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強勢逼退順豐加盟商,王衛成就了今日快遞業龍頭

順豐上市了!

為員工出頭的靠譜老闆、低調務實的新晉首富、市值千億的明星企業…但是我們可能忽略,或者淡化了順豐發展成如此局面的關鍵因素——回收加盟權,全面直營!

商場如戰場,王衛也曾被人威脅小心生命安全。

早年順豐也採取加盟模式,但快件丟失、加盟商變競爭對手的情報讓王衛迅速做出反應,開始整頓,要收回所有的加盟店改為直營,為此王衛9次抵押財產,原來的加盟商變成打工者。這觸及了許多人的利益,當時有人傳言說讓王衛付出生命代價。但這一調整,順豐可以迅速發展,成就了今天的局面。

加盟或直營,各有各的優點,但公司發展選擇加盟還是直營模式,會成為一個難題,想了解公司如何發展的,不妨研究一下順豐的故事。

加盟改直營

1999年,順豐與「三通一達」一樣開始以加盟代理的方式,繼續擴張業務。此時,王衛都已經有了退休喝茶打球的計劃。2002年之前,順豐一直沒有總部,只有一大批諸如廣州順豐、中山順豐等地方公司,以及180個網點。

這些公司和網點為順豐擴張立下了汗馬功勞,尤其是在快遞行業迅速發展的背景下,各網點快遞員為了賺更多的錢,一天工作15小時是很普遍的現象。

隨著順豐網點和人數迅速增加,加盟模式的弊端逐漸凸顯出來。比如,被承包的片區轉向各自為政,員工只認自己的經理,卻不知王衛的存在。出於利益驅使,有些加盟商擅自在貨運中夾帶私貨,個別手握大權的地區負責人選擇出走,自己延攬業務當上「土霸王」,直接從順豐的合作夥伴變成競爭對手。

這個時候,一通投訴電話給原本已經淡出公司運營管理的王衛敲響了警鐘:公司要想謀求長遠發展,必須改加盟為直營。為了快速完成直營化,也為了表明自己的決心,王衛採用了簡單粗暴的的收權方式:想留下來的加盟商,產權全部被順豐回購,否則走人。

放權容易,收權難。2011年,國家郵政局發布的「自營網點覆蓋率應不低於50%」的規定引發了「通達系」的直營轉型,然而,既有利益格局已經形成,不少加盟商前期投入巨大,新規實行后,他們突然由老闆變成打工仔,甚至徹底退出,確實很難接受。重慶某派送點加盟商直言不諱:「公司在全國的發展,我們加盟商是有貢獻的,當初公司就給了一個名字,地點、人力、資金全是我們自己的投入。」

王衛9次抵押財產,回購全部產權。對於剛剛嘗到甜頭的加盟商來說,這無疑是丟了飯碗,於是不斷有人揚言要讓王衛付出生命的代價。

商業就是如此殘酷,在根除有損公司的行為的時候,必須要有壯士斷腕的決心和魄力!

王衛要做的事,在古代歷史上看,是名副其實的「削藩」,雖不至於天天發生流血衝突,但是各個網點的反抗、威脅是少不了的。

經過2年多的整頓,2002年,順豐總部成立了,這標誌著王衛收權行動的勝利,也標誌著順豐完成了組織架構大變革的完成。

總部成立后,順豐投入巨大人力、財力搭建了強大的後台支持系統,進一步提升配送速度,別人48小時送到,順豐36小時送到,別人36小時送到,順豐24小時送到。

2002年,從華東地區開始,順豐強大的管理系統和配送效率網路逐漸鋪開,直到把順豐變成跟「通達系」抗衡的重要力量。

去加盟化很有必要,但時機更重要

在更貼近大眾生活的消費領域,加盟和直營的衝突同樣存在。

2009年開始,明星鞋企達芙妮為了迅速佔據三四線城市市場,在全國招募了上千家加盟商。也正是這些加盟商的落地開花,讓達芙妮在行業內冠上了「明星」的頭銜。

2012年8月,眼看佔領全國市場的任務已經基本完成,於是達芙妮突然單方面宣布和加盟商解約。一石激起千層浪,全國加盟商以「卸磨殺驢、過河拆橋」的呼聲討伐達芙妮。

據當時一位來自湖北的加盟商介紹,他3年前在湖北省鍾祥市投入50萬元,開設了達芙妮專賣店,現在成本還未收回,但達芙妮卻單方面終止合約,讓其投入打了水漂。

另一位加盟商揭示了品牌尋求加盟的目的,「近幾年來,一二線城市業務趨於飽和,增長有限。他們想轉到業務增量更大的三四級城市,但達芙妮摸不清當地市場的特點、規模、消費能力和實際的增量空間,於是他們就用我們這些非常熟悉當地市場的人,以加盟的方式,替他們打先鋒。」

