組建高效團隊，這三點缺一不可

未來，萬物互聯，社會化大協同后，主要帶來四方面影響：

基於及時連接，產生海量數據，加上人工智慧和演算法更加了解用戶行為和喜好，從而可以進行精準、高效決策，這包括定製化的產品和服務，個性化的營銷（對的時間給對的人推送對的信息），提升營銷轉化率。產品數字化顯得尤為重要，通過數據了解用戶畫像，可以延伸和發掘更多新的產品和服務。

這對組織的能力提出了三個新要求：

用戶導向：能不能抓緊客戶痛點和深層次需求？

創新：能不能以客戶需求開發新模式、服務、或產品？

敏捷：能不能允許團隊保持敏捷迭代，小成本試錯？

我最近去亞馬遜進行了調研，很直觀的感受就是「所有的業務決策都是為客戶創造價值」，而不是供應商喜好、員工福利舒適、甚至股東短期回報。最高優先是了解客戶需求再看這個產品或服務能否創造獨特的客戶價值和競爭優勢，如果答案是肯定的，才會進入，這是所有員工都知道的決策核心，做的每件事都以客戶為中心。

到了這個階段，企業也需要具備更強的技術導向，團隊需要關注並且能掌握日新月異的新技術能力。

何為市場化網路組織？

「未來的戰爭是班代的戰爭。」——華為總裁任正非

隨著新科技的進一步發展，很多崗位都將被機器取代，組織更需要「精兵強將」，而不是大量基礎操作的低端勞動力。越來越多的工作從過去能高度標準化的工作轉變到創造性工作。更適合的創造性工作的組織呈現：

第一，人才至上。由於工作內容和產出無法事先明確，大部分人的工作又都需要「燒腦」，所以人的創造力和激情成功的關鍵。組織設計必須充分發揮（不是壓制）人才積極性和創造性。

第二，網路組織。為了發揮人才活力和團隊敏捷，快速響應和滿足客戶需求，組織形態主要由扁平化的網路結構組成。首先，圍繞用戶不同需求或痛點而提供的服務或產品，由業務團隊負責。他們直接面對用戶和競爭對手，也是創造營收和利潤的源頭。

這些小團隊要像軍事特種部隊一樣閉環運作，這樣才能規避跨部門協調對速度的損耗，同時要權責利對稱實現自我驅動。其次，公司平台像航空母艦或軍事基地一樣給小團隊補給武器和彈藥，通過強大的平台支持幫助它們提升任務完成的成功概率。最後，對公司不擅長的領域，和戰略夥伴結成盟友關係，通過生態協同促進化學反應。

現代戰爭基本上都是這種模式，也就是前端非常機動、非常分散，靠互通互聯調動中央和後台，而後台的支持系統和指揮系統非常龐大。大到什麼程度呢？像這樣的3人小組（戰鬥專家，通信專家，武器專家），後台的支持系統大概需要5000萬美元，每個人配的裝大概是20萬美元，這就是現在特種部隊的基本配置成本。

大規模正規戰由於身形龐大導致速度慢、效率低，已經不是現代戰爭的主流模式。對比之下，特種部隊+軍事基地這種模式快速、敏捷，即使失敗，帶來的損失也可以承受。

第三，市場化機制。由於不再依賴高層指揮和拍板，小團隊之間、團隊和平台之間需要一套簡單有效的協調機制來確保圍繞用戶需求進行有序銜接。這種機制指的是通過共同的使命、利益分配機制和信息共享機制，讓網路各個節點有序運作。這種市場化機制讓每個小團隊的「生老病死」都是靠自身的業績說話，就像一隻「看不見的手」，讓公司有的財力和人力配置到最有競爭力的項目。

由於這種組織建立的基礎是人才，各要素呈現網路分佈態勢，並通過市場機制這種「看不見的手」實現資源配置，我們叫它「市場化網路組織」，逐漸替代傳統由主管拍板主導的管控式科層組織」

有這種組織能力才能贏了時代

我們認為，打造市場化網路組織有四大基石，分別是業務團隊、共享平台、戰略夥伴及連接協調機制。對於不擅長領域的新策略就是布局「朋友圈」，和戰略夥伴深度合作，相互借力，強化整體生態共贏。

大公司在移動互聯時代，遇到第—大挑戰是速度慢，難以應對變化倍增的外部環境。假設研發部員工有了關於一款新產品的極好想法，他首先需要自下而上搞定自己的上級，再通過上級搞定部門老大，然後再通過部門老大找產品、設計、市場等部門的老大，其他部門很可能會說：「這和我的KPI有什麼關係？」最後，只有在CEO一聲令下才做。

