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2021/12/25
過去十多年，A股IPO起起停停，每一次重啟都成為達晨創投的高光時刻。也因此，市場言說，這家機構似乎總能知道資本市場需要什麼樣的公司。
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歲月中砥礪奮進前行，如何在自我顛覆與革新中保持基業長青？作為私募股權領域的觀察者，《投中網》獨家策劃「GP風雲—GP十年」系列專題，解讀活躍於市場10年以上的老牌機構，聽他們講述歲月變遷中的成長路徑。
GP檔案
機構名稱：達晨創投
成立時間：2000年
管理規模：300億元
代表案例：億緯鋰能、網宿科技、聖農發展、愛爾眼科、藍色游標、贏合科技、尚品宅配……
退出業績：累計投資項目400個，其中70個IPO，退出項目平均回報超10倍。
達晨創投又一次霸屏：2017年至今，已經有17家IPO。
過去十多年，A股IPO起起停停，每一次重啟都成為達晨創投的高光時刻。也因此，市場言說，這家機構似乎總能知道資本市場需要什麼樣的公司。
現在是達晨創投最好的時代。
募資方面，達晨創投能找到長線、專業的機構投資人；投資方面，只要達晨創投想投的，基本都能夠進得去。退出方面，一批項目經過數年的積蓄和等待，正在集中IPO，而2014、15年投資的項目已有若干家率先IPO，之後的項目預計2018年也會出現大規模的申報上市。
不過，即便如此，肖冰卻說：「那都是以前的事了，面向未來，挑戰是很大的。」
肖冰，達晨創投執行合伙人/總裁，與創始合伙人/董事長劉晝、合伙人/高級副總裁邵紅霞三人被視為達晨「鐵三角」，一起合作長達15年之久。
作為電廣傳媒的跨界之作，當年這個初創團隊幾乎皆為創投「新人」，既無經驗，也無名氣。當然，那個時代也還找不到本土創投的「老人」。但正是這幾位「新人」，日後將達晨創投打造了創投標杆，不單當年的「新人」成了「老人」，連他們培養的人都成了「老人」。達晨創投終成自成一脈的宗師級機構。
蟄伏時代
從2000到2005年，是本土創投的起步時期，也是最艱難的一個時期。這一階段，原本呼之欲出的創業板突然被擱置，股權分置改革未完成，在的股權投資沒有本土退出通道，也沒有創投支持企業在本土IPO的先例。所有本土創投機構都在迷茫路在何方。經歷過這一時期，到今天還依然活躍在市場上的創投機構已經屈指可數了，達晨創投是其中之一。
2000年，達晨創投帶著湖南電廣傳媒給的1億元資金成立。現擔任達晨創投總裁的肖冰，2002年加入達晨創投，「那時候，沒人、沒錢、沒退出機制，最難的時候，發工資都成問題，投資團隊已經走得的七零八落」。肖冰當時相當於一個項目經理，主要工作就是帶著兩三個助理，開著一輛二手捷達車，在深圳科技園掃街。
彼時，IDG等老牌美元基金已漸成氣候，人民幣基金卻還是初出茅廬，更談不上什麼系統性的投資邏輯。肖冰坦言：「在那四五年的時間，大家還在處於懵懵懂懂學習的狀態。」肖冰經常上門去向外資同行們拜師學習。
實際上，達晨創投投資的第一個項目就交了學費。當時創業板正緊鑼密鼓地籌備，深圳市推薦了23家首批上市企業，被創投機構當成香餑餑。達晨創投也「隨大流」，跟著某知名機構，對名單上一家名為西風科技的公司跟投了100多萬元。
以現在的標準來看，當時投資過程草率至極，其他機構拿來一個名單，達晨創投就照著投了，盡調完全是不存在的。幸運的是，這個項目投資金額並不大，沒有造成太大影響。
在這個迷惘和探索的階段，達晨創投形成了肖冰稱之為「無知者無畏」的一種精神：除了自己，不相信任何人，如果錯了，就交學費。雖然懂得還不多，但是什麼都敢去看、去學、去嘗試。
