search
尋找貓咪~QQ 地點 桃園市桃園區 Taoyuan , Taoyuan

彭志強:買股票不如造股票, 協助高潛能企業創造價值

關注「盛景商業評論」,思考快人一步!

隨著盛景國際化戰略不斷實施,盛景在全球的影響力也在不斷提升。近期,盛景網聯聯合創始人、董事長彭志強,接受了台灣知名媒體《經理人月刊》的專訪,主要探討如何幫助高潛能企業創造價值。該月刊在當地擁有很高的權威性,主要服務於台灣數以萬計的企業決策層,並建立多元互動平台,經營台灣經理人社群。

本文摘選自 | 台灣「經理人雜誌

撰文 | 張玉琦 編輯 | sunny 細看盛景網聯董事長彭志強一路走來的歷程,到今天可以說是水到渠成。曾經任職於清華紫光集團,29歲就成為上市公司中最年輕副總裁的他,經常給學生講課,「在那個氣氛里就好為人師」,他自我調侃地說。

2007年,彭志強成立盛景網聯,提供培訓諮詢服務,培育過3萬家中小企業,上課人數破6萬人 次。其成果,已有10家企業登錄創業板,1500家登上新三板(北京中關村科技園區內非上市公司股份交 易系統)。彭志強稱為把這門生意稱為「智力驅動」,靠的是人腦研發集成化的知識教育系統,賦能(empower)中小企業。一門「商業模式」的課程,營業額有幾億人民幣。

以這些散布全的中小企業家為基礎,彭志強進一步發展風險投資(VC)。曾全程參與清華紫光上市(現為紫光股份)的他,等於是回到了最熟悉的領域:投資和資本操作。2014年,盛景嘉成母基金成立,70%透過母基金(FOF,Fund of funds,指以投資其他基金公司為主的基金),成為頂 尖基金的出資者。

從培訓諮詢到母基金,商業模式迥異,也需要完全不同的能力。彭志強解釋,培訓賺的是服務費, 是「臟活、累活;投資就是「高大上」(用語:高端、大氣、上檔次),用錢說話,看回報率。但是盛景網聯卻能夠把這兩種模式構築成創新的生態圈,一方面以培訓做為入口,吸引中小企業,其中一部分企 業經賦能、規模放大后,盛景就替他們對接基金公司和上市需要的券商、會計師等服務。目前學員的 融資金額已達150億人民幣。

另一方面,做為頂層母基金,盛景也能和基金公司談策略,幫助他們所投資的新創公司規模化。目前盛景已完成的投資金額達100億人民幣,也跨出海外,成為、以色列、美國等全球基金的出資人。

「如果創新的時代來了,盛景在其中一定是最大的。」面對現狀,彭志強仍不滿意,「我們的終極目標是推動的創新氛圍,希望更多的創新者可以站上舞台的中央。」

從商業計劃書到商業模式,加速中小企業放大規模

Q:具體來說,盛景提供什麼樣的服務?

A:中小企業想規模化,要有完整的商業模式和戰略規 畫,我們叫做頂層設計,很多中小企業沒有這個,我們的培訓事業就是在賦能(empower)這些企業,幫助他們 建立關鍵決策。

我們光是商業模式這門課的營收,就有好幾億人民 幣,而且上完課還沒有給證書,如果沒有用的話,不會有人來上。我們的做法是讓中小企業的商業模式結構化、可視化,它自己可以理解、演化。做生意最難的是客戶定位,1米寬但要有100米深,定位要精準,客戶的需求要夠深。

還有一門課是基於客戶需求的創新方法,比較接近設計思考。這一系列的創新理論和工具,不見得會培養出喬布斯,但是已經足以讓一家中小企業的商業模式走上正軌,打造差異化的創新。

中小企業也缺各種資源,像是資本、市場、技術、人才等,我們就通過平台去幫助他。一般創投基金在找別的基金時,有些基金會不願意當」接盤俠」(投資別人兜售 的項目),但是我是母基金,我不會害自己出資的基金, 而且我們周邊還有券商、律師、會計師,所以我們推薦 的企業融到錢的機率就很大,也才能有1500家企業在 新三版掛牌。

最後,我們有3萬家企業學員,我們還可以幫這些企業,在每個城市裡都找到合伙人,就是他們的同學。

Q:所以是透培訓課程和資源資金的挹注,吸引中小企業客戶?