大公司在移動互聯時代，遇到的第二大挑戰是路徑依賴導致創新困局，難以掌握顛覆創新的契機。想象一下，如果幾百人已投入一款產品開發和運營中，結果產品上線后不溫不火，在這種情況下最明智的做法就是及時止損，把資源重新調整到新的產品或服務中。但是，如果停掉，這些人怎麼安排？放到其他部門，他們的KPI怎麼辦？產品下線，客戶投訴怎麼辦? 新調整到新的產品或服務中。

但是，如果停掉，這些人怎麼安排？產品下線，客戶投訴怎麼辦？因此，除非有內部市場化機制，讓業務團隊責權利結合，否則一般在大公司內部的創新變革阻力要比外部創新挑戰更大，更難調和。

移動互聯時代的速度制勝、顛覆和被顛覆概率大增等特點，讓大塊頭組織難以有效應對，這樣的背景催生了小閉隊的誕生。

高效運作業務團隊三點特徵

這裡的業務團隊指的是負責企業核心自營業務的團隊，業務團隊應按照業務邏輯或行業特點進行分拆整合，並按照行業特性和發展周期（孵化、成長、成熟等）進行差異化管理。

業務小團隊要貫徹責權利對稱原則。責，獨立核算可以是與財務相關，如營收、成本、利潤等，例如阿米巴組織中的單位時間核算（結算銷售總額/人數）；也可以是產品，用戶相關指標評估。權，如果經過足夠時間的檢驗，發現這個團隊無法勝任，就要收回許可權。利，對於可以短期見效、相對成熟的業務，業務團隊的獎金激勵最好與自己團隊核算出來的業務結果直接掛鉤，掛鉤方法要參考行業特點，做到清晰、可預期，甚至公司可以像創業投資一樣拿數據說話。

我們認為高效運作的業務團隊有如下特徵：

第一，可能虛擬也可能實體。

如果業務是階段性的或臨時性的，業務小團隊體現的形式可能是一個虛擬項目組（如華為的項目組）或者互聯網行業常見的特性團隊（Feature Team），它們都是以項目組的形式體現的，在任務結束的時候人員將回歸到原有部門或參與新的項目。

如果業務是長期穩定的，業務團隊體現的形式可能是一個部門或獨立公司，如海爾的自主經營體及小微企業。

特性團隊是一種以終端特性交付為目的的組隊方式，伴隨敏捷開發模式而得到推廣。

第二，小而全的閉環。

想象一下，如果一支特種部隊事事都需要協調和彙報，必然戰死沙場。同樣，小團隊的業務功能要做到小而全，以減少跨部門協調對效率的損耗。通過閉環運作，做到使命必達，速度敏捷。例如，奈飛公司認為，除非為了目標和戰略合作，否則盡量減少跨職能會議；要相信團隊的戰術動作，無須預演或審批，這樣團隊才能快速行動。

在不同的業務場景下，需要閉環的功能不同。例如華為鐵三角，閉環的是客戶經理、解決方案經理和交付經理。

第三，兩個披薩原則。

速度和創新不能靠打群架——人越多，協調難度越大，官僚主義就會出現，靈活度就會降低；人越多，社會惰性就會出現，個人所付出的努力往往少於其單獨工作時的努力；人越多，歸屬感和成就感也會下降，因為個人對最終的成功影響力越來越小。因此亞馬遜CEO貝索斯總結了一句話：如果兩個披薩都喂不飽的團隊，那就說明這個團隊過於龐大了。

京東「8150」扁平化原則和市場化網路組織的打造

京東、阿里巴巴、滴滴等互聯網企業正在試驗推動「市場化的網路組織」，就是以閉環、敏捷的業務小團隊為作戰單元，加上平台化的中後台。

首先是技術平台化，企業將很多應用技術在中台模組化（做積木），好讓業務團隊借用這些標準模組快速定製到適合於自己業務場景的技術需求（堆積木）。目標是業務團隊把中台80%已標準化的技術能力，使用20%精力就能馬上用到自己業務，避免每個業務團隊重複做輪子。

第二營銷平台化，現在獲得用戶的成本很高，如何通過不同的平台入口吸引流量，令用戶更加活躍，黏性更強。在獲得高流量后，對於業務團隊主要是怎麼提升轉化率，需要更有吸引力的產品。

