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出行燒錢大戰中以靜制動,這家紐交所上市公司的「老二哲學」值得你學

出行燒錢大戰中以靜制動,這家紐交所上市公司的「老二哲學」值得你學

面對共享出行領域的大變局,一嗨淡定得像是個異類,「以靜制動」能幫它搶食到更大的市場嗎?

文 / 龔焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

錢文穎 中歐國際工商學院案例研究員

2016年是一嗨租車成立的第十個年頭,也是共享出行市場風起雲湧的一年。2016年8月,滴滴出行吞併Uber,持續數年的打車軟體補貼大戰告一段落,但戰火併未就此熄滅。當月22日,滴滴被爆「試水在線租車業務」;僅隔一個月,神州專車便宣布開放私家車接入U+平台,進軍網約車C2C市場,欲跟滴滴「搶地盤」……

身處風暴之中,一嗨卻淡定得像是個異類,多次堅定表示「專註於租車業務」,在大戰中選擇遠離爭鬥、閉門修鍊。

儘管也在默默「燒錢」,但一嗨的錢大多花在了擴張門店網路和車隊規模上。根據一嗨租車2017年3月發布的2016年第四季度財報,凈利潤為1370萬元人民幣,比第三季度有所下降,但同比扭虧為盈,汽車租賃服務平均可用車隊規模為 42712 輛,同比增長 62.8%。儘管營收、利潤、車隊規模等與友商仍有差距,但其運營數字更為健康,如在同行業平均負債率高達80%的情況下,一嗨的負債率已經降到了30%左右。

問題是,當前的共享出行領域正處在春秋戰國的混戰時期,汽車承租、在線租車、網約車、P2P租車、分時租賃等各類形態競相發力,在這充滿變數的大時代,一嗨的「靜」能為它搶食到更大的市場嗎?

超前與缺錢

前期的缺錢,使一嗨租車形成了「數據驅動,理性繁榮」的發展觀。

在創辦一嗨租車之前,創始人、董事長兼CEO章瑞平在美國已經有過一次相關的創業經歷。

1990年,章瑞平在矽谷與合作夥伴創辦了一家從事汽車調度系統軟體研發與銷售的公司。這家公司開發的車輛調度ERP系統可以通過GPS和互聯網提高車輛使用效率,降低溝通成本。2006年,章瑞平回國創辦一嗨租車,他做的第一件事就是把「數據驅動」的理念注入企業,著重建設一嗨的後台系統。

「在別的租車公司還在人工下單、預約的時候,一嗨率先在實現了在線預訂。」一嗨租車執行副總裁蔡禮洪介紹。

2006年,一嗨租車首先為企業用戶開通了網上預訂的功能——企業用戶不僅可以線上預訂、線下租車,還可以隨時登錄賬戶進行修改、取消、延期,並且一個周期內商務出行的數量和產生的費用也一目了然。「小時響應,零誤差調度」的高端汽車租賃服務一經推出,迅速獲得了外企的青睞。

2008年,一嗨租車進入2C自駕租車服務,成為國內首家推出一站式網路預訂的租車公司。「如果工作出差到異地,在訂好飛機票后,緊接著可直接在線上選擇接送機服務,或選擇一嗨租車就近的門店去租車,甚至也可以選擇專車司機接送。」

一嗨租車將閑時車輛信息通過互聯網平台連接用戶,用租借的形式將使用權讓渡給用戶,實現閑時車輛的流動,完全符合共享經濟的要素,運營理念相當超前。

然而理念超前並不一定能夠成功。國際汽車租賃巨頭赫茲和安飛士曾在2002年選擇大舉進入市場,但遭遇水土不服,赫茲不到三年就撤出了市場。理念超前的一嗨並沒有水土不服的問題,但在成長期也遭遇了自己的煩惱——缺錢。

汽車租賃是一個重資產行業,需要大量資金去擴充車隊規模、搭建租車網路。截至2014年11月到納斯達克敲鐘,一嗨共進行了五輪融資:2008年A輪啟明創投的500萬美元;2009年 B輪鼎暉領投的2000萬美元;2010年 C輪高盛的7000萬美元;2012年Enterprise數千萬美元的戰略投資;2013年底,攜程領投的1億多美元。

儘管融資步伐持續、穩健,但與友商神州租車相比,一嗨租車在融資規模和車隊擴張速度上明顯慢了一拍,後者在資本的驅動下,很快在規模上實現了反超。但另一方面,正是前期的「缺錢」,使一嗨租車形成了「數據驅動,理性繁榮」的發展觀,逐漸顯露出獨特的企業氣質。

缺資本,練內功

在缺少足夠資本大幅擴張的幾年,一嗨一直苦練內功。

在缺少足夠資本大幅擴張的幾年,一嗨一直苦練內功,著重完善後台系統,通過數據驅動實現精細化運營,不斷提高運營效率。

技術:動態監控,數據為王 技術方面,一嗨通過動態監控技術和數據實時更新,實現對車輛資源的有效控制和合理調度。動態監控系統可隨時根據供需情況自動調整每個地區、每種車型的即時價格,提高車輛周轉率和使用率。中央數據服務中心則可以實時反饋全國的運營數據,包括每輛車的待租情況、運營狀況等,所有車輛信息都會及時反饋在一嗨的後台以及官網上,用戶只需在線選擇現有車型即可完成預訂。

