零售革命大概率發生 但「革命者」不是電商，也不是盒馬

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撰文 | 李華

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《商業觀察家》贊同一些市場人士的判斷，未來10年左右，零售市場大概率可能出現創新型變革，類似於過去開架式售賣形態對櫃檯式售賣形態的革命。

但從應用成本，以及全面可替代性兩方面看，目前，市面上出現的一些創新，看起來，不太像是革命性存在。B2C電商不是，盒馬當下模型也不是。

何為革命

零售市場最近流行談革命，這是因為大家都看到了新技術爆發、應用，以及效率提升的可能。看起來，這些未來技術必將改變人們的生活方式。

各方經營主體、上下游也在開始預測未來革命因子的表現形態。

但《商業觀察家》認為，目前，市面上對未來革命形態的「推導」，大多缺乏說服力。

比如，以某種零售業態作為革命的「劃分線」依據，來推導未來。既不客觀，也不嚴謹，且缺乏建設性。

將百貨商店、大賣場的出現註解為兩次零售革命。這顯然是不對的。

假如大賣場業態出現是零售市場的革命，那麼，大賣場就應該是當下零售市場的主要份額獲得者。

可是並不是這樣。

零售市場主要份額的獲得者仍是中小非連鎖零售商店。大賣場沒有替代他們，事實上，大賣場在零售市場的出現與成長期，也是中小非連鎖零售商店發展的黃金期。

基於此，《商業觀察家》也嘗試對未來變革方向進行推導、預測。我們採用的方式是從過去的革命尋找共性特徵，然後再用排除法縮小範圍 。

首先，《商業觀察家》認為，自從商店形態出現以後，到目前為止，零售市場只發生過一次真正意義上的革命。就是開架式售賣形態的出現，其對櫃檯式售賣形態是摧枯拉朽式的改變——消費者可以隨意觸碰商品了。

這場革命發生於20年前的上世紀90年代中期。

20多年前，零售市場基本都是以櫃檯式售賣方式為主。簡單點說，門店格局就是把商品「包」起來銷售，通常是一套U型封閉貨架組合，售貨員站在U型貨架的中間。

一般購買流程是，消費者用手指著牆邊貨架上的某款商品，或者告訴售貨員，需要什麼品類的商品。由售貨員從貨架上取商品遞給消費者觀看。所以，消費者沒有多大選擇權，只能依賴售貨員選購商品。消費者最多也只可能「指使」售貨員遞4到5次商品，再多，售貨員就不耐煩了。

當開架式售賣形態在零售市場出現后，整個市場煥然一新，消費者的購買慾望被激活了。

開架式售賣形態不再將商品「包」起來 銷售，而是通過密集陳列，在一個區域內，讓消費者充分自由地、隨意觸碰店內所有商品。把「售貨員環節」去掉了。

櫃檯式售賣形態是商品到售貨員到消費者的購買過程，開架式售賣形態則是商品直接到消費者的購買過程。

這一改變，價值非常大。

去掉「售貨員環節」，對於零售商而言，提升了門店人效。開放式的售賣形態也節省了門店面積，讓門店可以陳列更多商品，進而提升坪效。這是效率提升。

對於消費者而言，開架式售賣形態賦予了他們更大選擇權。過去櫃檯式售賣形態，消費者的購物慾望是被壓制的。當數以千計的豐富商品可供消費者隨意拿放，不用看店員眼色時，購物的衝動被點燃了。

開架式售賣形態也極大推動了商品包裝、研發的革新，相比過去，包裝更新頻率、商品的研發頻次大幅提升了。因為品牌商、零售商可以更直接看到消費者對某款商品的反應，以及在數以千計的可隨意觸碰、選擇的商品面前，要獲得消費者關注，需要相比過往更努力的研發和創新。

而總結這次零售革命，《商業觀察家》發現有三大特徵，可以為未來作參考。

首先，應用准入成本低。

低到什麼程度呢？

大賣場（超級市場）可能還需要裝防盜損系統、大量攝像頭、收銀台結算系統、ERP系統等等。但夫妻商店實際只要更換店內貨架，將櫃檯式的貨架換成開放式陳列貨架，改造下門店格局。心大點的，攝像頭都不裝了。再粗放點的，收銀機也不用。

其次，「普惠性」。

「普惠性」導致革命推行的阻力小，進而實現了短短几年內的全方位替代。

應用低成本意味著應用的普惠性。1、2萬平米的大賣場可以採用，十幾平米的夫妻店也可以採用。民營企業可以採用，體制相對僵化的國有企業也容易採用。

但普惠性不是說原有市場格局會維持不變。實際上，開架式售賣形態的革命讓市場發生了一輪洗牌。普惠性也不意味著市場會更分散，實際上，雖然很多企業都可以便於應用，但在應用過程中，市場集中度卻可能大幅提升，更敏銳、更快速的企業可能藉此獲得更大市場份額。

