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中國企業誤解了稻盛和夫的「管理秘籍」

中國企業誤解了稻盛和夫的「管理秘籍」

在經濟運行大環境下,企業發展經歷了各個層面的不容易。在這種不容易的情況下,我們怎麼預測和展望,企業在經濟結構調整的大環境下,去突破將要面臨的新的不容易?

很多企業著力創新,但是大部分企業還是傳統企業,能夠像光啟那樣創新的企業,畢竟為數不多。即使在「互聯網+」或者「+互聯網」的時代條件下,企業生存的基本方式,都是改變不了的。立足企業基本生存方式,實現企業的最大發展,這方面日本的稻盛和夫大師已經給我們做了一些點撥。

稻盛和夫運用阿米巴經營,創建三家世界500強企業

稻盛和夫是企業家兼哲學家第一人,被稱為企業家的人生導師,先後創建了三家世界500強企業:日本京瓷、第二電電(KDDI)和日航。《阿米巴經營》一書闡述了他的企業管理理念。

的很多企業家當中,創造一個世界500強企業的有很多,但是創造兩個世界500強企業的,幾乎是屈指可數,能夠創造三個世界500強的一定是奇迹,其中也必定有他企業管理的獨特之處。所以稻盛和夫的阿米巴經營模式,在一度掀起了非常大的企業管理思想風暴。

阿米巴經營模式是稻盛和夫所獨創的管理模式,「阿米巴」又稱變形蟲,是一種單細胞動物,具有細胞分裂繁殖,靈活易變等特性。在企業經營過程中,將「阿米巴」作為一個核算單位,引申為企業中最小的基層組織,即最小的經營單元,它可以是一個部門、一條生產線、一個班組甚至可以是一名員工;阿米巴經營是指通過小集體的獨立核算,實現全員參與經營,凝聚全體員工力量的經營管理模式。

2011年,我有幸到日本參加「盛和塾世界年會」,並實地考察了日本京瓷、KDDI及實踐阿米巴經營模式的企業,感觸較深。考察歸來,我反覆思考阿米巴在如何去落地,也寫了一本書——《阿米巴經營的模式》。我們團隊做的「阿米巴經營模式在太東集團實踐應用」獲得了2014年管理科學創新獎。

很多企業和太東集團一樣,在模擬應用阿米巴經營模式。但是不管是從企業的實際去研究,還是從企業目前的應用過程去分析,阿米巴模式在造成了很多誤區。阿米巴是方法,不是工具,而很多人認為,只要一用阿米巴模式企業就一定會贏。很多企業管理諮詢師,在企業諮詢中,或多或少都能體現出所謂的阿米巴經營模式,但是到今天,成功落地的企業寥寥無幾。

阿米巴「管理秘訣」三步曲

那麼出現了什麼樣的問題呢?為什麼阿米巴在的實踐中會出現水土不服呢?稻盛和夫帶領日本的京瓷公司,實踐以單位時間附加值的「阿米巴經營管理」模式后,調動了每一位員工的積極性,實現了50餘年從不虧損的神話,成為調動員工積極性的典範。

接手日航的時候,日本首相鳩山由紀夫親自登門拜訪,稻盛和夫拿了象徵性的一元錢去做這個瀕於破產的企業,短時間內,就使日航由一個虧損型企業,變成亞洲最賺錢的一個航空公司。面對他的成功,我們需要反過來思考,為什麼稻盛和夫拯救了日航?為什麼很多企業學阿米巴經營模式沒有學到位?

稻盛和夫受訪講拯救日航的秘密時,大家把耳朵全部豎起來,很想聽到他的「管理秘訣」是什麼。結果他在二十幾分鐘里,講的是如何解決員工的士氣,讓員工燃燒激情,一點沒有講到如何去做阿米巴經營的細節。當時大部分聽眾不理解其中之意,甚至有部分企業家還以為他不願談「管理秘訣」。

實際上,很多人期望的「秘訣」,就是稻盛和夫所說的「我只是將京瓷的經營哲學引入日航」。我們在企業實踐阿米巴模式時,總結出這一「秘訣」的關鍵三步曲。

1.使員工認同正向的經營哲學

全力轉變員工的思想,使員工認同正向的經營哲學。企業的經營哲學就是指企業的核心經營理念,即企業文化,是一種對待事物的態度,是一種價值觀表現。正向的經營哲學會給企業帶來很多正能量,企業的管理也會變得簡單。

日本京瓷公司是從經營哲學入手來經營人心的。稻盛和夫先生不像有的企業,把理念說出來以後,只是讓員工去實施。他為了讓員工親身感受到這種理念的改變,以80歲的高齡,和日航的空姐站在一起,對同事、客戶展露微笑,他的一些員工都激動落淚了。他一定強調以經營哲學為始。

我們很多企業是虧損的,為什麼?第一是我們招聘員工賦予薪酬,但是往往只是用了他一雙手。即使是機器人的時代,工業4.0也代替不了人的智慧,員工不是機器人,他有非常聰明的大腦。你不讓他參與經營,沒解放他的大腦,你的企業實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經營思想問題。