一嗨還研發了一套定價系統,能夠根據某一款車在某區域的出租率,自動調節其在這一區域的出租價,從而提高出租率,節省成本。

此外, 一嗨租車還通過資料庫海量數據,分析預測租車需求高峰、低峰期,推出了企業商務租車和個人短租雙向服務模式,實現需求錯峰交替,進一步提升使用率。

戰略:重網路,輕門店 戰略方面,一嗨提出門店網路一小部分是「標準店」,其餘則是精簡的「服務網點」,甚至還有不設常備人員和車輛,只按訂單需求交車收車的「虛擬服務點」。

為了更好地提高車輛資源利用率,一嗨的實體門店與虛擬網點之間的關係是動態變化的,即:如果有更多人選擇在某個區域訂車,該區域的虛擬網點就有可能升級為門店,而如果實體門店的業務量不斷下降的話,就會被裁撤而變為虛擬店。兩者之間的轉化基於一嗨功能強大的資料庫支持,避免了盲目擴張實體店而投入大量的資金。

上市打破規模僵局

僅靠精細化運營是不夠的,唯有規模才能實現盈利。

但僅靠精細化運營是不夠的。用蔡禮洪的話說,汽車租賃企業「唯有規模才能實現盈利」。一嗨的運營成本壓力非常大,汽車的保險、維修保養和門店管理費用以及廣告營銷等只佔三分之一,另外兩個三分之一分別是汽車的折舊和財務成本。蔡禮洪回憶,當年因為一嗨規模小,一邊是高昂的財務成本,一邊是難以敲開的主機廠折扣的大門,處境艱難。

2014年,一嗨在紐交所上市,一舉打開了新的融資通途。龐大的股本金使一嗨可以在同樣的負債率剛性要求下,通過槓桿撬動規模更大的債權融資,用低利息的債權去填平早期高利率的老債,降低了財務成本。

「腳踏車分攤的運營成本一下降,競爭優勢就出來了,而且趨勢越來越好。」蔡禮洪表示,隨著規模越來越大,有了造血能力,銀行會給到更優惠的利率,採購折扣的力度也越來越大, 進一步拉低了汽車折舊的成本。

當前一嗨能拿到的採購折扣力度在30%左右,已經和神州租車不相上下。一嗨購置車輛的力度也大幅提高,先後與上汽、東風、寶馬、沃爾沃等主機廠簽訂了一系列的採購合同。

除IPO募集的資金外,一嗨租車還於2015年6月在海外向老虎基金和SRS發行股權融資,共募集1.34億美元;緊接著,一嗨又賣出了2014年2500萬美元購得的「快的打車」股份,獲利1.36億美元。這些資金大部分都被一嗨用來擴張車隊。

從擴張速度來看,一嗨的總車隊規模兩年內從2014年6月底的1.54萬輛,增加到2016年6月底的42175輛。「按照當前速度發展,到2017年底,一嗨的車隊將會有10萬輛。」蔡禮洪樂觀地預測。

當前,一嗨在全國200多個城市開展業務,近3000個服務網點,員工6000多人,提供200 多種車型,5萬多輛車。在同行業平均負債率高達80%的情況下,一嗨已經降到了30%左右,資產負債表相當健康,租車折舊率也穩定在15%。目前,汽車經營租賃的出租率平均水平在60%~65%,一嗨的平均出租率超過70%。但蔡禮洪認為,跟美國同行90%的出租率比起來,一嗨的效率並不算高,還有提升空間。

能否以不變應萬變?

自我設限、聚焦消費者、大數據驅動是以不變應萬變的三大核心。

隨著用戶用車觀念的轉變,共享出行市場新模式、新應用不斷爆發,形成春秋戰國般的競爭格局。尤其是2014年滴滴、快的挑起專車大戰令Uber、易到用車甚至連神州租車等諸多玩家都開始了漫漫燒錢路。有人估算,2015年整個專車市場燒掉了200億美元。

一嗨在這場大戰中則顯得有些另類。一是它在2015年6月25日滴滴風頭正勁的時候,賣掉了2014年4月2500萬美元參與投資的快的打車股份,獲利1.36億美元;二是在專車大戰中選擇閉門修鍊,錢多花在擴張門店網路和車隊規模上。2015年4月,一嗨也推出了個人專車業務,但目的是為了完善用車類型。截至2016年9月底,一嗨租車全職司機僅2000名左右,而神州租車同期有近2萬名全職司機。

章瑞平曾表示,「競爭是永遠存在的,一嗨不會貿然投入到補貼戰當中,做個人專車和計程車直接競爭不是我們主要的方向和目標」。一嗨這種以不變應萬變的風格師承於其股東之一——全球最大的汽車租賃集團Enterprise。

