陽光城的「雙斌」時代

[ 導讀 ]

「雙斌」給陽光城帶來了什麼？

就像當初離開碧桂園一樣，朱榮斌和吳建斌入職陽光城后的「首秀」，同樣引來了業內廣泛關注。

談及為何來到陽光城， 45 歲的朱榮斌笑言，自己還是一個少年還想一如既往地保持少年般的熱情，繼續在陽光城的平台上完成下半生的職業生涯。從中海到富力，到創造 3000 億神話的碧桂園，再到目前陽光城歷史上職位最高的職業經理人，履歷深厚的朱榮斌顯然要在陽光城開始自己新的、更大的抱負與夢想。

「快」公司擁有的不僅是快

朱榮斌說，他入職陽光城后，首先做的一件事情就是修改公司名片。修改後的名片最大的變化是，原來僅是簡單的一句集團 slogan 更改為了集團的現有產業鏈，由此可以看出，作為陽光城執行董事長的朱榮斌並非是要僅僅在地產業務上有所作為，而是懷有更大夢想。

修改前後的陽光城名片

陽光城憑藉地產業務的快速躥升，在業內素以「黑馬」著稱。但其實，陽光集團的現有業務已覆蓋了環保、教育、地產、金融、物流、醫療等板塊，全產業鏈雛形已具。朱榮斌首先要做的就是對外強化這一點，凸顯陽光城的多元化形象。在他看來，隨著地產行業步入新常態，一家房企僅僅擁有速度是遠遠不夠的。面對從粗放式發展到精細化發展的轉變，房企所需要的不僅是規模，還有持續性。

早在 2012 年，陽光城便明確了商業地產為核心的發展戰略，隨後也在上海、陝西、江蘇等地陸續開發商業項目。 2016 年陽光城實現商管收入 5016.49 萬，同比增長 15.58% ，酒店業務收入 3593 萬，同比增長 7.31% 。

此外，陽光城在教育行業也不乏動作，自 2015 年末陽光城幼教投資管理公司成立以來，先是在 2016 年 1 月宣布收購師匯優創教育投資(北京)有限公司 48% 的股權，累計持有 65% 的股權成為其控股股東；而後在 2016 年 6 月，又出資 2 億元，與深圳新奧投資基金管理有限公司合作設立教育產業併購基金，為幼教業務再添助力。

朱榮斌表示，陽光城還要致力於拓展更多業態和加速全產業鏈布局，包括完善住宅開發銷售基礎上，繼續拓展產業地產及園區運營、經營性物業運營（含商業、辦公、酒店、長租公寓）等。可以看到，陽光城的多元化業務效益已經開始顯現，未來隨著各大業務板塊的不斷發展成熟，協同效應也會進一步加大。

2017 年上半年，陽光城銷售額 395.8 億元，在房企百強榜單中排名第 23 名，加權平均融資成本為 7.14% ，毛利率 22.36% ，凈利潤 4.56% 。在房企集中化程度越來越高，千億競爭越來越激烈的現狀下，陽光城可以提升的空間還很大。

談到下半年的工作重點，朱榮斌概括為「兩保」，即保供貨、保去化。陽光城目前貨值儲備達 4000 多億， 2017 年全年可售貨值達 1274.6 億元。在布局上，2017 年下半年，一二線戰場仍將是陽光城的根據地，同時形成環北京、環上海、環南京、環福州、環廈門、環珠三角的戰略布局圈，立足中心城市，四周輻射向都市圈內三四線拓展。同時將地產版圖劃分成六大戰區，包括津京冀戰區、長三角戰區、珠三角戰區、大福建戰區、華中戰區和大西部戰區，通過深入市場研判協同區域推進併購，尋找價值窪地挖掘潛力市場，擇機拓展區域。

雖然沒有說明具體的規模指標，但朱榮斌說，在限購的環境下，年底的任務業績完成度還能完成多少並不重要，目標比去年有很大的增長。陽光城所要尋求的是更高質量的增長。

辦一個最好的食堂，搭建一個最優秀的人才團隊

談及陽光城掌門人林騰蛟對自己的期許，朱榮斌說，林主席希望他在陽光城辦一個最好的食堂，搭建一個最優秀的人才團隊。這說的是企業文化。談到企業文化，朱榮斌拿出了一本做工精緻的陽光城最新《文化手冊》，並給到場媒體每人贈送了一本。

陽光城《文化手冊》

從這本《文化手冊》中我們可以看到，陽光城信奉的是兼具中華優秀傳統文化、西方現代治理體系與市場經濟叢林法則的企業文化，並且，這本遠遠談不上厚重的《文化手冊》更多的是關於「人」的。

《文化手冊》中，有一點令人印象深刻：陽光城的「三權分立」機制。這在房地產行業是比較少見的，陽光城的企業治理在行業一直以來也素有口碑，應該說是將三權分立做得極為徹底的家族企業。這種敢於放權的企業作風，也給職業經理人提供了很大的施展空間。

「雙斌」表示，陽光城的目標是推進商業文明，成為商業文明的推動者與典範，在公司的管制上有很好的基礎：董事會，三權分立，精英治理。這個陽光城過去做得真是很好，這也是吸引他們的很大的一個方面。

朱榮斌認為，一個地產公司想要獲得長遠發展，無外乎人才、土地、資金這三個要素，其中人才是最基本的要素。為此，陽光城制定了雙向人才機制：一方面，廣泛招募各方的精英，另一方面，通過內部的「光之子」、「光之翼」一系列人才培養計劃大膽使用有能力的新人。