舉個簡單例子，目前，各區域零售市場的主要玩家和頗受推崇的企業，比如永輝超市、胖東來、步步高、物美、華冠、香江百貨等等。都是出現並成長於這一時期。

以華冠為例，當華冠的開架式商店在北京房山開出來時，旁邊的國資櫃檯式零售商店一下就沒有客流了，進而沒過多久，關門歇業。華冠再「接手」原有商鋪。現在，華冠佔北京房山區社消總額比重達到了20%。

在民營的夫妻小型商店群體中，上世紀90年代中期也發生了一輪洗牌。很多夫妻零售商店關閉了，轉行餐飲等其他生意。同時，也有另一批敏銳的夫妻店出現了。

一家過去零售小店經營主告訴《商業觀察家》，現在看起來，改變好像很簡單，不就是改造下門店，換下貨架嗎。但在當時，就是想不到，內在邏輯也想不清楚。

上世紀90年代中期，宏觀經濟跟當下有一定類似。當時討論的是國企員工下崗問題，也有通貨膨脹問題。所以，那時很多夫妻店都認為生意不好做是環境原因，直到有認識的人突然開出第2家、第3家店時才有所「醒悟」。

最後，全方位快速替代。

當真正革命性新東西出來后，不會需要十多年、幾十年培育。就在短短几年內，替代性就會產生。

當時情況是怎樣的？

百貨店不用櫃檯售貨員了，消費者可以直接用手感受商品材質，可以去試衣。超市、小賣部里，消費者也可以「挑肥揀瘦」。甚至是藥店（非處方葯），也是開架式售賣了，消費者可以隨意看配方說明，副作用說明。

這些都在短短几年內發生了。

「檢閱」

基於以上特徵邏輯。《商業觀察家》認為，當下一些新的零售經營形態不像是革命性存在。

比如電商（C2C、B2C）,現在增速下滑了。按目前這個勢頭，單純意義上的線上方式能占社消總額的理想比重，可能也就在20%到30%。

所以，你不能將佔20%、30%市場份額比重的形式稱之為革命。

他的普惠性價值也不好，傳統B2C、C2C方式，與線下是割裂的。

過去電商拿走的市場主要是增量市場，線下零售商很多「停滯」了大幅增長，但也未出現「斷崖式」下跌，很多也是個位數增幅。

所以，線下零售的存量一塊並未受到根本性挑戰。進而，如果單純意義上的電商未來要挑戰線下存量部分，他所面臨的阻力和成本跟過去不會是一個量級的。

極端一點看，線下零售跨區域擴張時，都出現砸店事件，日本也曾出現破腹抗議等等，沒那麼簡單。

還有盒馬鮮生，這一基於線上線下一體化經營的模型。至少其當下的形態，《商業觀察家》不認為會是革命性存在。

盒馬創造了很多價值，更小的經營面積創造了更大的銷售額、很好的體驗性打造，以及線上線下一體帶來的半小時配送效率和流量順暢轉化。

但《商業觀察家》認為，盒馬仍是一塊「敲門磚」，未來需要迭代。因為他當下的投入應用成本還是比較高。

門店需要大量店員、很大的后倉面積、昂貴的設備、後台要數百位開發工程師等等。

所以，能快速應用覆蓋嗎？如何普惠呢？

盒馬未來還有很多挑戰，開出第一家店是一回事，開到一百家店后又是另一個課題、另一個世界。輸出供應鏈、同城配物流、合作布店、標準化建立，也是一個長周期、充滿挑戰的工作。

最後，談談無人店。

當Amazon Go亮相時，《商業觀察家》曾認為，它有可能成為革命性的因素。

理由有兩點。一是成本優化。當下市場，很多零售商的人力成本都佔到門店成本的6成左右。所以，任何革命性的東西如果不能對第一大成本要素進行優化，是沒有說服力的。

二是，我們認為這對消費者是有吸引力的，消費者可能會感覺更受信任、更加自由、擁有更大的選擇權利和更節省時間的購物方式。相比自動售貨機，消費者能隨意觸碰商品，這能賦予無人店更大的經營內涵。

但是，Amazon Go遲遲沒有落地，國內「變相」的無人店則完全沒有Amazon Go視頻中的「效果」。

《商業觀察家》相信，自動化、智能化是未來零售革命的一個組成因子，因為受眾面可以很廣，每個零售商、門店都可以進行改造。但當下無人店的模型還未能體現這點，尤其在成本端和應用效果還有一些問題。

