怎樣讓你的直覺判斷更靠譜

2016年，我們輔導過的一位最年輕的客戶問了我一個問題——「我一直憑藉直覺做決策，這樣是不是不對？」

大家一定會詫異什麼樣的客戶會問出這樣的問題，但不可否，這確實是一個極好的問題。我想先介紹一下我們的客戶，Karen（匿名）是一位剛從國內某知名高校畢業不久，放棄了去海外深造的機會，毅然選擇投入家族生意的新晉管理者，她正在嘗試接手處於下滑階段的傳統家族生意。

要想成為一名稱職的新一代公司領袖，接過父輩的大旗，可想而知她所面臨的挑戰。而現在，她正在逐漸適應她的新角色，她對重塑公司的品牌業務野心勃勃，正是在一次研討之後詢問我們這個問題。

而她所提出的問題恰恰是一個傳統企業決策邏輯的縮影，顯而易見的是，她對於自己憑藉直覺做決策的方式感到力不從心，而同時自己又身處一個全憑直覺與經驗決策的傳統企業環境之中，問題的答案顯然是不能憑藉直覺做決策，相信大部分人都將如此直接回復。

而在這樣近乎自答自問的問題之下，我看到的更多是無奈的語氣背後艱難地推動改變，但舉步維艱。我們應該如何回答這個問題，並且幫助她採取一些行之有效的方法？

應該如何回答？

接下來，我開始思考產生直覺決策的根源。

在多年諮詢行業的從業經歷中，鮮有顧問和我探討直覺判斷，理性分析才是我們的手藝，但理性分析的前提我們擁有供分析的信息，所以獲取信息的工作時間投入也會在項目中佔據較大比例。

科學決策需要信息層面的支持，對於一名從大學畢業不久，缺乏足夠行業經驗的Karen，信息層面的支持變得更加重要。但同時，另一個潛在的問題是或許Karen並不知道自己需要什麼信息來支持決策，亦有可能不知道如何從有限的信息中挖掘價值。

看似這個問題已經找到答案了，但是這其中還有一個潛在的問題，即作為的傳統行業企業，對於信息獲得、存儲等投入均非常有限，無法與世界五百強的跨國公司，在市場信息獲取和內部信息整理的投入方面相提並論，雖說信息固然重要，但是也絕非一日之功。

可想而知，Karen所處的環境是信息不連貫和分散的，如何應對這種環境，同時能夠給予Karen非常容易實施與上手的方法，指引她提升決策質量？

上圖便是我們提供給她一個快速的解決方案——決策檢驗問題清單。

在面對離散信息的狀態下，我們讓企業管理者在做重要決策時就如此「挑戰」自己。今天我們並不就此深入展開，值得一提的是，這套思路的核心在於對直覺加以利用，而非刻意控制。

而我們希望通過直覺判斷，思考決策成立的條件要素，尋求和整合潛在的碎片信息進行驗證，並充分考慮到潛在的成本，進行利弊權衡、提升決策質量，這個清單適用於很多傳統的民營企業管理者，幫助他們在「混沌」之下找出制定決策的支點。

直覺的優勢

而在我看來，管理人員良好的直覺是一個極其寶貴的競爭優勢，過於邏輯化的分析與判斷雖然減少錯誤的可能性，但是亦有可能錯失發展的良機，因為很多偉大的決策更多源自於企業家直覺、破釜沉舟的決心和勇氣，如同企業願景一般是一種主觀的選擇。

近期，好萊塢的一部大片《薩利機長》亦是反應了直覺決策，選擇迫降方式，最終使得大家幸免於難的一個案例，雖然事後通過各種邏輯和技術推演，但最終證實了薩利機長無與倫比的勇氣和精湛的技藝。

