阿米巴經營為何能風靡日本企業界？看完這篇你就明白了

阿米巴經營一定要有哲學基礎，如果單純以物質激勵的方式來做阿米巴經營都是失敗的。

阿米巴經營，哲學與實學并行，這是企業推廣阿米巴經營必須注意的。

▌ 阿米巴經營與人事制度為何不可分割？

阿米巴經營和它所進行的人事制度是不可分割的，希望大家能把他們整體聯繫在一起進行看待。

企業的人事制度不是短期就能制定好，並定性的，比如公司領導人、企業家定好的人事制度，其實是根據時間發展不斷進化的，要把它看成一個活的東西，人事制度自身不斷進化完善更能符合公司發展的趨勢。

如果我們把員工一些薪酬福利待遇考慮在裡面，人事制度基本上每四五年就需要做一個調整。因為人事制度在公司經營中，對員工也好，公司也好，是一個非常重要的體制，我們需要特別謹慎的對待，不斷讓它進化適合企業的發展。

說到人事管理、人事制度，有兩個特別重要的點：

第一點：我們把人事制度、人才看作是推進企業發展一個非常重要的推動作用，這是人事制度，是人的作用。

第二點：可能一般企業會說，人事是企業的人工成本，會把它當成成本計算。但是京瓷不是這樣看，它雖然是一個財務上成本的項目，但是我們要把它看成企業的資源，可以管理、應用，讓人事這部分，在管理下更好的發揮作用，利用他的資源，能夠提高他的效率，為企業發展服務，把他看成這樣一個項目，而不是單純的看作人工成本，這兩點希望大家注意。

人事在經營人才方面，是企業發展很重要的推進力，落實在企業上是什麼樣的想法和觀點？要發揮人的作用，讓他積極努力的工作。

再說到作為企業的推進力，具體也是通過讓員工積極工作，在工作中體會到樂趣、價值，這樣他反過來會覺得我工作很有價值，自己得到提升，反過來要為公司做更大的能力，這樣就推動了公司的發展。

了解阿米巴經營的都知道，阿米巴經營中有一個叫單位時間附加價值。人事管理制度中，一個核心的觀點就是，不是把它當成成本，而是如何通過管理，提高員工的單位時間內的人工附加價值，這是人事制度管理中的核心問題。也是阿米巴經營整體中的核心部分，是稻盛和夫塾長把人事管理制度做出來后，在實踐中得到了好處，然後再把它推廣運用。

▌ 阿米巴經營究竟是什麼？

戰後日本經濟成長率變遷：

這張圖分為三段，從時間軸上看，以一些大事件爆發為中心，可以看到日本經濟其實是不斷往下滑的趨勢。

為什麼日本經濟發展走勢往下降？可能有兩大點：

第一點：第三產業的推進革新做的不好。

第二點：有附加價值的企業發展越來越不好，無論是從總數還是產值上來講，導致日本經濟呈現下滑的趨勢。

從這個圖上從左看，最早的時間段，經濟增長率屬於比較高的狀態。在這個階段，可能全球人民都是屬於只要造了東西，就能往外賣，屬於供不應求的階段。

從中間往下看，我們的數量已經飽和。比如市場對量的需求越來越低，更需要的是質。

1959年京瓷創立的時候，正好是圖上第一個橫杠，相當於經濟的大時期。創始人稻盛和夫塾長拚命努力工作，想做大企業，但是公司發展也需要跟外部環境相關聯。日本經濟形勢就是這樣，即使塾長拚命努力工作，員工拚命努力工作，但是從成長上來講，實質上成長率是不斷下滑的。

所以在日本企業發展就是這樣，外部的經營環境現在非常不好，企業家現在也說大環境不好，所以企業家要練內功。

大概是1975年，那條藍色的線跌到谷底。1974年我進入公司，那時候經濟發展已經跌到谷底，當時別說公司發獎金了，可能有一些員工自己跟公司說，我不要獎金了。

日本的經濟發展形式每年慢慢往下滑行。但企業的人工費、用人成本，不管經營環境好不好，每年往上升。

正常來講，一般企業家會把人工費當成成本，我要減少成本，讓成本最少化，利益才能多。大家不斷地探索人事制度，進行合理轉換，讓人工成本盡量減少，這是大家在做的一個努力。

但是稻盛和夫塾長不這麼想，他在人工費用、人力管理上，他想的是我要怎樣做才能做到追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，他是從這個出發點，考慮如何進行人才管理、人事制度。