A:我們是「創新」和「資本雙力驅動。有時候,你單跟他講創新,他也沒興趣,但是你跟他講,你來學創新可以融資上市,可以給你的員工做股權激勵,他才覺得有意思。我們是真的會幫企業拓展市場、找資本上市的, 一般的培訓公司哪管這些事,都是講完就走了。我們不是從營利的角度來做這件事,而是如果你沒有一個效果來衡量,你怎麼知道你好。

其實學生好,你才好;學生不好,你怎麼可能好。很多企業剛來的時候,BP(商業計劃書)是沒辦法看的,都是從2002年寫到2020年要怎麼樣,結果投資人看第一頁就不看了。寫BP要從2020年倒著寫,用一句話、一段話,總結商業模式的亮點。如果你用e-mail或微信發個BP給別人,不是路演(roadshow),第一頁就要有投資亮點guideline。如果第一頁看不到亮點,投資人根本就不會往下看。

跟投資人講BP,比起跟客戶講完全不同。把市場講大了,投資人會覺得你佔有率太低;把市場講小了,即使你的佔有率大,投資人還是會覺得你沒有前途。這當中有很多關鍵細節,造成許多創業者融不到錢,自己也不知道為什麼。

用賦能培養投資目標, 用資本建立信任紐帶

Q:從培訓走到創投,似乎是很不同的領域?

A:盛景目前有兩大業務,一塊是「創新服務」,就是透過培訓,賦能(empowerment)中小企業,市值約100億人民幣,準備在近幾年啟動IPO(Initial Public Offerings;首 次公開發行股票)的程序;另一塊是「投資」,已經完成的投資是100億人民幣。

盛景網聯打造創新服務平台-結合培訓諮詢服務與投資,盛景網聯串聯起有潛力的新創企業與資本,形成創新生態圈(點擊圖片可放大查看)

創立初期,我們強調的是「賦能」。過去大陸很多著名商學院的老師都是各講各的,我們特彆強調商業模式、產品、銷售、組織結構和企業文化的系統化知識, 避免中小企業實務上錯配。錯配是中小企業常見的問題,比如A商業模式,賣的卻是B產品;或是A產品錯配B的組織結構。我們用了3∼5年完善知識系統,大約有15門三天兩夜的課程,總計500個小時,每個案例和觀點都是我們自己研發。

在賦能中小企業的過程中,我們也看到了投資機會, 於是從2010年左右開始做直接的風險投資。電動車的整車公司長城華冠就是非常典型的例子,透過我們的賦能、諮詢,再加以放大。起初估值1.6億人民幣,我們自己投了3000萬人民幣;現在已經是第三家有電動車整車牌照的公司,市值接近40億人民幣。

Q:如何評估投資目標?

A:一開始做直接投資的時候,因為經驗有限,不敢放量。直到2014年,我們才開始做「母基金」(FoF,fund of funds),把一部分錢投到最頂級的基金。現在幾乎所有主流的基金、天使、私募基金等,像紅衫資本、經緯、小米、真格基金等,我們都是重要出資人;另外在以色列和美國,我們也廣泛布局。

今年是盛景第10年,展望下個10年,我們想從「走出 去」變成「請進來」,透過3條路走向國際化:全球創新投資、全球創新大獎、全球加速器。

我們在美國和阿里巴巴、奇虎360、思科(Cisco)聯合投資了以色列的最大基金JVP,我們是最大的出資人。向來強調自主研發的華為,前陣子到以色列收購的 HexaTier(雲端資料庫安全公司),也是我們投資的。在美國,我們和完美世界合資的公司完美環球,投資了環球影業(Universal Pictures),估計要以12.5億美元,在5年內推出50部好萊塢大片。

我們圍繞著創新、創意、創業來尋找目標,進行全球化投資,還舉辦了全球創新大獎,今年是第三屆,漸漸從早期項目,移往成長期的項目,把承諾投資提高到1.5 億美元(約10億人民幣)。

我們今年也成立了中法和中以的加速器合作夥伴,幫助更多想進入大陸的創新企業獲得大陸資本,來台灣也是出於相同的原因。

Q:讓資金「走出去、請進來,盛景具備什麼優勢?

A:我們不只有投資能力,盛景在全國有3萬個中小企業家的學員,許多都是董事長、總裁的層級,其中有1500家已經在新三板掛牌。未來3∼4年,隨著大陸推行的IPO加速,可能還會有200家IPO。由於我們有這麼大的中小企業用戶量,對於要進入大陸市場的企業來說,我們不只是帶來錢,也會帶來客戶和市場。我們把這個叫做1111模式:一個創新公司、一家基金公司、一間在大陸有 實力、市場能力的合作夥伴、一家大陸的投資公司。

大陸市場大,競爭激烈,水也是滿深的,很多國際企業來到大陸只能幹瞪眼。跨國跨境交易真的非常複雜, 想依靠外來人到大陸投資、拓展,是個偽命題,無法形成大規模廣泛性的成功。以資本為紐帶,大家深入捆綁起來,我們跟當地基金都是合作夥伴,某些情況下我們也會成為出資人,投資他已經投的公司;而且我們在投了的公司,也歡迎他一起投,這樣構築的戰略聯盟才長遠,我們是用資本,建立信任和信賴。

賦能+創投相輔相成, 關注企業的內在價值成長

Q:「賦能+創投」的商業模式,是怎麼建立的?

