累死你的不是工作，而是工作方式

「假如你的老闆正在飛機上，還有1小時落地，下來之後需要給客戶做一個重要彙報，而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時間，導致PPT草草做完，而且發現其中一些數據沒有，你怎麼辦？」

《浪潮之巔》的作者吳軍，在《得到》專欄里，提及了Google剛進時候的一件事。剛開始，Google總部對研發團隊的評價非常低，因為「出工不出活兒」，北京的三四個工程師都抵不上Google總部的一個工程師。

後來吳軍幫忙分析了原因，他發現，那些工程師都不善於找到最重要的工作並優先完成它們。研發團隊里，所有的工程師都是新人，沒有人告訴他們該如何工作，而在Google總部，新員工只是一小部分，所以很容易在有經驗的員工帶動下快速掌握工作技能。

之後兩年，Google總部的工程師陸續來幫助團隊梳理工作方式，而團隊也會去Google總部交流，這種情況就得到了改善，研發團隊也最終得到了總部的認可。

Google工程師這麼聰明的一群人，尚且需要學習正確的工作方式，才能有效產出，何況大多數人？

我們一直都認為，如果一個人智商情商正常、學習和工作意願高，就一定能出成績。

然而，我帶過很多人，也招過很多人，卻發現一個奇怪的現象：有一些人，十分有意願學習，非常努力，智商情商也都正常，然而工作產出卻非常低，甚至不如很多資質低於他們的人。

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低效的三個常見問題

我一直百思不得其解，一度懷疑自己看人不準。直到前陣子看到吳軍的這段敘述，才幡然醒悟，仔細回想了這些人的工作方式，將他們與產出高的人相比，發現他們無一例外都存在這三個問題：

問題1：只關注任務，不關注目標

假如你的老闆正在飛機上，還有1小時落地，下來之後需要給客戶做一個重要彙報，而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時間，導致PPT草草做完，而且發現其中一些數據沒有，你怎麼辦？

低效人士的做法是：瘋狂地找數據，最後可能數據有了，然而PPT沒有來得及做完，或者質量不高。

一般人的做法是：找人幫自己一起找數據。

最高效的那些人，會根據老闆此次彙報的目的，判斷這些數據在其中的作用大小，如果作用不大，那麼就把時間花在完善重要頁數、而不是找數據上，如果很關鍵，那麼就找其他人幫忙，或者找一些替代數據。

這三類人之間的差距，其實就是任務導向與目標導向的差距。

我此前的諮詢公司，在做高潛人才研究的時候，有個發現：高潛力的人才是有共性的，具備這些共性的人，幾乎做什麼都能做好，而不具備的，幾乎做任何工作都會障礙重重。

這其中，有一項共性就是結果驅動（Result-driven）。那些高產出的人，未必動作更快，而是更善於判斷，什麼事情對結果是最有效的，然後，用盡一切辦法保證結果達成，而不是死守著原有的工作任務。

實際上，結果驅動不僅僅是一種工作習慣，更是一種思維方式。這種以終為始的思維模式，是我自己刻意訓練的最有用的思維模式之一。

比如思維訓練營里，有學員問我：如何讓自己對一個行業有真知灼見？

想想看，如果是你，會如何回答？

我的回答方式，是反問她：具備真知灼見的目的是什麼呢？是想讓客戶更加信任你、還是想讓老闆看到你的進步？

假設你是希望客戶信任你，覺得你懂他，那你要做的，就是看這個行業里的客戶有什麼痛點，然後針對這幾個痛點，下功夫研究和分析，有更多洞見，然後藉機溝通出去。了解一個行業，是一個太大的話題，沒有目標，根本無從下手。

所以，沒有結果驅動的思維，而僅僅死守著工作任務，最終就是，出工不出活兒。

問題2：應激式工作，而非統籌式工作

如果你觀察周圍的同事，會發現，整天風風火火、急得上躥下跳、各種任務來回切換的人，有時候產出並不高。看他們工作，就好像打地鼠一樣，打完一個，另一個又冒上來，連看的人都跟著焦慮起來。