關於經營的基本想法和概念，稻盛和夫塾長總結的經營有三個要素：經營哲學、企業文化和風氣、經營體系。

第一點，經營哲學是什麼？是企業經營的目的。我們為什麼要辦企業，進行企業活動？稻盛和夫塾長在經營理論里闡述的很明確，我辦企業的目的是為了追求員工的物質和精神兩方面的幸福。

跳過第二點，第三點經營體系是什麼？就是大家耳熟能詳的阿米巴經營。我們要有經營的體系和理念，這是企業發展的指針和指標，也就是應該怎麼做，遵循什麼。

回到第二點，為什麼說企業文化非常重要，在企業經營中有什麼利處？比如員工進來，肯定要進行培訓，如果有良好的企業文化，培養人才是最節省成本的。他進來了，你有企業文化，他又感受到你的企業文化，他就會自覺自發的變成你想要的人才。

但是有一點很重要，你要先問問，你的企業文化是真的好的企業文化嗎？如果企業文化根本不對，是一個負面、反面的東西，又怎麼指導企業獲得正面的發展？更別說經營體系、經營理念。

關於經營體系，主要有以下三點：

第一點：以部門為單位的獨立核算制度。

第二點：報告制度。

第三點：人事・教育・評價制度。

這三點所構成的機制，就是京瓷的經營體系。經營體系就是阿米巴經營。稻盛和夫塾長所說的阿米巴經營，不光是大家想的部門核算，包括部門核算制、報告制度、人事培訓教育考核體制整個方面的內容，這些都屬於阿米巴經營。

什麼是報告制？比如通過開會的形式，我們提供一個員工可以和上層領導進行交流的場所。這個場所是為了讓上部和下部經營的員工、領導，領導和上級領導更容易進行一些溝通和交流的這樣一個制度。

我們說經營管理的時候，可能得出的相關營業數字，是由領導層進行分析研究。但是這個數字是哪來的？是從下部基層得到的。所以要有一個制度，保證這個數值和上部交流的時候，是非常暢通的，實際上是溝通，使交流更暢通的一個場所。比如以會議這種形式為載體，稱作報告制度。

而且還有一個重點，比如我們經常說上層領導看下面的結果，看業績的時候只是一個數字，比如我這個季度的業績是100萬。我們不光要知道這個數字，還要知道這個業績是怎麼得來的？比如你做這件事的時候，你的思維方式，你中間做了什麼努力，你通過什麼樣的途徑等，我作為領導其實都想知道。而怎樣才能達到這樣暢通順利的溝通交流？就像剛才說的通過會議的形式，有這樣一個報告制度。

不論如何定義阿米巴經營，我們關鍵還是要看它的實質是什麼。稻盛和夫塾長說過，只要你是通過這些很好的數字管理，讓全體員工在工作中，能夠參與到制定數字目標、業績目標，並且真正的實施，有這樣一個實質核心在裡面，其實也可以說你做了你的阿米巴經營。

另外，我們大家一直覺得阿米巴經營很重要的就是部門核算制度，除了這一點，大家為了更好的進行阿米巴經營，很重要的一點是員工在執行實現這個數字目標的過程中，你是怎樣考核員工，使他更好的進行你想讓他進行的工作，這是阿米巴經營中的重要部分。

▌ 如何導入阿米巴經營？

有時候有人問我，為什麼要導入阿米巴經營？有什麼好處？我總結一下，阿米巴經營有什麼樣的主要特徵。導入阿米巴經營，企業會迎來什麼樣的變化。

阿米巴主要的特徵有五點：

第一點：全體員工共同參與經營。

第二點：用核算衡量貢獻度，強化目標意識

第三點：實現可以分析到小部門的經營。

第四點：促進經營者和員工的溝通交流。

第五點：培養實務者

這五點主要特徵，是我們在執行阿米巴經營中，努力想要實現的結果。只要你進行真正的阿米巴經營，肯定會給企業帶來三點變化：

第一點：培養管理者。

第二點：促進組織活性化，讓你的員工更有活力，讓你的組織更有活力。

第三點：使員工理解和踐行經營者的方針政策。

為什麼阿米巴會帶來這些變化？很重要的原因其實在於阿米巴整個特徵的前兩點，全體員工共同參與經營，用業務核算來衡量貢獻度、強化目標。

回到人事管理的角度，員工做出了貢獻，如果不考核評價，那他的積極性沒了，他還會願意幹活嗎？那麼，我只是看員工的目標達成率嗎？不是。我還要看在整個過程中，他所進行的努力，他的基本思維方式，是怎樣達到的結果，整個過程，我都要對他進行考核。