二是沒有調動員工的經營意識。有的企業家覺得,員工素質高低參差不齊,怎麼去給他們講經營意識呢?其實任何一個人都有經營意識,因為每個人都有家庭,每年每天都有家庭的預算,經營就是收入減去成本,這就是經營的意識。另外還要掌握數據。現在很多企業看你的項目,不管報告做得多漂亮,沒有數據支撐,那就只能「分道揚鑣」。

第三個是不講究經營會計。很多企業三張報表很漂亮,但是有些企業家連報表都看不懂,員工就更看不懂,所以我們企業要能夠看得懂你的收入,要帶著員工看明白,企業今天買了幾個雞蛋,今天花了幾塊錢,有沒有收入。

第四個沒有強調收入最大化,費用最小化。其實員工品德也可以用這規則來衡量。任何環境里,實現目標必須有堅定的意志和燃燒的激情,員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業精神基礎之上,這些不可見的品德能轉化為企業每個小經營單元的收入。

2.以核算為核心的會計體系

給企業員工引入以核算為核心的管理會計體系,讓自主經營管理的員工,能夠核算自己的單位時間附加值。

這裡說的管理會計體系,和通常所說的會計(財務會計)有所不同。管理會計是內部的,財務會計則是對外的,特別是上市公司,必須定期按照規定的項目和格式進行公開。

對於外行者來說,財務會計比較晦澀難懂,計算方式也相對複雜,不利於公司內部員工的理解。管理會計系統是通過簡單的總收入、總費用的核算,清晰地展現經營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統分離,實現業績量化、促進企業效率的目標即可。

3.阿米巴的核算

員工自主經營管理的靈魂,就是經營單元實效性數據核算。自主經營管理的核算能夠進行每日的結算,這種高效的核算方式,使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據。

這種以數據管理為基礎的做法,可以使簡短的對話變得更加具體。各級經營長和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀,並在此基礎上,進行更加具體的溝通,及時採取相應措施。

比如,在日本京瓷,領導者將年度計劃、月度計劃分解得到的日計劃數據都張貼在車間內,員工在每天晨會時即可以獲得前一天的實績、當前存在的問題和當天的工作任務安排,所有的成員都是邊聽邊做筆錄。在晨會上反覆傳達,員工會對核算變得非常敏感,而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚興趣。只有及時完整地了解經營數據,才能夠有效進行經營決策。

阿米巴模式不是一種管理工具,而是一種管理方式

我們的企業按照這樣的三步驟去做,是不是也能改變企業的命運?在實踐中,許多企業誤解阿米巴經營過程是一種管理工具,實質上它是一種管理方式。

它要不斷的導入會計系統,要進行調整、分析經營策略。我們經常講的經營分析會,是要引入阿米巴的核算體系,實現我們講的循環改善。通過進行獨立核算,自主經營,實現全員參與的經營體。在這種經營體里,人人都是CEO,人人都要有經營的意識,要有獨立的核算,都是一個利潤單元,但是前提是你的哲學思想跟企業是一致的。

稻盛和夫從「作為人,何謂正確」這個最基本命題出發,結合儒家思想,用最樸實的語言——「敬天愛人」,來設計日本京瓷公司經營哲學,可以說放之四海而皆準。「敬天」就是堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準則,按本性要求去做事,這樣則無往而不勝。

所謂「愛人」,就是按人的本性做人。「愛人」就是「利他」,「利他」是做人的基本出發點,利他者自利。對於企業來說要「利他經營」,這個「他」是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者,只要為客戶創造了價值,企業也就可以從中分享價值。

在阿米巴實施過程中,最核心的點是追求銷售額最大化和費用成本最低化,這叫單位時間附加值。當然,不是說每個企業都可以引進阿米巴模式,只有滿足相應的條件,引入阿米巴管理方式,才能更有效果。

阿米巴經營管理落地的「六脈神劍」

1. 不僅是價值管理,更關注經營哲學

在阿米巴模式的整個實施過程中,有六大誤區,這往往造成期望與結果的極大偏差。首先,阿米巴的整個經營管理不僅僅是會計核算體系,它更多的是關注經營哲學。很多企業都有自己的經營哲學,但是讓它滲透到員工的細胞里卻很難。

稻盛先生也知道這一點,他採取的方式是天天念,日日念,直到進入你的細胞。王菲曾說去西藏入佛門,坊間沸沸揚揚,但是佛門的態度是你來不來取決於自己,你來的話,就必須堅持30天,一直在這裡念佛,如果你真的堅持下來,就會真的相信佛,所以堅持很重要。

我們在日本考察時,發現一個特點。任何實施阿米巴的企業,每一天都有一個10分鐘左右的晨會。晨會程序是,3分鐘由員工輪換講企業文化的價值觀,可以背誦,可以講案例,也可以講其他的和價值觀有關係的;7分鐘用於反思前一天的單位時間附加值。通過這種天天念、時時念的方式,整個經營哲學確實滲透到他們骨子裡面去。很多企業把文化上牆、上報,但是沒有進腦子,沒有進入到血液細胞里去。

