足企業基本生存方式，實現企業的最大發展，這方面日本的稻盛和夫大師已經給我們做了一些點撥。

稻盛和夫運用阿米巴經營，創建三家世界500強企業

稻盛和夫是企業家兼哲學家第一人，被稱為企業家的人生導師，先後創建了三家世界500強企業：日本京瓷、第二電電（KDDI）和日航。《阿米巴經營》一書闡述了他的企業管理理念。

的很多企業家當中，創造一個世界500強企業的有很多，但是創造兩個世界500強企業的，幾乎是屈指可數，能夠創造三個世界500強的一定是奇迹，其中也必定有他企業管理的獨特之處。所以稻盛和夫的阿米巴經營模式，在一度掀起了非常大的企業管理思想風暴。

阿米巴經營模式是稻盛和夫所獨創的管理模式，「阿米巴」又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業經營過程中，將「阿米巴」作為一個核算單位，引申為企業中最小的基層組織，即最小的經營單元，它可以是一個部門、一條生產線、一個班組甚至可以是一名員工；阿米巴經營是指通過小集體的獨立核算，實現全員參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理模式。

2011年，我有幸到日本參加「盛和塾世界年會」，並實地考察了日本京瓷、KDDI及實踐阿米巴經營模式的企業，感觸較深。考察歸來，我反覆思考阿米巴在如何去落地，也寫了一本書——《阿米巴經營的模式》。我們團隊做的「阿米巴經營模式在太東集團實踐應用」獲得了2014年管理科學創新獎。

很多企業和太東集團一樣，在模擬應用阿米巴經營模式。但是不管是從企業的實際去研究，還是從企業目前的應用過程去分析，阿米巴模式在造成了很多誤區。阿米巴是方法，不是工具，而很多人認為，只要一用阿米巴模式企業就一定會贏。很多企業管理諮詢師，在企業諮詢中，或多或少都能體現出所謂的阿米巴經營模式，但是到今天，成功落地的企業寥寥無幾。

阿米巴「管理秘訣」三步曲

那麼出現了什麼樣的問題呢？為什麼阿米巴在的實踐中會出現水土不服呢？稻盛和夫帶領日本的京瓷公司，實踐以單位時間附加值的「阿米巴經營管理」模式后，調動了每一位員工的積極性，實現了50餘年從不虧損的神話，成為調動員工積極性的典範。

接手日航的時候，日本首相鳩山由紀夫親自登門拜訪，稻盛和夫拿了象徵性的一元錢去做這個瀕於破產的企業，短時間內，就使日航由一個虧損型企業，變成亞洲最賺錢的一個航空公司。面對他的成功，我們需要反過來思考，為什麼稻盛和夫拯救了日航？為什麼很多企業學阿米巴經營模式沒有學到位？

稻盛和夫受訪講拯救日航的秘密時，大家把耳朵全部豎起來，很想聽到他的「管理秘訣」是什麼。結果他在二十幾分鐘里，講的是如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情，一點沒有講到如何去做阿米巴經營的細節。當時大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業家還以為他不願談「管理秘訣」。

實際上，很多人期望的「秘訣」，就是稻盛和夫所說的「我只是將京瓷的經營哲學引入日航」。我們在企業實踐阿米巴模式時，總結出這一「秘訣」的關鍵三步曲。

1.使員工認同正向的經營哲學

全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經營哲學。企業的經營哲學就是指企業的核心經營理念，即企業文化，是一種對待事物的態度，是一種價值觀表現。正向的經營哲學會給企業帶來很多正能量，企業的管理也會變得簡單。

日本京瓷公司是從經營哲學入手來經營人心的。稻盛和夫先生不像有的企業，把理念說出來以後，只是讓員工去實施。他為了讓員工親身感受到這種理念的改變，以80歲的高齡，和日航的空姐站在一起，對同事、客戶展露微笑，他的一些員工都激動落淚了。他一定強調以經營哲學為始。

我們很多企業是虧損的，為什麼？第一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。即使是機器人的時代，工業4.0也代替不了人的智慧，員工不是機器人，他有非常聰明的大腦。你不讓他參與經營，沒解放他的大腦，你的企業實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經營思想問題。

二是沒有調動員工的經營意識。有的企業家覺得，員工素質高低參差不齊，怎麼去給他們講經營意識呢？其實任何一個人都有經營意識，因為每個人都有家庭，每年每天都有家庭的預算，經營就是收入減去成本，這就是經營的意識。另外還要掌握數據。現在很多企業看你的項目，不管報告做得多漂亮，沒有數據支撐，那就只能「分道揚鑣」。