四大不變

零售業可能正處於一個革命性變化的前夜。這是一場由多領域技術進步、資金推動的變化，各個領域的技術突破，有可能形成裂變式的融合反應，進而，整合融合出新的零售模型。

比如，5G時代馬上就要來了，這是一次革命性的變化，一定會改寫現有VR、AR的玩法，交互性體驗可能會關鍵性突破。5G還能推動物聯網的發展。物聯網則會產生大量數據，實現過去門店所不能實現的數據獲取能力。這些數據又將是人工智慧發展的基礎，人工智慧需要數據大到一定程度才會有更大價值產生。等等。

在這樣一個多領域齊突破的時代，人們的生活方式必將發生改變，只是很難去預測、準確把握。

所以，太多不確定性下，產生了很多焦慮。而要獲得內心寧靜，去準確把握趨勢、方向，就需要採用排除法來縮小範圍——變革局面下，哪些是不會改變的。

《商業觀察家》嘗試作四點預測，拋磚引玉。

一、新「購買入口」將可能持續出現。

原先，人們購物只能去商店，後來有了線上購物方式。未來，可能會有更多購物入口出現。

比如，消費者家裡的冰箱會成為一個購物入口。隨著通訊技術、物聯網、人工智慧等的持續進步，「冰箱」可能會告訴消費者，冰箱內的某個商品快用完需要再次購買，哪幾家零售商、供貨商有促銷、價格怎樣，成為會員又會有怎樣折扣。甚至，你的冰箱還有可能告訴你，附近那塊農田的蔬菜快要成熟了，要不要預訂。是選擇預約時間配送到家，還是讓你的無人駕駛汽車前去拉貨等等。

電子遊戲也可能成為一個新的購物入口。幾年前，單是一款PC端遊戲一年所產生的實物商品零售額就已經過億了。

什麼業務形式呢？以淘寶店的形式銷售。

遊戲中玩得好的玩家，通過拍攝遊戲視頻，或者遊戲直播，來吸引用戶觀看，進而推銷商品，將用戶引流到其開的淘寶店上。他們主要銷售3C、服裝和零食。

這是一種「間接」銷售方式，未來，如果有更好的交互性體驗，為什麼不能直接在遊戲中銷售呢？在玩遊戲中，遊戲就會設置實物商品銷售場景，玩家可以即時購買。看遊戲視頻也能交互購買。如果這些能實現，相比過去引流淘寶店的方式，他的轉化效果肯定不是一個量級的。

還有汽車。無人駕駛未來如成熟、大範圍應用，那麼，私家汽車就不僅是一個載人交通工具，還是一個買貨、拉貨平台。

等等。

二、供應鏈效率競爭是不變的

購物渠道越來越多，越來越難完全掌控。

此背景下，就需要對商品供應鏈能力持續培育、形成更好效率與競爭門檻，以

降低零售終端的「不可捉摸風險」。

歸根結底，賣得還是商品。這是不變的。

三、辦公商圈依然會存在。

不管技術如何進步，《商業觀察家》相信，人們未來還是會集中辦公的。

分散的辦公方式——讓員工在家裡辦公，效率實在是低，不可控，人的精神也不好。缺乏人與人面對面的「碰撞」，或者「閑談」，很多創意都可能不會萌芽，對執行力、流程效率也是一大挑戰。

未來的技術會更便捷，賦予個體更強大的選擇權，以及生存、活動能力。但若要讓生產更有效率，集中辦公的方式依然難以改變。

所以，圍繞辦公商圈的零售經營，《商業觀察家》認為，仍會有生命力，比如便利店仍然可能存在，但形態可能會有改變。

四、社交需求會更強烈。

人是群體類動物，沒有社交活動，會直接影響到一個人的健康。比如，有研究顯示，一輩子過單身生活的老人與結婚的人相比，老年痴呆症的發病率高出42%。喪偶老人比有配偶的老人患老年痴呆症的概率高出20%。

越來越便利的技術可能會讓人們感覺更加孤獨。因為「便利」會讓人散失與外界、其他人接觸的機會。就好像明明在同一個城市的朋友，一年卻也見不了幾面。從東城跑到西城好像很累、很費時間。

所以，越來越孤獨的人們會對更有趣的社交方式有更大的需求。

《商業觀察家》相信，這是現在的微信所無法滿足的，需要一個新的產品，一個有趣、能夠激發人們不那麼尷尬進行面對面接觸、可以進行群體興趣劃分，以及能讓人們愉快走出戶外的產品。

而這個新的產品又將可能培育出一個新商業生態。

文章來自公號商業觀察家