阿米巴經營，第一步就是我先要有目標，帶著這個目標，全體共同的參與經營，這是阿米巴經營中非常小的一步，屬於萬里長征的第一步。

第二點讓員工有目標，讓他們積極的參與經營。從組織層面上講，也要進行一定的劃分，讓他們成為一個有效的團體組織，去更好的為實現這個目標服務。如果一個組織已經存在，我想再來改變這個組織，調配人員的時候，可能一般企業不是很靈活，固有的體制很難打破。但在京瓷的實踐中，所有的組織都可以靈活、機動的進行變更，員工可以進行機動靈活地調配。

我的組織設定和運營的時候，我希望它可以隨時的變化，靈活的變更。我相信人事制度如果跟不上，我就沒有辦法支撐組織變革和人員調配，所以從人事制度出發，也要能進行靈活的組織變更、人事變動，這才是阿米巴經營中所需要的人事制度。

為什麼說一般企業的人事制度可能不適合阿米巴經營，甚至可能阻礙阿米巴經營的進行？因為一般的人事制度中，職務跟工作職能是匹配掛鉤的。阿米巴經營中，一定要看組織是不是可以靈活的變更，更好的適應外部的經營環境，讓企業能更自由順暢的進行經營。

比如薪資方面，如果沒有一個很好的補充機制和制度，把它跟職務掛鉤起來，想實現靈活的組織變更，基本上不可能。具體來講，科長、部長拿多少工資，幹什麼活都是定下的。如果進行人員調配，想要把部長換到一個新的工作環境，那工資是不是要變動？這個人願不願意干？因為有可能他在新的崗位上要從頭開始，說不定就是一個光桿司令，薪資、獎金會不會也受影響？我作為人才很可能會有抵觸。這樣就不適合阿米巴經營，也不能很好的進行有利於市場環境的經營。

阿米巴經營中的人事制度，基本的一點就是，在京瓷擁有的職務，不論你是科長還是部長，跟你的薪酬是不掛鉤的。

這個圖的中間有一個資格等級，這個資格等級制度是京瓷很重要的制度。剛才說的工資不跟職務掛鉤，那麼工資怎麼決定呢？肯定要有制度，在京瓷就是資格等級制度。

這個資格等級在職務上不是一一對應。資格等級制度的本質是什麼？是你過去做的貢獻體現在這個資格等級上，這個資格是你承擔的責任，你以後要為工資做什麼事情。就算這個員工非常年輕，只要他非常有才能，有我們需要他具備的才能，能為公司做出貢獻，我們就可以給他一個很高的職務。

右上角有一個升級加薪，它跟資格等級相關是什麼意思？是我們通過資格等級的評判決定他如何漲工資。員工怎麼漲工資，都是以資格等級制度為依據。

這個資格等級制度，也可以理解成平常所說的基本工資怎麼定。比如每個人的基本工資這塊蛋糕有多大，每個級別的蛋糕有多大，這都是由資格等級制度已經規定好的，我們要給員工畫蛋糕、分蛋糕的時候，就要根據這個來進行。

我們的人事考核什麼，就是考核這個資格等級。離職金多少，教育培訓等都是由你的資格等級決定的。還有一個重點，職務跟工資是不聯動的。比如在京瓷，一個普通員工可能比科長的工資還高。

在京瓷，主要分為四個部門：

部門一：製造部門。

部門二：銷售部門。

部門三：研發部門（開發部門）。

部門四：管理部門。

這四個部門所有的員工，基本工資都是一樣的，都是根據資格等級進行評定的，不會因為部門不同，我的工資不同。除了他的基本工資之外，還有很多要素構成，比如補貼，做銷售的有銷售補貼，也有加班補貼。我可以通過一些補貼的形式，對工資做一些增減。根據部門的不同，進行這樣一個調節手段。

人事制度的根本是什麼？就是人才培養。人才不光是人，也是重要的企業財富。在京瓷把人看作財富，是可以為公司獲得利益，我們可以通過管理讓他發揮更大的作用，為企業獲得更大的利益，而不是只把他看成一個成本，這是冷冰冰的。

