HR常用績效考核參考公式

一、績效考核得分

2、績效換算比例：KPI績效總計100分佔50﹪；360度考核總計200分佔百分的30﹪；個人行為鑒定總計佔20﹪。

二、績效獎金計算方式

1、月度績效獎金計算方法：每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額，按實際達成效果之優劣核算獎金金額；

個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門係數*個人考核等級係數。

2 、年終獎金=（係數*連續工作月數*基本工資）/12*評分百分率（係數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定）

3、在公司任期不滿1年者，其年終獎考核以連續工作月數計發。

四、個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。

個人績效分值=∑(KPI績效分值×KPI權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重

六、關於二次分配的問題

如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考核係數）]×某部門加權價值×該部門月度考核係數+某部門月度獎罰金額

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數×員工月度考核係數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考核係數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值係數和員工崗位價值係數。

其中，部門加權價值係數=∑（該部門員工崗位價值係數×該崗位員工人數），崗位價值係數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值係數進行崗位工資定級），不屬考核體系的範疇。

未做專門評價之前，可採用「崗位價值係數=員工工資÷人均工資」來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值係數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核係數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。

且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。

那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進行分配。

七、分數虛高的糾偏

我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，係數就會大於1；部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，係數就小於1。

通過部門績效係數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合係數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。

績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項複雜而細緻的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。

下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。

部門間非績效差異主要有兩種：

一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；

另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。

有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。

但筆者以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：

（1）方法一：

在指標設置的時候，加設「完成難度」這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬鬆。

在這種情況下銷售人員「完成難度」一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

（2）方法二：

這種方法是將「完成難度」以「難度係數」的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。

比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度係數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置「難度係數」。

經過上述調整，可以避免員工或部門為了提聯考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

（1）方法一：

設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：

設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核係數可以相應的定為B2= B1/A。

這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。

示例：

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。

績效考核係數B2= B1/A=85/75=1.13。

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核係數為B2= B1/A=75/75=1。

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核係數為B2=B1/A=85/75=1.13。

（2）方法二：

在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：

第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整后的員工考核得分應為：

調整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%

對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。

第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。

如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：

部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位係數/Σ部門員工崗位係數

第三，可將部門考核得分轉化為係數，對員工考核進行修正：

調整后考核得分=員工考核得分*部門修正係數

比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的係數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。

部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核係數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節係數為0.8時，部門經理為0.6。

（3）方法三：

通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。

員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。

在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

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