A:要想幫助中小企業成功,通常需要具備兩種核心能力,一是賦能,另一個是資本。賦能比較好聽,換個詞就是服務。服務是臟活、累活;投資就是高大上,但是高風 險,投資前都是大爺,投完都是孫子,因為也許會失敗。

一般來說,企業都只有一種能力,比如做培訓、諮詢和媒體等,靠很多人的手工活,加值很高,純收服務費,很安全。投資公司是另一種能力,人很少,靠錢說話,大把錢砸下去就是,加值可做可不做。這兩種能力是兩種商業模式,我們兩種能力都有,也都願意做。

真正成功的公司也是兩種能力都具備。美國丹納赫(Da na h er)集團就是賦能加資本的成功典範。這家從事槓桿收購的公司,市值 60 0 億 美 元,把豐田(Toyota)的TPS管理系統(Toyota Production System)變成自己的DPS商業對策管理系統,現在已收購過400家公司,每收購一家公司就導入DPS。另一個範例是貝恩(Bain),從管理顧問延伸到投資(貝恩資本, Bain Capital),這兩家公司都非常突出。

Q:賦能和投資這兩種能力,怎麼起化學作用?

A:訓練諮詢一方面是賦能企業,同時也是創業的入口,幫助我們找到好的企業、找到出資人。現在談投資項目,搶的人也挺多,多的時候收益也有限。我們認為,與其買股票不如「造股票」,做VC(venture capital)就是造股票;投資二級市場就是「買股票」。就算是公司很好,我們去投資它,這還是在買股票,只是換成在一級市場里買。 我們的核心能力是智力驅動,所以我們還是想去造股票,怎麼把營收1億人民幣的公司,變成10億。我們的核心投資哲學是:永遠關注被投資企業內在價值成長。

最重要的是,我們是平台型賦能,不是賦能一、兩家企業,而是賦能幾百家公司。在選擇投資目標或引進資 金時,我不但讓海外和大陸的基金跟我一起判斷誰好, 我還有3萬個學員,所以海外企業進后,我也可以讓這些學員一起來判斷:你覺得哪個海外企業進來有希望?你願意跟他合作嗎?你願意把錢拿出來嗎?

Q:不是只想要買股票獲利,而是要「造股票」,背後的理念是什麼?

A:大陸有巨大的市場和資本,但是說通俗一點就是供給過剩,好的產品和服務稀缺。

所以需要供給側改革,一方面要關閉低端產品,另一 方面加大高端產品供給的能力,這是一個硬幣的兩面。

過去移動互聯網的發展,讓既有產品的運作效率更高、成本更低,但是怎麼樣提供更高質量的產品和服務,這些年來沒有進步、甚至是退步了,可能是忙 著炒房地產、燒錢補貼圈用戶,比較少靜下心來做產品的技術升級。

我認為這也是台灣企業的契機,至少在兩個領域裡,台灣企業有機會進入大陸市場,和在地的創業者站在 同一個起跑在線:一個是工業領域的技術創新,一個是消費性產品或服務。

另一方面,我們發現大陸市場很多投資數據是畸形的。我們有做全球化投資,投了大概60家基金公司,有許多一 線基金投資項目的真實數據。在美國,投資B2B(企業對企 業)的佔了40%,投資B2C(企業對消費者)的60%;在以色列投資B2B的超過90%;在大陸,投資B2B的只有5%,95%投資B2C。我們從這裡看到資金的錯配,應該提高投資B2B企業的比例,控制、甚至減少投資B2C項目。

你可能會問,為什麼大陸不投B2B?因為B2C項目是用戶量非常大的領域,漲得快,賺錢效益快,也引導很多創業者和政府到那裡去了。相比之下,做B2B技術驅動的公司不受關注,也沒人投,這些人不但沒有發展,佔市場比重還下降。做為母基金頂層出資人,我們更從生態的角度、而不是單一財富管理的角度考慮這件事,所以才想從以色列和台灣引進高精尖的技術和中小企業。

目前大陸對於創新的氛圍還是講的多,落實的少。我們認為,盛景最大的價值還是在於創新的引領和推動。 我們35個合伙人每個人都能開間公司;最近加入的合伙人是IT商業經理人創始人王超、前華為印度研究所所長袁子文。為什麼我們對自己還不滿意,因為創新的氛圍還沒起來。我們希望愈來愈多企業家以創新為光榮。資本是對創新者的獎賞鼓勵,我們要盡量弘揚這樣的價值觀,更多的創新者成為舞台的主角中央, 這是我們的終極目標。

彭志強的管理講義:

1. 創新和資本是一個硬幣的兩面,沒有投資介入, 創新不可能大規模發生。

2. 以資本做紐帶,建立信任,說投錢就真的投錢。

3. 與其買股票,不如造股票。

1. 只投資我們懂的行業,不跟風。

2. 市場 B2C 的投資已經太多,應該控制甚至減少。

3. 不是培訓完就走人,還要幫中小企業找市場、 找資金、找合伙人。



熱門推薦

本文由 yidianzixun 提供 原文連結

寵物協尋 相信 終究能找到回家的路
寫了7763篇文章,獲得2次喜歡
留言回覆
回覆
精彩推薦