我們認為決策是任何一位商業人士每天都在面對的事情，所以值得大家深思。除了我們輔導過的一個案例分享，為了幫助大家更深入地思考該話題，我們附上了一份《麥肯錫季刊》早期關於高管直覺的對話《Strategic Decision: When can you trust your gut？》，受訪的兩位專家（諾貝爾獎得主與心理學家）更是從大企業管理者的角度談論了他們的思考，以及如何規避與利用之法。

MQ: 《麥肯錫季刊》

DK: 丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman），心理學家，於2002年就前景理論獲得諾貝爾經濟學獎，其理論幫助解釋了有時人們在不確定的情況下做出的違反直覺的選擇；

GK: 加里·克萊因（Gary Klein），是Macro Cognition的一位資深科學家，他重點研究人在高壓力環境中（如消防和特殊護理部門），直覺對支持良好決策具有的力量。

2009年9月，在《美國心理學》（American Psychology）雜誌上發表的的一篇題為《直覺性專業知識的條件：分歧的缺失》的文章中，Kahneman和Klein辯論了在何種環境條件下，利用直覺可以做出良好的決策。在麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事奧利弗·斯邦尼（Olivier Sibony）和悉尼大學教授、麥肯錫顧問丹·洛威羅（Dan Lovallo）的這次專訪中，兩位思想者探討了直覺帶給企業高管的力量與危險性。

MQ：最近發表在《美國心理學》雜誌上的文章中，您提出了一個對幾乎所有高管都應該顯得有趣的問題：「在什麼條件下，專業人員的直覺值得信賴？」您的答案是什麼？高管們在什麼時候可以信賴自己的直覺？

GK：這取決於你所說的「信賴」的涵義。如果你的意思是說「我的直覺告訴我要這樣做，因此我可以按照直覺行事，並且我不必為此感到擔心。」那我們要說你永遠不應該相信自己的直覺，你需要把自己的直覺當作一個重要的數據點。

但另一方面，你必須有意識地、小心地對其進行評估，以確定在這種環境條件下它是否有意義。你需要的戰略應該有助於解決問題，與此相反的說法是「這是我的直覺告訴我要做的，讓我搜集信息來確認下。」

DK：在某些條件下，你必須信賴自己的直覺。

當你處在必須儘快做出決策的壓力之下，你就需要跟著直覺走，儘管我總體的看法是你不應該只看到自己直覺的表面價值。過度自信是幻想的一大來源，主要取決於你能編撰的故事的質量和條理性，而並不取決於其有效性。如果人們能夠構建一個簡單而條理清晰的故事，他們就會感到信心十足，無論它植根於現實的程度是深是淺。

MQ：在某些條件下，直覺會更可靠嗎?

GK：我們確定了兩種條件。首先，所處的環境必須有一種確定的結構，有一種確定的可預測性，從而使你有一個運用直覺的基礎。如果局勢非常、非常動蕩，我們認為，它的有效性就很低，而且也沒有運用直覺的基礎。例如，你不應該相信股票經紀人挑選個股的判斷。

其次，決策者是否有機會獲得對自己判斷的反饋信息，從而使他們能夠完善這些判斷，並獲得專業知識和技能。如果這些條件得不到滿足，那麼，直覺就不值得信賴。大多數企業決策將無法達到高有效性的標準將，但是其有效性還是會高於我們所擔心的水準。很多商業直覺和專長極具價值，他們會告訴你重點，而這正是你所需要加以利用的。

DK：這正是我與Gary之間存在分歧的一個領域。我對於專家的直覺很不放心，除非他們是在處理自己過去已經處理過很多次的事情。例如，外科醫生要做很多特定類型的手術，他們知道自己在手術中將會遇到什麼問題。

但是，如果遇到的問題是獨一無二的，或者是相當獨特的，那麼我對直覺的信賴程度就比不上Gary了。擁有專業知識和技能的問題之一，是人們只在某些領域擁有它，而在其他領域卻並非如此。因此，專家們並不確切地知道，他們的專業知識和技能的邊界在哪裡。