所以我們在進行人事考核或者與人事相關的事情，我們更看中的一點是這個人的品格。所以我們也可以看到，稻盛和夫塾長的人生和工作方程式：人生和工作的結果=思維方式×熱情努力做事×能力。在京瓷人事考核的時候，我們也會對他的思維方式和努力程度進行考核。員工的性格，這些人性的要素和業績等都是息息相關的。因為你的思維方式是怎樣做的，你是正向的思維方式還是負向的思維方式，這些會直接決定你的結果是好還是壞。

稻盛和夫塾長在看人的時候，他最不喜歡的是作為部門的領導，非常以自我為中心。就算你能力再好，以自我為中心，聽不進去旁人的意見，稻盛和夫塾長也會覺得這個人作為部門負責人是很不行的。

我在京瓷工作的時候，召開經營會議，有時候稻盛和夫塾長也參加。在京瓷經營會議上，流程是每個人都要講自己的目標達成率是多少，再說為什麼沒能達到這個目標。而每個部門領導在進行講話的時候，都會先說一遍，比如要是沒達成，我真的非常不好意思，因為我的原因沒有100%的實現目標。

如果這個時候你找各種客觀理由也好，別的理由也好，稻盛和夫塾長肯定會先說你一頓，為什麼你沒做好，不先找自己的問題，而是先找別人的毛病？你作為一個部門的領導，這樣做合格嗎？

我在上海工作時，京瓷的員工由於各種原因遲到，比如捷運晚點，或者其它交通工具出現什麼情況，不是因為自己的原因，客觀原因出現的問題，上來會先說，因為今天車晚點了，所以我遲到了。在京瓷你這樣說就已經out了。第一句你要先說，非常抱歉我今天遲到了，首先要擺正態度，要抱著一個承認錯誤的態度，是自己錯了。領導不要聽你的原因，你的結果實質上就是你的錯誤造成的，你遲到為公司帶來了成本的損失。我們覺得作為一個工作的人，工作當中要做到最基本的，就是你為了防止遲到做出什麼樣的努力，這是一個最合格、最基本的部分。

所以，我們講的思維方式是怎麼進行考核的？比如一個人提前到公司做好工作準備，另一個人說只要沒遲到就行。兩個人想法不同，工作中體現出他的努力和熱情也是不同的。所以在阿米巴經營的人事制度中，我們要對這一部分進行考核。

這些是阿米巴的人事制度特徵。

還有一點，阿米巴經營是一種實力的體現。首先大家不要誤解的一點，我們說阿米巴經營是實力體系，但不是成果主義，我們不是只看這個人能給公司帶來多少業績和成果，還要考察他的實力。我們更希望擁有什麼樣的人才？兩個重點：

第一：能夠持續為企業帶來成果的人才。

第二：能夠持續並且穩定的為企業帶來成果和業績的人才。

有一個員工，他的業績這個月很高，下個月又低了，高高低低不穩定。那我們能說這個人的能力很好嗎？這個好像就要打問號了。

還有一點，大家都知道阿米巴經營中，有一個重要的指標叫單位時間附加價值。在工作中能夠盡量提升自己的單位時間附加價值，這是員工考核的指標。當然，在京瓷的員工中，也有為了追求單位時間核算價值，不是好好努力工作，通過作弊，走旁門邪道。在京瓷中出現過這樣的員工。

所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的時候，不光看結果。像這種作弊的員工和部門負責人，只要被發現，你的單位時間核算附加價值，數字再好看，我們也不會對你進行高評價，因為你違反了阿米巴經營的本質和目的。

稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司特聘講師。

1974年加入京都陶瓷(京瓷集團的前身)，就職於公司總部的會計部電算室。作為公司經營管理部的負責人在京瓷集團的各個工廠都有工作經歷，主要負責現場的阿米巴經營運用。

藤井先生是京瓷集團自1989年開始向公司外部推廣阿米巴經營諮詢業務的主要推手之一。1995年就任京瓷通訊系統株式會社（簡稱KCCS）經營諮詢事業部部長，2006年就任KCCS管理諮詢株式會社（簡稱KCMC）代表取締役副社長（副董事長）。2012年6月就任京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司（簡稱KAMC）的第一任總經理，有著豐富的阿米巴經營諮詢和落地輔導經驗。

藤井老師的分享，如果您有進一步的興趣，3月10-11日北京將會有兩天的藤井老師關於阿米巴經營的兩天深度課程。