京東最近兩年的組織變革，強調賦能、授權、激化、找邊界。首先是更多賦能業務團隊，給它們更多的技術和營銷支持。第二授權，給更多的業務、人事、財務決策權；

第三，激活，通過責權利結合，加強團隊自我驅動和戰鬥力。第四，找邊界。主要每個業務團隊之間怎麼劃分邊界，業務團隊的職責如何與平台部門劃分。

京東的團隊也有「8150」原則，創始人劉強東認為，這是京東扁平化管理13萬名員工的秘訣。

「從我到基層只有4-5層，這個原則保證我和基層員工的距離儘可能短。」

第一個數字是「8」，即一個管理者直接彙報下屬不得低於8個人。在京東，不存在副總裁管兩個總監。如果不夠就 合併，減少管理職位，否則管得太細。

第二個數字是「15」，即原則上管理人數不超過15個人。如果超過15人，管理者就會疲於奔命。只有超過15人 才可以增加一個層級。

第三個數字是「50」，單一工種基層管理者（如分揀、 打包），至少管理50人，超過50人才可以分出兩個主管。

變革中的衝突如何解決？

在組織變革過程中，平台化中後台跟業務團隊很容易會有衝突，最典型有兩種情形：前端業務團隊往往抱怨中後台響應速度不夠快，研發還需要排隊；或者專業能力不夠強，就會想自己干閉環。

那調整成功的關鍵因素是：

1、平台在這個領域找最厲害的高手，業務團隊就專心本職，對高手有信任感。平台跟業務團隊內部用市場化機制結算，並不是甲方乙方的關係，就是大家互利共贏，變成技術服務提供方，內部明確成本結算，業務團隊則更聚焦客戶導向，弱化資源方的心態。

2、作為一把手，必須有很大的決心，我在研究阿里巴巴和滴滴時，強烈地感受到第一把手的堅決才能走得通和遠。在新的組織管理模式里，一把手偏向制定規則，內部市場化結算，以前跨部門協作溝通，主要靠老闆拍板或者刷臉，現在擺兩邊都有利的業務，就是優勝劣汰，你有競爭力，當然平台傾斜更多，市場經濟網路生態的遊戲規則。還有一點，特別關注對平台優秀團隊的打造和建設，才能服務好業務團隊。

3、另外是提高大家對「為什麼這條路是最有效」的認知，一把手判斷完路徑，說服之後，就是按部就班推進，當然有時候平台比較容易閉門造車，不符合業務團隊需求，建議是先在一個業務裡面做試點，確保運營結果接地氣。

對於組織能力你究竟忽視了什麼？

移動互聯脫穎而出的成功關鍵是：企業成功=戰略方向×組織能力。

組織能力的重要性跟它的企業發展周期有關，我分為四個階段：

第一是創業期，最重要就是活下來。探索核心產品，商業模式，這個階段成功的關鍵因素，就是創辦人的激情，他要相信新企業的力量和價值，組織能力的重要性在這階段還未突顯。

第二階段，找到好的切入點后跑馬圈地，企業呈現翻倍地「野蠻式」生長。這時ceo要打造組織能力最重要的抓手就是員工的思維，談使命夢想，Can Do Attitude，內部工作氛圍。這時候企業不一定能找到最優秀的人才，員工能力打造只好妥協，然後階段性提升。

組織結構不需要太複雜，不要過度強調規範和制度，對業務團隊偏向更多的授權和閉環，通過責權利讓團隊跑起來，就是我講的「市場化網路」的業務團隊特點，但這階段中後台的能力還比較欠缺。

第三個階段，成熟階段。越來越多的競爭對手，增長會放緩，市場增量也沒這麼快了，相對應的內部團隊規模龐大，業務越來越複雜了，內部溝通成本變高，部門協作越來越複雜。

這一階段，在員工能力方面需要引進能夠幫助公司規模化的專業人才。對員工思維的導向，除了搶市場外，需要更加凝聚共同價值觀和做事方法。在平台建設方面引進系統化專業人才，提高整體企業的效率和專業性，支撐各業務團隊進一步的成長。

第四個階段衰退期，單單靠組織能力解決不了問題，一定要找新的成長空間，根據新業務點重新打造組織能力。戰略創新的關鍵所在，再配以合適組織能力。

對於快速成長的中小企業，我過去診斷的經驗中，典型問題首要就是人才斷層，團隊里高管層幾個人很厲害，中層接不上，結果高層經常干中層的活。

第二個最常見的問題就是人員增長很快帶來的文化稀釋。

對於成熟型的企業常見問題在於跨部門協作，效率低下，這往往與創始人的精力不夠和能力不全面有關。嘗試引進職業經理人協助，結果又帶來更多團隊文化融合的挑戰。

作者：楊國安