MQ：許多高管會爭辯說重大戰略決策（如市場准入、併購或研發投資）都是在他們的專業知識和技能所涵蓋的情境（你可以稱之為高有效性環境）中做出的。他們這種說法是否正確？

GK：其實，這些都與高有效性環境無關，不過存在一定的結構使高管們能傾聽自己的直覺。我希望看到一種心理模擬，它可以考察每一個選項出現發生的方式，或想象這些選項可能出問題的情況，以及發現人們為什麼對它們莫名興奮。

DK：在戰略決策中，我對於過度自信確實非常擔憂。經常會有你無法看清問題所有方面的情況。例如，我忽視了競爭對手可能的行動嗎?一位高管可能有一種非常強烈的直覺——某種特定的產品大有希望，但他並沒有考慮競爭對手已經搶先開發了相同產品的可能性。

我還想補充一點，因為領導人變得非常自信而獲得成功的數量並不是特別多，一些人獲得了總是馬到成功的聲譽，但實際上，他們所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的機會。

GK：Danny和我都同意，當高管晉陞到高層職位時，他們已十分善於使別人在他們的判斷中感受到信心，即使他們的判斷並沒有堅實的基礎。

MQ：因此，你會認為領導人選拔流程傾向於青睞幸運的冒險家，而不是理智的聰明人?

DK：毫無疑問——如果存在一種偏見，就正是在這方面。除此之外，幸運的冒險家會利用「事後諸葛亮」來強化自己的感受，覺得自己的直覺非常明智。

「事後諸葛亮」還增強了別人對這個人直覺的信賴，這是在許多組織中選拔領導人的真正危險之一：過分自信者被選中擔任領導人。我們將領導力與果斷聯繫在一起。對領導力的這種認識促使人們匆匆忙忙地做出決策，以免自己被認為是猶豫不決和優柔寡斷的一類。

GK：我同意。最具可信性的社會典範是約翰·韋恩（John Wayne），他判斷局勢後會宣布「我要這樣做」——而你就會跟著他走。我們兩人都很擔心那些處在複雜局勢中的領導人，他們沒有足夠的經驗，他們只是一味順應自己的直覺，而不去監控它，也不去思考它。

DK：如若不是John Wayne，就要付出代價，因為確實有一種強烈的期望，要求領導人決斷並迅速行動。我們深切希望那些領導我們的人知道他們在做什麼，他們不必前思後想、顧慮重重。

MQ：誰會是你的「non–John Wayne」型領導人的典型代表？

GK：我曾在伊拉克遇到一位中將，他給我講了一個關於他第一年在伊拉克的精彩故事，他不斷地學習以前不知道的東西。他的做法是當他意識到自己錯了時，就不斷挑戰自己的假設。到那一年的年底，他對於如何做事有了一種完全不同的看法，而且他並沒有失去信譽。

我想提到的另一個例子是郭士納剛去IBM公司時的事。他進入了一個自己以前不了解的行業，他並沒有假裝了解其中的細微差別，而他卻被視為具有聰明而開放的頭腦，且很快就贏得了信任。

MQ：Gary，你剛才談到想象一下一項決策可能不受歡迎的方式。這聽起來使人聯想到您的檢驗技巧。能否請您就此再多做一點介紹?

GK：這是一種讓人們充當反對派、吹毛求疵挑毛病而不會遇到反抗的詭譎方式。如果一個項目進展不順利，就會開一個總結經驗教訓的討論會，探討在什麼地方出了錯，為什麼這個項目會失敗——就好像進行一次醫學屍檢。

為什麼我們不能在事前做這件事呢？在一個項目開始之前，我們應該說：「我們正從一個水晶球中看未來，假定這個項目已經失敗，這是一次慘敗。現在，每個人花兩分鐘時間，寫下你認為這個項目為什麼會失敗的所有原因。」