也許，這正是達晨創投在那「篳路藍縷」的階段磨礪出來的基因。
不過，那時壓在達晨創投團隊肩上的擔子並不輕。作為一個初出茅廬的團隊，他們迫切需要一個成功的項目來證明自己，而客觀的資本市場環境又意味著他們必須耐心的等下去；作為一個國有企業出資的機構，達晨創投又對失敗格外敏感，任何一次損失都不好向上邊交待。業績一直出不來，也自然地導致團隊待遇很成問題。
肖冰表示：「特艱苦，工資很低，啥都沒有，拎著破包到處跑。」
大環境如此糟糕，肖冰卻樂在其中，並沒有覺得那幾年很難熬。肖冰覺得，與現在的管理工作相比，更喜歡早期在最一線奔波的工作。那時雖然看不到物質回報，卻對自己的事業有單純的熱愛，每天都能充滿熱情地去上班。
當時，電廣傳媒對達晨創投的要求很簡單——有業務可干，養活自己，其餘的則並不怎麼過問。達晨創投內部也沒有要求完成多少投資任務的考核指標，但肖冰和同事們卻經常晚上討論項目到深夜。
也正是當時的現實困境，讓達晨創投拋棄投機的念頭去看長線，回歸價值，回歸投資本質。肖冰認為，正是這幾年的打磨讓達晨創投養成了特別良好的投資心態。
連續告捷
2006年之前，6年間達晨創投投資10多個項目，涉及金額6000多萬元，這些項目絕大部分最終成功上市。其中，2006年上市的同洲電子，是第一家有創投支持的上市公司，也是本土創投IPO退出的第一例，達晨創投是其最大機構投資者。
肖冰表示，如果將2006年之前用自有資金投的項目算作一期基金，到現在的回報已經有大約27倍，是達晨創投歷史上業績最好的一期。雖然也有些公司如廣州科密、和而泰，中間經歷了一些波折，但最後還是挺了過來，皆已上市或籌備上市了。
對於高回報的原因，肖冰認為一是時間足夠長，投的時候估值幾千萬元的公司，現在利潤都過億元；另一個原因是當時項目便宜，很多項目甚至按凈資產估值進行投資。這恰也是那個特殊時代的特殊現象。
隨著一個個項目陸續上市，達晨創投也慢慢走上了正軌。2006年，新《合夥企業法》獲通過，達晨創投自2007年開始對外募集第一期基金，從此進入市場化GP時代。
這一年，對達晨創投而言也極有特殊意義——在投資上突然「開悟」了。
在此之前，達晨創投的投資沒有太多邏輯可言，所投十幾個項目分佈在各行各業，類型各異。肖冰的形容是，那時候去科技園掃街，撞到一家公司，聊一聊覺得不錯就投，「都是自下而上，沒有去思考過到底要投什麼樣的公司」。
跌跌撞撞五六年之後，達晨創投團隊突然想明白了。
2006年，股權分置改革順利完成，意味著之前被束之高閣的創業板開設條件已經具備，其推出應該是水到渠成的。如何抓住創業板的歷史性機會，是當時創投機構最關心的問題。
達晨創投的結論是，創業板的功能是支持經濟的轉型升級，它需要一些新經濟的、高成長的企業。從這一點出發，達晨進一步提煉出一個理念——「以外資的眼光看項目，內資的手法做項目」。具體而言，就是把外資擅長的超前眼光，用在尋找符合新設的創業板的項目上。
那時，達晨創投業務團隊，包括肖冰、晏小平、傅忠紅、梁國智、傅哲寬等人幾乎天天在一起，碰撞出了一套當時看來非常大膽的投資邏輯。
一般機構願意投股市上已經有的同類公司，因為風險較小，也更好判斷。但達晨創投卻要投A股上還沒有過的公司，肖冰將之稱為「only one」的公司。一些普普通通的公司，即便判斷它能上市，達晨創投也不願意投。
「努力向外資機構學了那麼多年，我們要開始系統化地做投資了。」肖冰表示。
一旦邏輯想通，達晨創投便一發不可收拾，連續投了福建聖農、愛爾眼科、網宿科技、藍色游標、恆泰艾普、尚品宅配等一系列明星項目。