而另一類人，他們做事專註、條理清晰、看起來很淡定，但最後，多困難的事兒都默默搞定了。

兩者的差別就在於，第一類人總是應激式工作。他們每天起來的第一件事，不是規劃當天的工作，而是馬上投入工作，以至於到了下班之後，發現還有很多事情沒做完，而沒做完的，可能又是最重要的。

另外，領導臨時給個任務、客戶臨時有個要求、同事臨時要個數據，他們都會停下手裡的事情，去忙這些，最終，在任務的切換上花費了巨大的精力。

我跟公司的運營打過一個比方：假設你每項工作任務平均半小時可以做完，而任務之間的切換通常也要半小時，如果你經常一項不做完就切換到下一項，就算每個任務中途切換一次吧，那就意味著，8小時的工作時間，你至少有4小時都花在任務切換上了。

這種應激式工作方式無疑是低效的，那什麼才是高效的呢？統籌式工作。

真正的統籌式工作，有幾個特徵：

特徵一，有計劃地工作。

我通常周日晚上就會排好下周每天的工作，而每天早上會排好當天的工作。而且，任務清單在工作的時候一直開著、實時更新，完成一項刪掉一項，臨時增加一項就插入相應的時間段，當天完不成的、非緊急的任務，我就改成第二天的日期。

這種方式，會讓自己很有掌控感，多少事情來了，都不會亂了陣腳。

當然，在做計劃的時候，你需要為高價值問題分配最多專門的時間。我此前特地寫過一篇文章，就提到，大部分人在80%的時間裡都是做無用功，根本原因就是沒搞清楚真正要解決的問題。這6個問題，可以幫你省80%的無用功。

特徵二，形成自己固定的時間習慣。

比如我的習慣是，在上午做需要燒腦的事情、在交通工具上聽書、在飯後效率不高的時候集中回復微信消息和留言、在等人的時候構思下篇文章主題、在疲勞的時候刷一下公眾號、在傍晚的時候跟團隊開會、在晚上做一個簡單總結。

這種習慣，一方面把不同難度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，達到效率最大化；另一方面，我會清楚地知道，5分鐘、10分鐘、30分鐘，對我來說分別可以幹什麼，這樣就不會一有碎片時間，就習慣性地刷朋友圈了。

特徵三，及時記錄、每天總結。

當你正在工作的時候，老闆布置了一個任務、客戶又來了一個問題，你會如何呢？很多人就直接撲到臨時任務上去了，但真正好的做法是，如果不是十萬火急，你可以快速用關鍵詞記在筆記本上，不需要任何思考，然後馬上回到剛才的任務，做完再看筆記本。

另外，你在一天當中，學到了什麼、犯了什麼錯誤，當時也要記下來，因為過了那個時候，你很快就會忘，然後繼續犯這個錯誤。當然，這些記錄，晚上都需要進行整理。

我曾說過，此前8年多的顧問生涯里，成長最快的那半年，我每天都堅持寫工作日記。

另外，記錄還有一個好處，就是可以減輕大腦負擔。每天的例行工作、自己常犯的錯誤，這些都可以列清單。你的大腦是用來思考的，是很寶貴的，別把一支筆就可以做的事情，強加給你的大腦來做。

問題3：幾乎從不「偷懶」

「懶癌」是第一生產力。仔細盤點一下，我們哪樣創新不是因為懶呢？不想走路，有了汽車；不想爬樓，有了電梯；不想打掃，有了掃地機器人……

工作中的大部分事情，並不是一次性的，而是持續的，那麼就可以在第一次做的時候，搭好框架。

比如，我讓運營每周做一次數據分析，這個事情是重複性的，所以高效的做法是：建一張excel表格，把固定需要分析的參數都做好公式，每周只需要把導出來的源數據貼進去，刷新之後參數就出來，然後只需要看參數來得出結論。

當然，這裡所說的偷懶，不僅是善用工具，還包括善用他人。

比如，你從來沒做過數據分析，那麼就先去找找前人怎麼做的；比如，你有自己的團隊或者實習生，那就不要做任何他們就可以做的事情；再比如，去運營社群，摸索出一套群主激勵機制，比你自己去做群主，要高效得多。

