不燒錢做好生鮮電商 這家矽谷公司做到了

把人們的菜市場電商化，是樁無論是巨頭還是創業公司都想做的生意——生鮮在美國是超過萬億美元的生意，而且目前電商率低於2%，從亞馬遜、沃爾瑪到創業公司都在耕耘這一領域。資金也不斷地投向其中，就在最近，生鮮百貨電商Instacart融資4億美元。

但這也是一個泥潭，亞馬遜從2007年開始做生鮮電商，彭博社、《經濟學人》雜誌近期都撰文揭露亞馬遜生鮮成本管理混亂；而創業公司比如Good eggs、Farmingo也處於燒錢、裁員甚至是離場的困境中。

這個行業的人們相信一件事情——燒完一定量的錢，就能夠賺到錢。

Grubmarket的創始人徐敏毅不相信這個邏輯，「沒有互聯網之前，傳統的生鮮批發商成就了那麼多大富豪，為什麼生鮮電商沒有風投的錢就活不下來了。」

Grubmarket是舊金山地區的一家生鮮電商，直接連接用戶和農場，低價銷售有機農產品贏得個人用戶和企業用戶。在2017年3月，月銷收入接機600萬美元，而在2016年底，他們的月收入還在400萬美元左右，在這個收入水平下，他們已經開始盈利，相比其它企業，他們更加善於運營管理。

2014年夏天，徐敏毅從矽谷一家公司辭去副總裁的職位去創業，闖入這一在美國大多由猶太人經營的行業。

最開始他打算做熟食和半成品配送，但銷量並不好，他們開始嘗試增加水果品類——從批發商那裡進有機櫻桃銷售，沒想到非常火爆，也讓他們看到了其中的機會：

「從批發電商那裡拿的有機櫻桃每磅3至4美元，售價是5至6美元，但Whole Foods這類售賣有機水果的中檔超市每磅售價9.99美元，農場批發的價格實際更低，每磅只有1到2美元。」徐敏毅說，他們打算直接從農場進貨賣給用戶。

也就是從那時開始，他們確定了自己商業模式——越過所有的中間商，把農場和美國人的餐桌聯繫起來，做生鮮電商及配送——收集訂單后，由農場直采，送到Grubmarket的集散中心簡單分裝后，再送到用戶手中。這個過程中，Grubmarket可以收取20%-25%的傭金。

這個模式並非Grubmarket首創，亞馬遜生鮮Farmingo等大小公司都在做這件事情，關鍵在於誰能夠做好，Grubmarket也遇到了自己的難題。

首先是訂單量要達到農場的採購標準。2014年冬天，Grubmarket和農場簽訂了一周內1萬磅上海青的銷售協議，希望能夠以低價在網上賣掉，沒想到這批貨根本賣不動，預付的1萬美元只能賠給農場。

對採購量的整合是所有公司遇到的難題，相比Grubmarket最開始向用戶承諾的每三天送一次貨，亞馬遜生鮮承諾的每天從農場送貨，但因為採購量和運輸成本難以調和，最後變成向附近的食品超市取貨。

在徐敏毅說，如果沒有打通供應鏈，根本不是一種可持續的經營模式：獲得巨額融資Instacart的毛利潤低於10%，每送出一單就要虧損10美元。

而曾經的明星創業公司Farmingo也是將農場產品直接賣給用戶，但要求消費者自發發起類團購模式——該片區必須有20個消費者參與消費才可以購物，且不提供送貨上門服務，而是在一個片區內的指定地點定時配送。即便如此，仍然無法調和採購量和運送成本等問題，2016年宣布停止個人送貨服務，專註於給農場做銷售平台等軟體服務。

「我們的目的就是取代批發商，光做個人消費者銷量太小，沒有辦法取代批發商。」徐敏毅說，他們從2015年年初起，開始做企業用戶。

Grubmarket開發了專門針對企業用戶的App。最開始是對舊金山附近一家一家餐廳去銷售，也逐漸打開了市場。因為低價且便捷，附近不少餐廳都成為他們的用戶。

Grubmarket的集散中心在舊金山南邊的街道，Good Eggs也在幾街之隔的位置，這是這個地區生鮮電商倉庫最好的位置——離人口密集的市區近，但又不是高租金區域。許多餐廳開著貨車一次來進幾百箱蔬果。徐向界面新聞解釋，「即便每次單個餐館進貨要進一貨車，但因為品類多，單品平均下來達不到直接向農場的標準，所以還是選擇向他們進貨。」