所以這一點很重要,我們學阿米巴,一定要學它的經營哲學。去年,我作為一位輔導師,服務山東的一家實施阿米巴的企業,他們公司的員工都讀了我的書。公司的績效考核就用單位時間附加值考核,結果越考核,問題越多,老闆就產生懷疑、產生迷茫。外面都說阿米巴好,為什麼在我公司就有問題,其實原因還在於企業經營哲學是不是統一。所以阿米巴經營,不僅僅是價值管理,更重要的是經營哲學要滲透於經營管理的過程。

2.不僅是物質分配,更是全面薪酬管理

實施阿米巴經營的很多企業,把「單位時間附加值」作為薪酬分配的一個依據,你的附加值高,就給你獎金、發紅包。但是稻盛先生認為這樣做是絕對的錯誤。如果只注重物質的分配,整個阿米巴經營就扭曲了。海爾的自主經營體也是學阿米巴的經營,張瑞敏說目前的經濟形勢,大家都是「敬己愛錢」,而日本是「敬天愛人」,在這種環境中應該怎麼分配薪酬?

我們在日本的學習過程中得到的結論是,員工每天的獎金、績效工資,本身跟阿米巴經營沒有掛鉤。但是京瓷的陶瓷鑄成產品的研發很重要,每次阿米巴經營過程單位時間附加值比較高的人,他們會獲得很高的榮譽。稻盛和夫每年都會給科研人員發獎狀,跟他們一起合影。這不僅是物質分配,更是全面薪酬管理。

這包括四個部分:第一個部分是工資,第二個部分是福利,第三部分是尋求成長的機會,第四個部分是企業文化,企業在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業不能只重視其中一點,如果偏重於物質這一塊,淡化了其他的因素,那麼你企業的阿米巴經營一定會扭曲。

3.不僅是經營會計,更是及時準確有效

經營會計的數據要達到及時準確有效。京瓷公司當天的經營數據第二天一早出來,而且這些數據直接讓經營單元中所有人員都了解,這一點在許多公司實施不了。

通過經營數據的分析來不斷改進作業,提高經營水平,而且經營數據一定要真實全面,類似於企業公關費這樣敏感的科目也要在經營數據中列出。如果企業的整個經營數據一個月才來一次報表,一年才12次反思。但是阿米巴經營是365天的反思,它是一個循環系統、一個分析策略。

企業實施阿米巴經營,引入經營會計不是為了數據,而是為了我們的反思和提升,為了解我們的差距。及時性的數據一方面能夠讓員工清晰了解自己的經營成果,另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距,及時採取措施進行改進,避免更大的經營損失。

4.不是垂直管理,而是面向客戶

阿米巴經營採用的不是垂直管理方式,而是面向客戶的管理方式。在企業管理中,阿米巴經營非常簡單,沒有傳統的金三角形,這在海爾實施的已經比較好了。打破傳統的官級結構,內外部響應客戶,這也是現在互聯網企業的特點。阿米巴經營在整個研發、採購、銷售過程的管理是一種面向客戶的響應系統。

一般到了年底,企業最頭疼的問題是定明年的經營目標,這往往是作為一個管理者跟公司董事會搏弈的問題,不選高不選低,一般選中間。阿米巴經營採取的是傭金制,搏弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經營的整個內部目標制定方面,十分有效,國內很多企業也在不斷的去思考和嘗試。

5.不是個人英雄,而是協作共贏

阿米巴強調單位時間附加值,收入最大化,費用最小化,再除以時間。在這個過程中,阿米巴經營單元最多可能40、50人,最小3、4個人,對阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分,劃分的過程中,它強調的是協作共贏,而非個人英雄。

我們經常發現,企業往往強調企業英雄的時候,其中會孕含著風險。以前很多房地產企業頒發年終獎,銷售冠軍第一名,獎勵多少現金,第二名獎勵多少現金,得獎的人很開心。但是業務人員都是個人英雄主義。當企業發展的效益非常好,行業上升的時候,講求個人英雄主義,不會暴露出企業很多問題。但是在企業發展低潮時,大家互相搶客戶,無形中互相之間建立了壁壘,對企業的發展非常不利。

6.不是被動管理,而是自發經營

阿米巴經營不是被動管理,而是自動化經營,人人都是經營體。溫氏企業強調的是各家小客戶,帶領了56000多家;海爾講的是「自主經營體」;華為是聽見炮火的聲音,「自主決策」;美的講的是事業部改造。

這些企業形式不一樣,但是有共同特點,就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音,及時響應市場的速度,自主經營,自主決策。如果企業每天靠著指令,靠著信息傳遞做決策,要麼會出現利潤下滑,要麼會因為效率問題錯失機會,企業就會喪失前進的力量。

阿米巴經營過程中,有很多類似的操作細節,企業可以做深入的研究。我們希望企業的管理水平不斷提升,特別是企業做大的過程中,更需要大企業做「小」,小企業做「活」,讓整個企業變成無限布朗運動的結合體。只有這樣,我們的企業才能避免出現「不容易」,在更遠的時間裡才能走得更強。

(本文作者李志華為華夏基石管理諮詢集團高級合伙人。)

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