過去的這段時間，他每天都在不斷面試，朱榮斌如是說。陽光城計劃新進入 20 個區域，為此，他「一口氣」招聘了20個新建區域的負責人。對於陽光城的人才體系，朱榮斌表示，不管今年陽光城年底業績做多少億，但是我的人力資源團隊，我的管控體系要符合一個千億企業的標準。

另外，朱榮斌還提到，公司是一個團體，一個優秀的組織。董事會、管理層、各級的管理層，以及他們在其他優秀公司汲取的經歷。再加上老闆的支持，他們會把力量不光放在人才隊伍的建設上、公司的管制以及組織的管控上，他們要成為現代商業的推動者，成就一種商業文明。

陽光城「雙斌」時代的三個升級

眾所周知，強大與多金的激勵機制是碧桂園得以飛速發展的重要法寶，而從碧桂園走出的朱榮斌當然深諳此道。履新之後，朱榮斌也將碧桂園的激勵機制帶到了陽光城，但並非照搬，而是做了本土化改造。他制定了「雙贏」制度，堪稱升級版的碧桂園「雙享」制度，這一制度在未來佔地、開發、節奏、成本控制、管理和利益的融合都做出了調整。

激勵制度升級：推行「雙贏」制度，現金流回正即可分錢

首先是結構上的調整，從管理層到基層，從集團到子公司、平台公司、配套公司及業務板塊全面推行；其次是項目上確權做到位，只要現金流回正就可以分錢。

據了解，陽光城目前已有 11 個新項目實行了這一機制， 8 月底 9 月初將有 15 個項目實行，而且今後所有新項目均將納入「雙贏」體系。朱榮斌表示，推行這一機制的目的，就是將公司利益和員工利益緊密結合在一起，實現利益共享，責任共擔，從而提升企業發展質量。

資產結構升級：短平快，高周轉，回款放在首位

吳建斌表示，在花了三個月做深入研究、剖析之後，對於怎麼從財務結構、產業結構、融資結構、負債結構等多元構架上對陽光城做調整已胸有成竹。

財務戰略方面的調整包括優化資產結構、負債結構、融資成本等。吳建斌認為，陽光城現有四千億的貨值，在未來 2-3 年加快開發、變現，做大資產規模，負債率問題會迎刃而解。陽光城 2016 年融資綜合成本 8.4% ；上半年融資成本 7.1% ，後期會通過資產證券化等方式進行融資。另外，陽光城將把回款放在首位，對此，吳建斌表示，計劃接下來補充一些短平快的地，要求在 8-9 個月左右，現金流回正。

在企業經營管理上，成立了企業管理部，由吳建斌直管。主要思路為：首先通過弘揚先進的陽光企業文化，打造一支優秀精幹的管理隊伍；其次，將持續推進積極穩健的投資策略，努力實現「雙贏」機制設定的目標；第三，加強財務管理，優化資產結構，構建長期穩健可持續發展模式；第四，夯實基礎能力，持續推進管理改進，實現運營上的「三升一降」。

所謂「三升一降」，是指通過積極投資、增加開發強度以提升企業規模；通過加強前策支持工作、壓縮工期以提升開發速度；從設計品質、工程質量、物業服務、客戶滿意度等方面提升產品品質；實行全過程目標成本管理，以降低運營成本。除此之外，「還將推動公司的授權、流程以及整體架構打造，尤其要做到按層級放權。

戰略升級：五圓戰略 + 三全戰略

今年被認為是陽光城提質增效、跨越發展的關鍵之年，為此，朱榮斌提出了與其相匹配的全新戰略。

基於對陽光城現狀的深度思考，朱榮斌提出了「五圓戰略」：內環三個圓，充分保障人才的培養及引進、充足的土地儲備和穩健的財務政策；內環中間的圓，運營體系是神經中樞，要讓運營綜合整合，保障人、財、地三要素的有機結合和高效發揮；用第五個圓「人等地，地等錢，錢催人」夯實基礎。

陽光城「五圓」模型

朱榮斌表示，這五個圓擁有著自身的內部循環和相互關係，如果做好了之後，公司將走上快車道，實現良性循環，實現快速發展。

另外，在投資上，「雙斌」還提出了「三全」戰略即全地域發展、全方式拿地、全業態發展。

陽光城「三全」投資戰略

全地域發展：一方面堅持「3+1+X」區域布局策略，一、二線戰場仍為根據地，形成二線城市全覆蓋的戰略格局。同時，利用核心城市的輻射效應開發周邊城市，並充分挖掘機會型城市補充體量適中、快速開發、有利潤的雙贏項目。

全方式拿地：開啟多元取地通道，包括公開招拍掛、一級土地整理、三舊改造、特色小鎮、產業引導、產業地產和項目併購、集團併購等多重方式。

全業態發展：致力於拓展更多業態和加速全產業鏈布局，包括完善住宅開發銷售基礎上，繼續拓展產業地產及園區運營、經營性物業運營（含商業、辦公、酒店、長租公寓）等。

結語

在溝通會上，朱榮斌給人的感覺是耿直，極具進取心，對新平台充滿了極大的熱情；而吳建斌則顯得審慎、縝密。就工作分工來說，兩人各有所長，朱榮斌精於總體管控，吳建斌擅長財務與戰略，這形成了很好的互補。另外，作為共事多年的老搭檔，兩人的默契度也很高，可以預見，「雙斌」時代的陽光城會更令人期待。

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