基本邏輯是，如果你要向人們顯示你的聰明才智，並不是通過你能拿出一個不錯的計劃，而是通過你能對這個項目可能失敗的原因提出極具洞察力的見解。

如果你使該技巧成為自己企業文化的一部分，然後發起一個有趣的競賽：「我希望提出一些可能存在的問題，其他人甚至都沒有想到過的一些問題。」從試圖避免做任何可能破壞和諧的事情，到試圖把潛在的問題揭示出來，這經歷了整個動態變化過程。

DK：這是一個了不起的創意。我曾在達沃斯提起過它——所有榮譽都歸於Gary——一位大型企業的董事長表示為了這項技能就值得來達沃斯。「事前驗屍」的優點是它很容易實施，一般來說，對一項即將採納的計劃進行「事前驗屍」，並不會導致其被放棄。但是可能會以每個人都承認有益的方式對計劃進行調整。因此，這本身是一件低成本、高回報的事情。

MQ：聽起來，你們好像在「事前驗屍」的益處和關於領導力的看法上達成了一致。在哪些方面你們的看法不完全相同?」

DK：我喜歡把一項解決方案列成檢查清單，而Gary不喜歡這樣做。

GK：我並不反對把高有效性環境中具有重複性的任務列成清單，我可不希望我的飛行員忘了填寫起飛前的例行檢查清單。但是，當你進入一種更複雜、更模糊的環境時，我對檢查清單就沒有什麼興趣了，因為在這種環境中，你需要的是專業知識和技能。

檢查清單採用「如果/就」語句，清單會告訴你「就怎麼做」，但你需要的是確定「如果」——條件已經滿足了嗎？——的專門知識，在一個動態的、模糊的環境中，需要對這些條件進行判斷，而且很難將其列入檢查清單中。

DK：我不同意。在不具備高有效性的環境條件下，正是你最需要檢查清單的時候，檢查清單並不能保證你在不確定的情況下不會犯錯誤，但它可以防止你過於自信，我認為這是一件好事。問題在於，人們確實不喜歡檢查清單，使用它們存在阻力。

因此，你必須把它們轉變為一種標準操作程序——例如，在盡職調查階段，董事會成員在批准一項決策前，需要逐項審核一份清單。這樣一份清單是關於流程的，而不是關於內容的。我並不認為，你可以到處應用檢查清單和質量控制技術，但在一些戰略性環境中，我認為檢查清單的方式值得一試。

MQ：當一位高管在做出一項重大戰略決策時，在檢查清單上應該有哪些內容？

DK：我會詢問信息的質量和獨立性。信息是來自多種來源，還是僅僅來自單一來源，只是以不同方式進行了處理？是否有群體思維的可能性？領導人的判斷是否有可能受到了其他人的影響？我會詢問每個數字的來源，我還會設法推遲決策團隊達成共識。通過分解問題和保持判斷的獨立性，有助於消除判斷中的關聯性錯誤。

MQ：您能否解釋一下您所說的「關聯性錯誤」是什麼意思?」

DK：當然可以。有一個經典的實驗，要求受試者估計在一個透明的瓶子中有多少枚硬幣。當人們獨立地估計硬幣數量時，其判斷的準確性隨著估計次數的增加而提高（取多次估計的平均值）。但是，如果人們在估計硬幣數時彼此能聽到別人報數，第一個人會影響第二個人，第二個人又會影響第三個人等等，這就是我所說的關聯性錯誤。

坦率地說，我很驚奇地發現當你的決策團隊對信息了解得相當充分時——比如說，他們已經閱讀過所有的背景資料，在會議一開始就讓每個人將自己的結論寫在一張紙上的做法卻沒有經常地運用。如果你不這樣做，討論中將出現大量隨聲附和的情況，而這會降低決策判斷的質量。

MQ：除了檢查清單以外，你們在其他重要方法上也存在分歧嗎?