所以，這三個讓你Work Smart的工作方式，聽起來難嗎？一點也不，而且你很可能也聽說過。但是，為什麼很多人做不到呢？我觀察下來，有幾個障礙：

障礙1：工作環境所限。



很多人的工作性質，就不是結果導向型的，而是任務導向型的。他的工作崗位要求他做的，就是完成任務，至於背後的出發點，不需要知道。而且，領導有可能就是考核努力、考核苦勞，而不是考核產出。

實際上，工作性質對一個人的思維方式、行為習慣的影響，大到超乎想象。

你去看，剛畢業的時候，一個學校一個專業的同學，看起來差不多，但過了幾年，你會發現，只要接觸一個人幾分鐘，聽他說幾句話，就能大致判斷出他的職業。

再極端一些的，多年前我曾經因為要幫客戶設計流程，去他們的產線觀察生產過程，在噪音極大、燈光昏暗的廠房裡，我看著流水線工人機械地盯著機器、等待換箱，幾個小時下來，我自己也開始反應遲鈍、敏銳度下降了。

障礙2：沒有資深的人輔導。



從開頭的案例可以看出，Google工程師那麼優秀的一群人，在從校園進入公司之後，也需要有經驗的人輔導。

但很多公司並不像Google那樣，重視對新人工作方式的培養，將Work Smart提到非常高的位置。

他們往往只重視教員工What（需要做哪些事情、用什麼工具等等），卻沒有How（如何聰明地做這些事情）和Why（這些事情對公司、對客戶有什麼幫助、要達到何種目的），導致員工的聰明才幹發揮不出來，沒有成就感。

障礙3：思維方式固化。

一部分人，會在工作多年之後，發現工作性質和工作環境的負面影響，醒悟過來想要改變。

然而，從學校踏入社會的這幾年，是思維和工作方式形成的關鍵幾年，如果任務導向、應激式努力、悶頭蠻幹的工作方式在大腦中固化了，形成了下意識思維，是很難扭轉過來的。

我帶過幾個人，此前的工作經歷都是任務式、應激式的，在跟他們合作的時候，的確能夠感受到他們與自己固有思維作鬥爭的痛苦與掙扎，然而，並不是每個人最終都能掙扎出來、突破自我的。

所以，年輕時候的工作選擇，你選擇的不只是一份工作，而是一種思維習慣、工作方式、價值觀甚至生活方式。

在初入職場的幾年，處於何種工作環境、跟誰一起工作、被誰輔導工作，足以影響你的下半輩子。

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高效工作的五個習慣

成功的事業依靠的是更為合理、更為科學的工作原則、方法，這些好的原則、方法就是工作的「捷徑」。華為人的工作效率之所以很高，並不是因為他們擁有高學歷，也不是他們的能力更加出眾，而是因為他們擁有很多科學合理的工作原則！

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先解決容易解決的問題

「新員工在工作中有幹勁，總想著做大事，這可以理解，不過任何事情還是從簡單、容易的開始為好。」

——任正非

華為公司為了讓員工掌握更為科學合理的方法，在員工培訓階段，就強制員工先從難度較小的工作開始，然後逐步深入，逐步增大工作難度。在培訓中，公司會先安排一些難度較小的任務，以此來觀察員工的能力，同時也為了幫助員工慢慢適應華為的工作進度。隨著新員工的適應能力不斷提升，公司會逐漸增大任務的難度。通過培訓，公司有意強化員工們按照正確的順序完成工作任務的意識。

華為的培訓師常常會用這樣一個案例來教育新員工：紐約第五大道有一家複印機公司的老闆，想要尋找一位有能力的推銷員，於是面試了三位應聘者，並且願意給他們一些機會來證明自己。他給這三個人安排了任務，讓他們去推銷公司的複印機。

第一位員工認為公司想要賣出更多複印機，那麼一定要儘可能地擴展客戶源，於是他首先想到了農夫，他覺得如果自己可以將複印機推銷給農夫，那麼就可以開拓更大的市場。於是他開始行動，並且苦口婆心地說了一整天，才說服農夫購買了一台複印機。