第三個是不講究經營會計。很多企業三張報表很漂亮，但是有些企業家連報表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業今天買了幾個雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。

第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。其實員工品德也可以用這規則來衡量。任何環境里，實現目標必須有堅定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業精神基礎之上，這些不可見的品德能轉化為企業每個小經營單元的收入。

2.以核算為核心的會計體系

給企業員工引入以核算為核心的管理會計體系，讓自主經營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值。

這裡說的管理會計體系，和通常所說的會計（財務會計）有所不同。管理會計是內部的，財務會計則是對外的，特別是上市公司，必須定期按照規定的項目和格式進行公開。

對於外行者來說，財務會計比較晦澀難懂，計算方式也相對複雜，不利於公司內部員工的理解。管理會計系統是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現經營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統分離，實現業績量化、促進企業效率的目標即可。

3.阿米巴的核算

員工自主經營管理的靈魂，就是經營單元實效性數據核算。自主經營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據。

這種以數據管理為基礎的做法，可以使簡短的對話變得更加具體。各級經營長和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，並在此基礎上，進行更加具體的溝通，及時採取相應措施。

比如，在日本京瓷，領導者將年度計劃、月度計劃分解得到的日計劃數據都張貼在車間內，員工在每天晨會時即可以獲得前一天的實績、當前存在的問題和當天的工作任務安排，所有的成員都是邊聽邊做筆錄。在晨會上反覆傳達，員工會對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚興趣。只有及時完整地了解經營數據，才能夠有效進行經營決策。

阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式

我們的企業按照這樣的三步驟去做，是不是也能改變企業的命運？在實踐中，許多企業誤解阿米巴經營過程是一種管理工具，實質上它是一種管理方式。

它要不斷的導入會計系統，要進行調整、分析經營策略。我們經常講的經營分析會，是要引入阿米巴的核算體系，實現我們講的循環改善。通過進行獨立核算，自主經營，實現全員參與的經營體。在這種經營體里，人人都是CEO，人人都要有經營的意識，要有獨立的核算，都是一個利潤單元，但是前提是你的哲學思想跟企業是一致的。

稻盛和夫從「作為人，何謂正確」這個最基本命題出發，結合儒家思想，用最樸實的語言——「敬天愛人」，來設計日本京瓷公司經營哲學，可以說放之四海而皆準。「敬天」就是堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準則，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。

所謂「愛人」，就是按人的本性做人。「愛人」就是「利他」，「利他」是做人的基本出發點，利他者自利。對於企業來說要「利他經營」，這個「他」是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者，只要為客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。

在阿米巴實施過程中，最核心的點是追求銷售額最大化和費用成本最低化，這叫單位時間附加值。當然，不是說每個企業都可以引進阿米巴模式，只有滿足相應的條件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。

阿米巴經營管理落地的「六脈神劍」

1. 不僅是價值管理，更關注經營哲學

在阿米巴模式的整個實施過程中，有六大誤區，這往往造成期望與結果的極大偏差。首先，阿米巴的整個經營管理不僅僅是會計核算體系，它更多的是關注經營哲學。很多企業都有自己的經營哲學，但是讓它滲透到員工的細胞里卻很難。

稻盛先生也知道這一點，他採取的方式是天天念，日日念，直到進入你的細胞。王菲曾說去西藏入佛門，坊間沸沸揚揚，但是佛門的態度是你來不來取決於自己，你來的話，就必須堅持30天，一直在這裡念佛，如果你真的堅持下來，就會真的相信佛，所以堅持很重要。

我們在日本考察時，發現一個特點。任何實施阿米巴的企業，每一天都有一個10分鐘左右的晨會。晨會程序是，3分鐘由員工輪換講企業文化的價值觀，可以背誦，可以講案例，也可以講其他的和價值觀有關係的；7分鐘用於反思前一天的單位時間附加值。通過這種天天念、時時念的方式，整個經營哲學確實滲透到他們骨子裡面去。很多企業把文化上牆、上報，但是沒有進腦子，沒有進入到血液細胞里去。

所以這一點很重要，我們學阿米巴，一定要學它的經營哲學。去年，我作為一位輔導師，服務山東的一家實施阿米巴的企業，他們公司的員工都讀了我的書。公司的績效考核就用單位時間附加值考核，結果越考核，問題越多，老闆就產生懷疑、產生迷茫。外面都說阿米巴好，為什麼在我公司就有問題，其實原因還在於企業經營哲學是不是統一。所以阿米巴經營，不僅僅是價值管理，更重要的是經營哲學要滲透於經營管理的過程。