自我設限 與赫茲、安飛士等相比,Enterprise 原本優勢並不突出。但在赫茲、安飛士陷入商務旅行市場同質化競爭泥潭時,Enterprise 幾十年如一日堅持「只為本地人服務」的戰略,毛利率高達 40%。

定位大師邁克爾·波特曾指出,這和Enterprise 在租車市場中的特殊定位——自我設限分不開。和其他租車公司不斷拓展業務外延不同,Enterprise 始終注意縮小目標、限制自己活動,只服務於本地人。它用人際關係做口碑營銷,採取草根性的營銷策略,逐步建立了差異化的運營體系和核心用戶群體。為了讓當地租客更方便、更實惠,Enterprise採用相對較舊的車,並把車輛分散在辦公成本很低的汽車維修店旁邊,有訂單時直接將車開到客戶住所交車,通過降低成本來降低價格。最終,Enterprise迎來爆髮式增長,擁有190萬輛車,北美市佔率達到 51%。

一嗨顯然也在學習師傅的 「自我設限」 。在互聯網專車平台估值連番上漲、在友商向互聯網專車大舉擴張的時候,一嗨仍堅定地聚焦在租車業務上。蔡禮洪認為,服務才是本質。正規的汽車租賃公司可以統一車輛、客戶、服務的標準,擴大車隊規模和網點,用更有質量和性價比的服務幫承租人做篩選和判斷。一嗨的思路是,不比怎麼去進攻,而是比誰少犯錯,只要把網路和品牌口碑做好,早晚能成為行業里服務最好的租車公司,「線下的業務沒有捷徑可走」。

聚焦消費者 Enterprise的座右銘是,「照顧好你的客人和員工,利潤自然就來了」。2013年,一嗨就將Enterprise針對員工的用戶滿意度管理(SQI,Service Quality Index)搬回了。聚焦消費者也同樣是一嗨的核心戰略。章瑞平不止一次提到,「租車所提供的已不僅僅是服務,更是自由,其本質是使國人的生活更美好」。

當前,一嗨的消費者集中在數量龐大的城市本本族。調查顯示,上海和北京分別有近160萬名和近300萬名的「本本族」。這個人群大都在 20~30 歲,租車需求不固定,有自駕游租車,也有購物、搬家租車等各類需求。他們注重服務的合理性價比以及車型款式選擇的多樣性。

要更好地服務消費者,必須洞察消費者行為。比如,一嗨團隊花了很多精力與自駕游發燒友組織打交道,通過調研了解消費者的自駕需求變化,推出更符合其需要的自駕游產品。

舉例來說,每年一到暑假從成都去西藏旅遊的人數就會激增,除了在旺季調配更多的車輛之外,一嗨還發現很多自駕遊客都是從成都開到拉薩,然後直接從拉薩坐飛機離開,便據此調整異地還車費的價格,並通過釋放價格槓桿,鼓勵一些人從拉薩開往成都。

大數據驅動 Enterprise每年在技術數據領域的投入占凈利潤30%,其IT人員就有1500名。Enterprise在收益管理、定價、車隊管理等方面的演算法和數據管理都力爭做到最優。比如在成本控制方面,Enterprise能將成本結構做到以車為單位,細化到每輛每天動態的折舊和保險等其他成本。

一嗨成立以來同樣堅持在「數據驅動」下發展,公司搭建的中央數據服務中心由多套汽車調度管理系統搭載CRM、ERP、GPS等系統組成,能實時反饋一嗨在全國的運營數據,包括每輛車的待租和運營狀況,所有車輛信息都及時反饋在一嗨的後台及官網上,方便預訂。

此外,根據以往積累的用戶數據,一嗨還研發了一套定價系統——依照季節和出行規律、某一款車在某地區的出租率,自動調節車輛在這一區域的出租價格。比如當出租率提升到 85% 時,出租價格就會大幅提升;當出租率跌到50%以下,出租價格折扣就會一打再打,總之確保出租率和出租價相乘的最大化。

有強有力的後台車輛調度系統和中央數據服務中心的支撐,一嗨95%以上的訂單都來自用戶的網上預訂。

雖然一嗨在戰略方向、商業模式和運營方面都保持著以靜制動的態度,但這和迎接新科技並不衝突。「Enterprise也是一家正規的傳統汽車租賃公司,但誰說它不是一家科技公司呢?」蔡禮洪說。

一嗨在圍繞共享出行的本土化方面做出了很多新的嘗試。2015年,一嗨推出P2P租車服務「一嗨車享」,將閑置車輛與個人需求實現對接;同年,一嗨還面向上海、北京等全國 60多個城市開通了汽車分時租賃服務試運營,並首先在上海試行了自助式取還車業務;一嗨在新能源汽車的租賃業務上也走在了前面;甚至已經開始對無人駕駛相關技術對在線租車業務的適配性進行了探討和研究。

共享出行的未來會怎麼樣?哪種模式會走到最後?這些問題現在都尚無定論,但可以肯定的一點是,「未來再怎麼偉大,首先你要活下來」。

蔡禮洪並不介意自己在國內汽車租賃市場的「老二」地位。「這一行,有錢任性只是暫時的,笑到最後的人才笑得最甜。」

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