這期間，達晨創投在投資過程中不但果斷，甚至可以稱得上饑渴。投資藍色游標時，肖冰前一天晚上從一個朋友那裡得知這個項目，第二天坐第一班飛機從深圳到北京。藍標出了一個價，達晨連價都沒還就決定投了。
實際上，達晨創投的這一策略是有點冒險的。畢竟創業板還未推出，而按照中小板的標準，這些所謂的「新經濟」公司很難上市。類似於藍色游標這樣的公司當時無人肯投，因為無法想象它怎麼能夠上市。
這在達晨創投內部也有過爭論：萬一創業板又出不來怎麼辦？不過劉晝很支持，整個團隊理念空前達到高度統一。
2009年，創業板開板，達晨創投的前瞻布局獲得了回報，迎來一個明星項目輩出的時代，第一批申報創業板的公司有10多家。
創業板第一批上市的18家公司中，達晨創投佔了3家。這些項目不但為達晨創投賺了錢，還賺了名。創業板這一戰，讓達晨創投真正創下了品牌，這之後才開始大規模募資，成長為一家全國性的大機構。
五年重構
創業板之後，達晨創投進入了快速發展的時期，看上去順風順水。2017年的IPO盛宴中，達晨創投是最大的贏家之一，目前已經有17個項目IPO。不過，這樣的發展背後不能掩蓋的是，從2012年開始，達晨創投經歷了一次從上到下的深度重構，並且這場重構直到今天仍在繼續。
時間回溯到2009年，達晨創投乘著創業板的東風開啟了擴張。當時提出的口號是「從飛行模式到落地模式」，也就是所謂區域化，達晨創投最多時在27個城市設立了辦公室，鋪規模、鋪渠道、鋪人員。這在當時是本土創投的普遍做法：在全國各地設點，拉近地方關係，恨不能用一把篩子把全國的公司篩一遍。達晨創投的區域化實際上也是為了應對激烈的同行競爭。
區域化的策略在達晨創投的迅速崛起中發揮了重要作用，但到2012年之後，單純的區域覆蓋策略卻面臨著越來越大的挑戰。
2012年，是本土創投發展史上的一個重要節點。這一年開始的IPO暫停，給因創業板而起的「全民PE熱」潑了一瓢冷水。以IPO退出為主要手段的本土創投退出之路又被掐斷，業績出不來，而美元基金卻高高興興地收割著以互聯網企業為代表的中概股，形成了對比鮮明。
「新方向的項目基本都是美元基金投資，我們完美地錯過了，傳統打法又好像失效，比較焦慮。」肖冰表示。
最終，達晨創投得出的結論是堅定地向專業化轉型是唯一出路。
一個棘手問題是，當時整個組織架構按區域設計，相應人員配置也匹配區域模式需求，主要技能是能拿到項目，專業化則意味著要推倒重構達晨創投的組織體系。當斷則斷，在這個關鍵節點上，達晨創投表現出了「霸得蠻」的氣概，大刀闊斧調整組織架構和業務流程，以往按區域立項，由區域的負責人主導，隨著行業線漸漸成熟，項目主要由行業線立項。項目組採取行業+區域的構成，由行業線投資人員和當地區域的投資人員共同組成。
問題再現！原來一些業績很好的員工，在新體系下卻項目頻頻給斃掉，一下子出不了業績了。這個過程中，有人主動離職、也有被淘汰的。
陣痛后，新引進的人才不再是傳統單一的投行或金融背景，而是偏重產業背景人員的補充。例如來自騰訊、華為、阿里巴巴等產業集團，或者醫藥等行業大公司，強調專業度、熟悉產業。同時，達晨創投也注重給新銳的年輕人機會，讓他們迅速的出頭。「我們在大數據、醫療、智能製造等新興領域的項目，就是這些新一代的人投下去的。」肖冰表示。
肖冰認為，這幾年下來，達晨創投所投項目質量有很大的提升，「在整體經濟形勢不好的時候，它們的表現也很不錯，令人感到達晨創投的後勁很足。」雖然這些項目走上IPO還需要一兩年，不過就後續融資或被併購的情況來看，估值上漲非常快，這進一步鼓舞了達晨創投專業化轉型的決心和信心。
隨著達晨創投在專業化上越扎越深，進入重度垂直專業化的時代，肖冰的角色也發生了一些變化。例如在討論項目的時候，年輕的投資經理會對肖冰說：「我覺得肖總還沒有完全聽懂。」