Grubmarket取代了傳統的批發商，到2017年，灣區的300多家餐館以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等員工餐廳都向他們採購，「雖然企業用戶利潤率不如個人消費者，但是勝在穩定，」徐敏毅介紹，B2B模式的留存率在90%-95%，「像餐館就只定那些東西，一旦習慣了就不會走，到現在企業用戶的銷售額已經占我們總銷售額的70%。」

但企業用戶的生意並不容易，國內同類對企業用戶的生鮮電商美菜網在最近宣布關閉，徐敏毅認為，認為主要是沒有打通供應鏈，仍然是向批發商進貨，相比傳統批發商沒有任何優勢。

這個生意的要訣是，一方面得找到最終端的生產商，另一方面需要成本控制。根據報道，美菜絕大多數虧損的來源，便是需要對數千SKU進行標淮化處理、分揀、打包等操作。

Grubmarket為了壓縮成本，直接配送整箱商品；同時由於中美菜品差異，西餐菜品更為簡單，Grubmarket將品類保持在200餘種左右。

在兩種商業模式配合下，Grubmarket成為矽谷知名孵化器Y Combinator2015年春季訓練營的明星學員，是該季101家公司中第三家融到A輪、第一家融到B輪的公司，也是第一家盈利的公司。

通過企業用戶整合初期供應鏈之後，更重要的是，保證了一家初創公司的造血能力，擺脫了對外部資金的依賴性，Grubmarket下一步是在個人消費者市場獲得逐步增長。

為了學習經驗，2016年6月，Grubmarket收購了洛杉磯有機生鮮電商FarmBox——這家公司從未接受過風險投資，但一直保持著良好的運營水平，「比如線路如何規劃，用大卡車替代小車運送貨物，節省人力成本。」徐敏毅說，這些運營方面的經驗是他們通過收購獲得的。

通過這次收購，Grubmarket穩定獲得了舊金山和洛杉磯兩個市場。三年時間裡，公司到目前為止保持在70個人水平，公司每天3點左右開始運營。

徐敏毅一直強調的一點是「要賺錢」，「要明白怎麼賺錢，在毛利潤、運營成本、網站開發成本、市場開發成本等之外，剩下的利潤應該是正的，這樣清晰的運營公式才能經得起挑戰」。

對送貨成本的控制是生鮮電商面臨的重要問題，最近一年來發力生鮮電商的沃爾瑪也只敢在門店的停車場開設食品雜貨自提櫃。在訂單量不夠大的初期，Grubmarket承諾每兩天或者三天送一次貨，在現在訂單量升高后，對部分商品承諾每天送貨，對部分熱銷商品備貨。

許多生鮮電商都死在盲目的建設冷鏈倉庫，Goodeggs在撤出洛杉磯市場時，出售包括冰箱在內的很多機器，許多沒有開封過，最終以白菜價賣掉。

為了降低運輸成本的同時保證用戶的留存率。Grubmarket推出了訂購式服務，就是訂購某種類型的生鮮套盒，按時能夠送貨到家。他們在初期花錢在Facebook、谷歌上做了廣告，發現效果並不理想后，極少在廣告上燒錢，用戶都依賴自然增長。

成本是每家生鮮電商的生死門檻，近日彭博社撰文揭露亞馬遜生鮮成本管理的混亂，比如「三分之一的香蕉都會被丟掉，因為他們只賣五根一把的」，也就是說，由於切割等原因，不是五根在一起的香蕉都被作廢。

「生鮮電商很適合人做，因為這不光是做軟體技術跟產品，還有一些是需要很多的運營管理。」徐敏毅說，相比白人、甚至這個行業的猶太人，人能夠做得更好。

在創立將近三年時間裡，Grubmarket總共融資兩千多萬美元，獲得美國老牌投資機構Battery Ventures、Ashton Kutcher的Sound Ventures、GGV（紀源資本）等美國VC投資，但一直也保持著良好的現金流，「這個在的話大概投資人會催著創業者把錢趕緊花完，做新的融資。」徐敏毅說，在美國創業不像國內擁有大筆熱錢，必須小心謹慎花銷，他們更關注盈利、現金流，在這個基礎上穩步擴張。

下一個市場他們選中了德州的奧斯汀——這個被稱為新矽谷的城市，在經濟化、城市化方面都保持著較高水平。當然，奧斯汀也是沃爾瑪等大公司瞄準的市場，競爭又將開始。