2.不僅是物質分配，更是全面薪酬管理

實施阿米巴經營的很多企業，把「單位時間附加值」作為薪酬分配的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發紅包。但是稻盛先生認為這樣做是絕對的錯誤。如果只注重物質的分配，整個阿米巴經營就扭曲了。海爾的自主經營體也是學阿米巴的經營，張瑞敏說目前的經濟形勢，大家都是「敬己愛錢」，而日本是「敬天愛人」，在這種環境中應該怎麼分配薪酬？

我們在日本的學習過程中得到的結論是，員工每天的獎金、績效工資，本身跟阿米巴經營沒有掛鉤。但是京瓷的陶瓷鑄成產品的研發很重要，每次阿米巴經營過程單位時間附加值比較高的人，他們會獲得很高的榮譽。稻盛和夫每年都會給科研人員發獎狀，跟他們一起合影。這不僅是物質分配，更是全面薪酬管理。

這包括四個部分：第一個部分是工資，第二個部分是福利，第三部分是尋求成長的機會，第四個部分是企業文化，企業在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業不能只重視其中一點，如果偏重於物質這一塊，淡化了其他的因素，那麼你企業的阿米巴經營一定會扭曲。

3.不僅是經營會計，更是及時準確有效

經營會計的數據要達到及時準確有效。京瓷公司當天的經營數據第二天一早出來，而且這些數據直接讓經營單元中所有人員都了解，這一點在許多公司實施不了。

通過經營數據的分析來不斷改進作業，提高經營水平，而且經營數據一定要真實全面，類似於企業公關費這樣敏感的科目也要在經營數據中列出。如果企業的整個經營數據一個月才來一次報表，一年才12次反思。但是阿米巴經營是365天的反思，它是一個循環系統、一個分析策略。

企業實施阿米巴經營，引入經營會計不是為了數據，而是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時性的數據一方面能夠讓員工清晰了解自己的經營成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時採取措施進行改進，避免更大的經營損失。

4.不是垂直管理，而是面向客戶

阿米巴經營採用的不是垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。在企業管理中，阿米巴經營非常簡單，沒有傳統的金三角形，這在海爾實施的已經比較好了。打破傳統的官級結構，內外部響應客戶，這也是現在互聯網企業的特點。阿米巴經營在整個研發、採購、銷售過程的管理是一種面向客戶的響應系統。

一般到了年底，企業最頭疼的問題是定明年的經營目標，這往往是作為一個管理者跟公司董事會搏弈的問題，不選高不選低，一般選中間。阿米巴經營採取的是傭金制，搏弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經營的整個內部目標制定方面，十分有效，國內很多企業也在不斷的去思考和嘗試。

5.不是個人英雄，而是協作共贏

阿米巴強調單位時間附加值，收入最大化，費用最小化，再除以時間。在這個過程中，阿米巴經營單元最多可能40、50人，最小3、4個人，對阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分，劃分的過程中，它強調的是協作共贏，而非個人英雄。

我們經常發現，企業往往強調企業英雄的時候，其中會孕含著風險。以前很多房地產企業頒發年終獎，銷售冠軍第一名，獎勵多少現金，第二名獎勵多少現金，得獎的人很開心。但是業務人員都是個人英雄主義。當企業發展的效益非常好，行業上升的時候，講求個人英雄主義，不會暴露出企業很多問題。但是在企業發展低潮時，大家互相搶客戶，無形中互相之間建立了壁壘，對企業的發展非常不利。

6.不是被動管理，而是自發經營

阿米巴經營不是被動管理，而是自動化經營，人人都是經營體。溫氏企業強調的是各家小客戶，帶領了56000多家；海爾講的是「自主經營體」；華為是聽見炮火的聲音，「自主決策」；美的講的是事業部改造。

這些企業形式不一樣，但是有共同特點，就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應市場的速度，自主經營，自主決策。如果企業每天靠著指令，靠著信息傳遞做決策，要麼會出現利潤下滑，要麼會因為效率問題錯失機會，企業就會喪失前進的力量。

阿米巴經營過程中，有很多類似的操作細節，企業可以做深入的研究。我們希望企業的管理水平不斷提升，特別是企業做大的過程中，更需要大企業做「小」，小企業做「活」，讓整個企業變成無限布朗運動的結合體。只有這樣，我們的企業才能避免出現「不容易」，在更遠的時間裡才能走得更強。

（本文作者李志華為華夏基石管理諮詢集團高級合伙人。）

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