對此，肖冰也很坦率地表示：「他們說得沒錯，我確實沒聽太懂，但我對我不太懂的東西，我反而更加重視和感興趣。」
達晨創投採用充分討論、較為民主的決策機制，在討論的過程中，誰最專業誰的聲音就最大。
一家機構的專業化歸根結底是人的專業化，而肖冰很清楚任何一個人都有其局限，他需要把更多的精力放在發掘優秀的人才上，給予他們充分的信任，讓他們在各自的專業領域成為意見領袖。
達晨創投在專業化方向上的重構繼續深入下去，就是將決策權進一步下放，具體機制是新設立一系列專項子基金。達晨創投在2016年設立了大數據、軍工、智能製造三支子基金，提拔年輕的投資人擔任子基金合伙人，類似於一次內部創業。2017年達晨又繼續擴大子基金試點，再設文娛體育、工業4.0兩隻子基金。
肖冰表示，這一模式會繼續推進下去，「對於那些冒尖的年輕人，如果他們投的項目都比較成功，覺得他們成熟了，我們就給做一個子基金。」
新的起點
肖冰說，行業的頭部效益越來越明顯，現在是達晨創投等一些行業領軍機構謀求跨越式發展的時代。
募資方面，達晨創投能找到長線、專業的機構投資人；投資方面，只要達晨創投想投的，基本都能夠進得去。與以前相比，達晨創投整裝待發，站在了更高的起跑線上。
退出方面，一批項目經過數年的積蓄和等待，正在集中IPO，而2014、15年投資的項目已有若干家率先IPO，之後的項目預計2018年也會出現大規模的申報上市。
不過，即便如此，肖冰卻說：「那都是以前的事了，面向未來我們挑戰是很大的。」
這一挑戰來自資本市場環境的又一次變化。肖冰認為，人民幣創投過去一直享有一二級市場的差價，所以能夠保持那麼高的回報率。
「這一差價眼看著就要消失，隨著新股發行的常態化，二級市場估值下降得厲害。未來資本一定是與國際接軌的，屆時IPO也並不一定意味著賺錢。」肖冰判斷。
在這樣的市場中，一個機構光是IPO數量多沒有用，它還必須抓住那幾條「大魚」，否則整體的回報就不行了。
達晨創投2017年17個IPO項目，賬面回報超百億，其中僅尚品宅配市值就有近40億元。也就是說，雖然都是IPO，尚品宅配一個項目的回報可能相當於另外十個項目。那麼如何保證持續投出這樣的高回報明星項目呢？這個問題，也就是肖冰所說的「達晨創投的挑戰」。這對投資機構的眼光、專業、策略、判斷力提出了更高的要求。
達晨2.0
達晨創投發展到今天，面向未來有非常多的可能性。一些老牌創投從傳統股權投資領向外擴張，取得了一些引起廣泛關注乃至爭議的成績。達晨創投未來走向何方是一個頗值得思量的問題。
肖冰對此的態度很明確。首先，達晨創投現有的創投業務還有很大的空間，值得全力以赴去做的更強，「創投市場這麼大，達晨現在的佔有率可以忽略不計」。
與此同時，達晨創投也正在基於創投主業自然延伸業務範圍。對於延伸的方向，肖冰表示：「不一定去買金融牌照，做所謂的金控，而是做一些更靠近資本市場的投資。」
達晨創投目前的投資範圍已經比以前要大，開始參與大型的PE項目、併購類項目，也不排除未來會有控股型的投資。尤其值得關注的是，達晨有意向一級半市場挺進，形成一二級市場聯動的格局。肖冰透露，達晨創投正在考慮基於所投資的大量上市公司來做併購基金。
在做強VC主業的基礎上，產業鏈延伸，布局定增、併購、大資管業務，致力於成為基業長青的專業投資機構和優秀企業全生命周期的價值投資者。這意味著達晨創投未來將不僅是一家創投機構，而是橫跨一二級市場的綜合性大資管機構。
END
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