第二位員工也抱有同樣的想法，於是他找了一位漁民，然後花了7個小時將複印機推銷給了漁民。

第三位員工沒有像前兩個人那樣做，而是選擇了找電器經銷商，然後賣出去了600台複印機。

最後，老闆毫無疑問地錄用了第三位員工。

前兩位員工覺得自己做到了常人難以做到的事情，按道理應該被錄用，可是老闆卻說：「花費更多的時間去做一些難以完成的事情，這並不是能力的體現，先用更短的時間去完成最容易的事情才是真正的能力。」

很多有經驗的華為員工，在工作之前，會對工作進行大致的了解和分析，尋找一個合適的切入點，然後制訂一份相對完整的工作計劃。他們會先解決那些相對容易的工作，然後再想辦法去解決那些難一些的工作，這種工作原則和工作習慣成為華為人高效率的保障。

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先做那些重要的事

在華為公司，工作任務的繁重程度早就名聲在外，很多新入職的員工常常感到不適應。不僅如此，公司實行易崗、易職、易地的管理政策，員工通常都需要在不同的崗位上進行輪換，這種輪換往往要求員工在短時間內處理大量的工作。如何順利完成這些工作，成了對員工最大的考驗。

對於華為人而言，「重視重要的工作」，「先做好那些重要的工作」，是進行工作管理的重要步驟與環節，更是合理的任務分配與安排。不過對於多數人來說，真正的困擾在於，那些重要的事情是什麼？怎樣才能做好那些重要的事情？

華為公司對此制定了以下幾個步驟：首先，要衡量工作的價值。在選擇工作事項的時候，員工要明確這是不是自己面對的最重要的事情，對自己產生的影響是不是最大，或者自己對這件事的需求和期待是不是最大，這件事能夠創造的價值和帶來的影響是不是最大。

華為人在衡量工作價值的時候主要側重對工作成果數量的預期以及個人成就感的評估來實施，如銷售部會利用計算可能帶來的銷售額進行預測，而生產部則通過預期生產數量來進行評估，預期的成果數量越多，就證明這項工作的價值越大，因此也就越重要。

其次，要花大量時間專註於重要的事。對於重要的工作，不僅僅要率先去做，而且做的時候要集中力量專註於此，要投入更多的精力和時間。依據20/80法則，那些20%最重要的事情，所具備的價值在所有工作價值中往往高達80%，因此工作者需要花費80%的時間和資源來做好這些重要的工作，然後將其餘20%的時間和資源分配給其他工作。而對於那些次要的、瑣碎的事情，即便花費了80%的時間與精力，所能產生的價值與成效也不過只有20%。

比如在2006年，華為公司在剛果的客戶突然改變了工程計劃，要求華為將核心網設備建設原本所需的30天工期壓縮到4天。這樣的要求簡直不可能完成，不過如果不照辦的話，華為公司很可能會失去剛果的市場，而且對非洲市場的拓展計劃產生不良影響。經過分析和研究后，項目負責人立即做出決定，要求所有工程師和技術人員放下手中的工作，專心負責核心網設備的建設。通過合理的安排和艱苦的奮鬥，華為公司最終提前6個小時完成了任務。

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集中處理那些瑣碎的事

「有些事情不是不能做，而是要懂得怎麼做，以什麼方式去做。」

——任正非

如果解決每一件瑣碎的事情所需時間全部加起來是一個小時，那麼原定的工作目標的實現可能會延遲兩個小時甚至更久，而且工作效果會更差。在華為內部，管理者一直要求員工要保持工作的延續性，不要輕易被一些小事所干擾或者中斷，一定要堅決完成重要的工作任務，而那些瑣事可以往後推，等積累到一定程度后，專門找出一點時間對這些瑣事進行歸類和整理，然後一併解決。因為在華為人看來，如果能夠將這些瑣事集中起來處理，那麼不僅不會影響主要工作的進程，還會因為集中處理而降低時間的消耗，將解決瑣事所需時間控制在45分鐘，甚至是半個小時以內。

華為人非常善於利用好下班前的10分鐘，通常會規定利用下班之前的10分鐘來解決所有的瑣事，因為在下班之前，他們通常已經做完了一天的主要工作，此時最適合花時間來重點處理瑣碎的事情，比如將桌子收拾乾淨，打掃辦公室的衛生，刪除一些不必要的文件，接聽一些無關緊要的電話，處理一些不重要的小糾紛。