GK：在通過傾聽直覺，或在有機會獲得所有信息之前隱藏這些直覺是否能獲得更多益處的問題上，Danny和我也有不同看法。業績取決於擁有重要的洞見，並能避免犯錯誤。但我認為，有時候你用來減少犯錯機會的一些技術可能會妨礙獲取洞見。

DK：我的建議是儘可能推遲說出直覺。以收購企業為例，最終將會歸結到一個數字——收購目標企業需要花多少錢。如果你過早地得到一些具體的數字，你就會在這些數字上「拋錨」，而它們將會獲得比實際應得的大得多的權重。你可以預先儘可能多做一些準備工作，以便在可以說的時候再說出直覺。

MQ：在決策過程中，什麼時候是採取旨在消除偏見的干預措施的最佳時間點?

DK：在當你決定需要收集哪些信息的時候，這是一個非常關鍵的步驟。如果你正開始為建立一個假設和計劃收集信息，就要確保這一過程的系統性以及收集高質量的信息，這一步驟應該在比較早的時候進行。

GK：我不認為高管們應該說 「我有自己的假設，我只是需要尋找一些能支持它的數據」。我認為這個過程更應該是人們對將會發生什麼事情做出快速判斷，這就使他們能夠確定哪些信息與此相關。否則，他們就會陷入信息超載模式。

他們不應該尋求對假設的確認，而應該使用源於自己經驗的框架，來指導對信息的搜尋。當然，人們很容易忘記他們已經搪塞過去多少事情。因此，有一種可能的做法就是設法為他們將他們的搪塞記錄揭示出來——向他們展示一下他們已經搪塞過去的事情的清單。

DK：我想補充一點，如果組織知道了領導人希望得到的答案，對假設的驗證就可能會完全變味。你希望建立這樣一種可能性——使人們可以在博弈的早期階段，在整個機器都為其開動起來之前，就能發現某一個創意是一種糟糕的想法。

MQ：您對個人可以糾正自己的偏見感到樂觀嗎?

DK：我確實很不樂觀。大多數決策者都會相信自己的直覺，因為他們認為，自己對局勢看得很清楚，質疑自己的直覺需要一種特殊的訓練。我認為，要學會如何糾正自己的偏見，幾乎唯一的方式就是學會批評別人。我稱之為「評頭論足訓練」。

如果我們能通過把謬誤研究中諸如「拋錨」這樣的術語引入組織的語言體系，從而提升對決策「評頭論足」的水平，人們就能以一種更優雅的方式來談論別人的錯誤。

MQ：您認為企業領導人希望發生此類評頭論足嗎？他們通常對您的觀念有何反應?

DK：反應總是相同的——他們都非常感興趣，但是除非他們因為想要做某些事而特別邀請你，否則他們不打算應用任何這些方法，「事前驗屍」評估法除外，人們就是喜歡「事前驗屍」。

MQ：為什麼您認為領導人不願意按照您的觀念行事?

DK：這很容易理解。領導人都知道，他們採用的任何方法都將導致他們的判斷受到質疑。而無論他們是否完全清楚這一點，他們確實不願意自己的決策和選擇受到質疑。

MQ：不過，高管人員仍然希望能做出好的決策。最後，您對他們的這種追求有何忠告？

DK：我的一個建議是提高會議的質量——這對於提高決策質量似乎具有很大的戰略意義。人們花了很多時間來開會，但你需要把會議開得簡短。人們應該擁有大量的信息，而你需要避免犯錯誤。

GK：我擔心的是那種在會議上排斥與你觀點相左的人的傾向，有太多的人不能容忍別人的挑戰。作為一個領導者，你可以說一些正確的大道理——例如，每個人都應該公開表達自己的看法。但是，人們都太聰明，不會這樣做，因為存在風險。

因此，如果你是領導人，當人們提出一種你認為毫無意義的想法時，你不應該問他們這是怎麼了，而應該對他們為什麼會採取這種立場感到好奇。當人們提出一種不受歡迎的意見時，好奇心是對不屑一顧的一種反作用力。