從「商業模式畫布」看產品的價值主張和用戶需求

你是否躊躇滿志思考該如何構建新業務並創造價值？抑或是雄心勃勃思考如何改善、變革你的產品？藉助商業模式畫布可以輔助你一步步探索產品背後的邏輯。

2008年，著名商業模式創新作家、商業顧問亞歷山大•奧斯特瓦德（Alex Osterwälder）提出了商業模式畫布（BMC）的概念。從客戶群體、客戶關係、渠道通道、價值主張、關鍵業務、核心資源、合作夥伴、成本結構、收入來源這九個關鍵詞描述了企業（產品）如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。

商業模式畫布的核心可以簡述為「為細分用戶提供差異化價值」，其目的在於找准一個產品所能夠覆蓋的用戶對象和所能承載服務能力。商業模式畫布涉及的內容很廣泛，本文僅從產品經理的視角去探索產品背後的用戶細分、需求定義和基本的產品原則。

我們為哪部分細分用戶提供差異化價值？

這個問題的答案，是一款產品的生存的根本，是每一個產品經理首要回答的問題，不管是躊躇滿志準備創業，還是躍躍欲試準備入坑。回答這個問題的能力，甚至可能決定一個產品經理的高度。如果這個答案錯了，其他所有的分析、創新、改進，都沒有太大價值，它帶來的最糟糕結果就是運營策略的失效，成本和收入的嚴重失衡，進而導致產品走向失敗。產品經理所能夠區別於其他角色的最大價值也許就在回答這個產品的核心問題：

在怎樣的情況下，針對怎樣的人群，想要在什麼時候／地點，去使用怎樣的手段，解決怎樣的問題。

用戶需求與用戶洞察

一款產品沒有辦法解決所有用戶的所有需求，必須在細分群體上有所取捨，任何產品必定在鏈接的兩端或多端之間尋找一個合適的平衡。不管是電商平台，還是社交工具，一款產品很難既滿足服務供應方，也滿足服務的消費方。用戶細分不僅是描述產品的定位，更決定一款的產品發展方向。

• 我們在為誰創造價值？
• 誰是我們最重要的客戶？

這是產品經理首要解決的問題，但也必須明白：

回答「我們在為誰創造價值？」這個問題，也就意味著你開始忽略另外一些群體。「誰是我們最重要的用戶？」也就會讓你在產品迭代過程中，對有一些用戶的聲音視而不見。

所謂的用戶，對你的產品而言，不是普羅大眾，而是想要（所能）服務的不同人群或組織。同時，盡量避免過於聚焦於某一個細分的用戶群體，是產品經理的基本職責，儘管這可能冒著極大的風險。產品經理甚至必須做出合理的決議，到底該服務哪些細分群體，該忽略那些細分群體。在「想服務的人群」，「能服務的人群」之間找到一個團隊所能接受、承載的邊界。

一個產品的成功，一定是建立在對用戶（客戶）的深刻理解上，而不是簡單的問他們要什麼。真正的挑戰在於建立對客戶的徹底理解，你需要充分的融入用戶的思想，從用戶的角度來看待和設計商業模式，包括對環境、日常事務，用戶關心的焦點以及願望——真實的還原用戶場景的問題本源。

產品經理應該要學會識別用戶的解決方案和用戶在場景下的訴求。時刻對「應該聽取什麼」和「需要忽略什麼」保持清醒的頭腦。正如福特的那個例子一樣，「如果我問我的客戶他們想要什麼，他們會告訴我』要一匹更快的馬『」。

用戶們習慣於把他們的問題，變成一個解決方案。永遠不要幻想你的用戶能告訴你，他們真正需要的是什麼。產品經理應該深入接觸用戶，並傾聽用戶的聲音，但千萬別把用戶的反饋直接拿來開發成一個產品「功能」。你所聽到的，往往只是某一個細分的用戶群體，或者某一個特定的場景需求，實際上你更應該滿足的是「新的（多數的）用戶（客戶）未得到滿足的需求」。

接下來，你很快就會不斷的遭遇挑戰，不管是一個版本的迭代，甚至於一個按鈕的位置。你需要樹立一個整個團隊達成一致認可的」價值主張「，以保障整個產品能夠始終圍繞所定義的用戶對象和用戶需求。

價值主張與產品原則

「誰誰家產品有一個什麼什麼樣的功能，我們也做一個吧。」

是時候為這個問題找一個解決方案了。

面對問題，每個人都是問題的解決專家，人人都將化身為產品經理，但凡一個跟產品有相關的人，都可能對產品貢（zhi）獻（shou)）力（hua）量（jiao）。

「用戶會為什麼樣的價值（功能/服務）掏錢買單？」這個問題才是一切的本源，只有它，才能真正決定一個產品是否成功。評價一個產品的好與壞，成功與失敗，也只有它——解決用戶真正的問題，並讓用戶願意買單（持續使用）。產品經理必須牢記一點，如果一個功能不足以成為用戶買單的砝碼，它就極可能會帶來一系列問題。

做什麼，或者不做什麼，為什麼要這麼做，既不是不是簡單的個人喜好，也不是不同視角的直觀感受。真正能夠驅動產品的只有「通過迎合用戶的獨特需求來創造價值」，這些價值，可能是創新性的，也可以是改良性的產品或服務，最終歸於用戶買單的意願。

產品經理們也常常帶有濃郁的「產品思維」或者「產品情結」，對於自己做出來的產品，怎麼看怎麼好，並深愛著自己的產品，時刻小心的呵護。挖(ku)空(xin)心(ji)思(lu)開發出一個功能，卻「怎麼也想不通，這麼好的產品，這麼好用的功能，（用戶/老闆）怎麼就不能明白我這產品（功能）的價值呢？」

實際上，用戶們之所以不買單，除了關心「你能做什麼」，更關心你有什麼不同——「什麼只有你能做」，也就是產品的差異化價值。必須要明白，在我們的產品出來之前，用戶這方面的需求一定是有現有的解決方案的，除非是差異化價值，否則很難去改變用戶的消（tao）費（qian）習（mai）慣（dan）。你需要為你的產品找到一個最優的解決方案，其核心在於找准用戶的G點：

• 滿足用戶的哪些需求？
• 提供了哪些系列的產品和服務？

「能夠為用戶創造價值，並能夠通過適當手段讓用戶買單」，應該成一個產品的基本原則。產品經理應該儘早確立你手上這款產品的基本原則，用來指導整個產品的迭代過程，明確不做什麼會讓整個產品跑得更歡樂，在面對來自四面八方的聲音的時候，它會成為你的「保護傘」。

評估和驗證產品假設

產品經理能夠擁有話語權的範圍，多數情況下都被限定在用戶分析、需求定義環節，甚至產品的基本原則都很難確立。但這不代表產品經理沒有途徑去改善這一現象。

你可以藉助這個模型，不斷的驗證、演進產品背後的商業邏輯：

在這個模型上，清晰的表面產品的價值主張，需要怎樣的資源配給，將要消耗多數成本資源，以及怎樣的運營策略。能夠讓你回答當下該做什麼，不做什麼，並在團隊內部達成一致。

為特定用戶細分創造價值的系列產品和服務，通過迎合細分群體需求的獨特組合來創造價值。堅守這一基本的規則，可以有效地保證，如何徹底地聚焦於以用戶為中心的方法上，提醒團隊全面的思考其業務的各個細節，並防止團隊卡在某些細節上。