除了要做好解決瑣碎工作的時間安排，華為人還非常善於整理瑣事。比如有些人到下班後有了足夠的時間來解決瑣事，卻常常發現自己已經忘記要做些什麼，或者常常會在處理的過程中落下一些事情，這樣一來，問題可能會繼續存在，甚至影響第二天的工作。

在這方面，華為人養成了一個非常重要的習慣，那就是及時做筆記。及時記錄是工作中的重要習慣，也是一種非常好的工作方法，因為記錄可以確保相關事項的客觀性和準確性，同時也能夠保證不會出現遺漏。華為人堅信「好記性不如爛筆頭」，在日常工作中，他們會將所有事情進行安排並記錄下來，重要的事情排在前面，瑣碎的事會排在最後面，而對於那些在工作中突然遇到的小事也會及時記錄在本子上。等到所有重要的工作完成之後，本子上剩下來的小事就一目了然。

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按流程進行工作很重要

「只有管理職業化、流程化，才能真正提高一個大公司的運轉效率，降低管理內耗。」

——任正非

華為公司從IBM公司引入科學的流程管理體系之後，開始努力推進流程化管理，要求每一個華為人都要認真按照流程進行工作。比如，任何工作都必須制定詳細的流程，而且流程中每個步驟都要明確：誰在做，用什麼工具和方法來做，主要做什麼，做出來輸出給誰。不僅如此，還要明確每個步驟的考核標準，定期開展嚴格的考核，考核的結果直接與部門、人員的績效掛鉤。正因為如此，每一個人都會在流程中找准自己的定位，然後堅守自己的崗位，按照規定的步驟一步步完成工作。

事實上，華為公司的每一個員工手裡都會有一張工作流程圖，因此每個人都能夠了解自己應該做什麼以及怎麼做，也知道自己所做的一切會對別人的工作產生什麼樣的影響。

從華為的經驗來看，工作前必須制定詳細的流程，而且每一個人都應該擁有流程圖，或者說至少每一個工作小團隊都必須擁有工作流程圖，這樣更加方便員工進行自我定位，也能對工作的整體有更加直觀的了解，從而能對工作進行更為明確的把握。

其次，流程化的工作必須用制度來保障，而且要積極引入考核機制，這樣才能形成制度化、規範化、職業化的工作體系。一旦缺乏制度的約束，缺乏合理的考核機制，員工的工作會變得散漫無序，甚至可能刻意違背流程規定的步驟辦事。

華為公司曾經將流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子，有人摸到眼睛，有人摸到龐大的身軀，有人摸到粗壯的大腿，有人摸到的則是象牙，所有盲人將自己的工作整合起來，就能夠有效完成摸象工作。為了確保摸象工作的準確性，每一個盲人實際上都必須按照特定的要求來完成自己的本職工作，既要受到制度的約束，又要注意與他人的配合，這樣才能形成完整的流程工作體系。

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把工作變得簡單一些

「我們要把簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運轉呢？」

——任正非

華為公司是堅定的「崔西定律」的執行者，無論是部門還是個人，都必須進一步減少自己的工作量，簡化自己的工作步驟。員工必須認真分析自己工作流程的網路圖，然後想辦法進行優化和簡化，壓縮一些煩瑣的程序，去除一些不必要的流程，儘可能去掉每一個多餘的環節。比如在2009年，任正非提出了「讓一線做決策」的口號，目的就是為了減少上傳下達時過於煩冗的流程，從而保持決策的時效性，並提升公司的反應能力。此後，他多次強調要去除流程中的冗餘環節，讓工作流程的各個環節得到精簡，並認為這是優化工作程序、提高工作效率的第一步。

在任正非的號召和帶動下，很多華為的老員工，每年都會想辦法減少自己的工作環節，有些員工甚至做到了極致，在短短的一兩年時間裡去除了70多個多餘的工作環節。不僅在工作中節省了數千個小時，而且節省了大量的資源，提高了工作效率。這種簡化方式與簡化的意識為華為人爭取到了更多的工作機會，也創造了更大的價值和利潤。

一天的時間永遠是24個小時，高效率的人能把24小時變成48小時，而低效率的人卻能把24小時變成12小時，不要讓低效的工作方式成為壓垮你的最後一根稻草。

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