據公開數據顯示,達芙妮用加盟店方式進軍三四線城市以來,效果顯著:達芙妮終止加盟合約的時候,三四線城市的銷售網點已經佔據了達芙妮在大陸銷售網點總數的近70%。

一位曾在達芙妮市場部任職的員工,解釋了達芙妮為何要終止加盟合約,「因無法通過直營店接觸最終顧客,銷售主導權掌握在代理商(加盟商)手中,這讓達芙妮無法了解市場需求,無法及時調整設計風格和銷售價格,造成了高庫存。」

數據顯示,2011年6月,達芙妮的存貨為20.59億港元,占營收總比例達52.27%,但在2010年上半年,存貨僅為9.29億港元,占營業收入的比例為29.18%。

達芙妮發布報告稱,集團認為穩定的店鋪擴展計劃對持續發展非常重要,因而採取了專註發展直營店鋪的策略性開店計劃。「此舉不僅能加強品牌的長遠發展,亦有利於集團快速應對市場變化。」

2012年,達芙妮全年關閉加盟店113家;2013年,達芙妮減少加盟店114家,增加直營店64家;2014年,達芙妮關閉了174家加盟店,同時開設了257家直營店;截止到2015年6月底,在達芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網點中,加盟店僅存590家,佔比不足10%,而在達芙妮初創時期,其加盟店的比例則約為80%。

不光是達芙妮,品牌商最終都會選擇走直營模式,因為品牌商只有掌控終端,才能形成良性循環。不過,去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2016年達芙妮春季訂貨會,加盟商的集體抗議,全然搶走了新品的戲份。加盟商一致控訴,達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等「多宗罪」。

對加盟商的管理,以及電商對線下渠道的衝擊,致使白熱化的價格戰進一步壓縮了利潤空間,達芙妮在2015年出現了十年來的首次虧損。曾經的鞋王,正在遭遇生存考驗。

回到順豐的問題上,順豐加盟改直營的成功,除了踏在了快遞業迅猛增長的步點上,還贏在直營后的管理規劃上。去加盟化不僅僅是為企業減輕資金負擔,從本質上講,這是一個從管理聯動,讓人員、資金、用戶都受益的過程。

加盟改直營為什麼如此重要?

在順豐上市當日,品途商業評論也梳理了王衛創立順豐的過程:

因為貧窮,王衛高中畢業后就結束了學業,做了幾年印染工人後,時間來到了90年代。彼時,內地和香港的貿易往來越來越頻繁,王衛抓住這個機會,借款10萬元,註冊順豐公司,自己騎機車穿梭在廣東順德和香港之間送貨。

利用低價優勢,到1997年的時候,順豐幾乎壟斷了所有通港快件。1999年來臨,為了得到幾何倍數的擴張速度,順豐開放加盟。很快,一些加盟商被利益驅使,開始夾帶私貨,拓展自己的業務。

王衛當機立斷放棄加盟,成就了今天的格局。

順豐的創立時間和申通相近,如果說順豐沒有收回加盟權的話,可以預見的結局有兩種:

1,加盟商違規、違法作業,導致順豐直接被列為非法快遞;

2,成為「通達系」的一員,搶食電商業務,陷入低價競爭漩渦。

但王衛頂著巨大的壓力,毅然決然地走了自營的道路,從而將順豐的命運牢牢掌握在自己手裡,隨著市場變化,快速作出決策,讓順豐成為第一家「上天」的民營快遞企業,從而在效率上領先一步。

自營的最大優勢是可以做好品質把控,有了效率口碑后,順豐用多年時間維持和優化效率,讓安全可靠成為了自己最明顯的標籤,為自己贏得了一批忠實的企業用戶。因此,在「通達系」搶食電商業務的時候,順豐能安心於自己的業務市場。多年以後,「通達系」因為同質化發展先後陷入低價競爭漩渦,而順豐還是那家用口碑和效率吃飯的企業。

全國性災難「非典」的到來,讓各地嚴控人口流動,人們的工作和生活方式發生了改變,文件、物資的流轉只能交給可靠的快遞公司去做——順豐就此進入了快速發展的階段。

如果說「非典」是順豐在2003年後取得迅猛發展是今日之因的話,那回收加盟權則是促成一切改變的那顆種子。

本文為 品途商業評論( http://www.pintu360.com )作者:劉桓創作,責編:張鑫。歡迎轉載,轉載請註明作者姓名以及原文出處:http://www.pintu360.com/article/131504.html。不註明作者和出處品途商業評論有權追究其責任。本文僅代表作者觀點,不代表品途商業評論觀點。



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