胡葆森：僅服務好河南的1000萬人，就是建業的藍海

隨著房地產行業傳統生產方式遭遇越來越多掣肘，創新轉型成為近幾年來眾多房企持續推進的動作。尤其對於中小型房企來說，轉型更是生死攸關。

2015年，建業地產發布新藍海戰略，計劃用三至五年時間，構建大建業商業生態系統，實現企業從房地產開發商向新生活方式服務商的整體轉型，這也是這家成立至今25年一直深耕河南的開發商做出的重大轉變。兩年來，其旗下的生態圈已涉及足球、商業綜合體、酒店、文化旅遊、生態農業、社區物業、家裝等多個領域。

在酒店領域，建業與「洲際」、「喜達屋」、「雅高」等多個國際知名酒店管理集團建立了戰略合作關係；在商業地產領域，布局了鄭州、洛陽、三門峽、濟源等多個城市，著重打造基於「新型生活體驗」的創新型商業中心；生態農業領域，建業在許昌鄢陵開建了5000畝「現代示範農業項目」，提供有機農產品及生態休閑服務；社區物業服務領域，2016年6月，建業成立君鄰會，以期實現鄰里、圈層、智庫、成長、合作五大價值，社區O2O的APP平台截至去年底實名用戶註冊量便累計超過11萬人，線下社區服務站達到近 50家，初步構建出遍布河南18個城市的客戶服務網路。

客戶需求將迫使建築市場綠色化

財經作家吳曉波曾說過一句話：互聯網時代，企業轉型的一個重大紀律是，「互聯網+」不是一次簡單的營銷革命，而是一次生態革命。

從建業轉型的領域可以看出，其布局的業態多是圍繞客戶需求做的加法和資源整合，客戶需求一方面是縱向原有需求的升級和換代，一方面是橫向延伸類需求。在這兩部分的支撐下，其整個生活方式服務的生態體系已經逐漸完善。

但建業地產的轉型過程也並非一帆風順。據其2016年年報顯示，去年該公司的總銷售規模同比增長28%到201億元，但盈利和營收卻同比下降。其中盈利4.03億人民幣，同比下降49.71%，全年營業收入95.59億人民幣，同比下降24.20%。

對此，建業地產董事局主席胡葆森坦言，「不動產的投入節奏如果把握不好，整個企業的增長速度就會放慢，企業銷售規模和盈利規模如何平衡，是建業需要探索的課題」。

但胡葆森求變之心不移，在2017年初引入了兩員大將：曾經供職萬科22年的袁旭俊入職擔任建業CEO，任職萬科11年的胡平則成為建業新的CFO。胡葆森說，「建業在2017年到2019年一定會實現一個更好的發展節奏。」

對建業地產更遠的未來布局，胡葆森在2015年的《尋找建業的藍海》一文中如此寫道：未來的15年，河南將有3500萬人要進城，需新增住房10億平方米。建業人的目標是：用自己的堅守和耕耘，取10%市場份額；以社區、商業物業、酒店、幼稚園和學校、足球、綠色基地和物業管理等線上線下所有資源，精心服務1000萬人——這，不就是建業尋找的藍海嗎？

圍繞客戶需求進行轉型

36氪：您在兩年前提出了實現企業從開發商向新生活方式服務商的整體轉型，促使您提出該戰略的原因何在？

胡葆森：房地產商轉型是大勢所趨，的房地產業起步迄今有20年歷史了,業內經常說粗放增長時期，靠買地蓋房子，賣了之後拿回來錢再買地，方式比較單一。過去的20多年還是城鎮化從起步到快速提升的過程，靠這種增量完成了企業發展。

客戶需求在不斷升級，比如很多客戶已經開始選擇全裝修的房子，省去了很多裝修時間，成本也不會增加很多，甚至有時候大批量的裝修還會節約成本。再有是增長方式的改變，這兩個角度迫使市場上以環保、降低碳排放量為目標的綠色三星建築越來越多。2009年就看到一個數據，佔全球碳排放量的20%，其中房地產業、建築業在20%裡面又佔了40%，也就是全球每年碳排放量的8%是跟的房地產業、建築業有關，自身責任感愈發強烈，迫使自己從客戶需求出發，踐行綠色建築。

地產開發商轉變為生活方式服務商

36氪：向新生活服務商轉型，是不是跟客戶需求有關係？

胡葆森：當然，經過30多年改革開放，國家越來越富強，人均GDP已超過8000美金，進入中等收入水平階段。生活方式也明顯改變，消費升級加快。比如原來買房，需求比較初級，買一個新房或者換個大房子就可以了，今後的需求在升級，不光是買房子，還需要有好服務，20年前的物業管理是四大基礎服務：保安、保潔、綠化、維修，現在和未來的物業管理服務都在不斷升級。

原來的基礎服務稱之為1.0版本，通過互聯網、O2O平台提供更多升級服務，在社區里建更多服務站，為2.0版本。去年我們還成立了君鄰會，針對有更高需求的鄰居，搭建新型鄰里關係。

產品上，除了住宅，還有商業地產、文化地產、旅遊地產、酒店、現代農業地產、科技地產、教育地產，體育地產，把住宅和其它八種資源進行結合。自己沒有的資源和外部相關生產廠家建立戰略合作關係，比如沒有航空公司，就跟航空公司簽訂戰略合作協議，以此更大範圍地去滿足客戶需求。

36氪：有沒有想過以後的戰略，比如說十年、二十年後，針對未來人們生活方式的改變公司要怎麼發展？

胡葆森：去年年初，在集團的內部刊物上我寫過一篇文章叫《循道途中不滅的光》，做企業的過程也是循道的過程、探尋規律的過程，在探尋規律的過程中有一個方向，引導這個方向有一束光，那個光就是客戶的需求。今天的互聯網經濟倡導以客戶為中心，實際上你所有需求提升的指引就是客戶需求，所以你就不斷研究，去發現客戶的需求，他在朝著什麼方向升級，你自己的服務手段、服務方向也需要朝著那個方向去升級。

客戶需求是束不滅的光

36氪：您覺得未來住宅除了基礎居住和配套功能之外，環保、智能、社交等還有哪些房屋屬性會更讓居住者看重？

胡葆森：過去三十年，隨著經濟發展，社區變成新型的居住方式，人們得到了越來越多的財富，可是也丟掉了很多東西，比如說曾經鄰里關係的親情、友情和信任。這也是我們成立君鄰會的初衷，希望大家都能夠以君子之風把從前鄰里之間的友善、謙和、和睦找回來。

現在我們大約有將近100個社區已經成了君鄰會的會員，月底的會員會有三千名左右。希望能逐漸擴大會員制的服務方式，在十年、二十年之後，不斷的讓業主都享受到會員制的服務。

規模和盈利的節奏把握是一門學問

36氪：建業在教育、文旅、休閑、金融理財、購物等多元化體系中的布局做得很大，但2016年年報顯示，公司凈利潤在下滑，怎麼把握擴張和盈利問題？目前各自重點領域的進展業績怎麼樣？

胡葆森：多元化布局一直是順著戰略規劃走，推進布局的過程中，節奏的掌控和企業銷售規模、盈利規模的增長，對我們是一個課題。在探索實施過程中，有一些節奏把握不一定很好。比如過去六七年，新業態的投入具體到公司，大概投入了五六十億人民幣，比如酒店、農業的綠色基地、商業街、購物中心，從經營方式上叫不動產，不動產的投入節奏如果把握不好會拖慢整個企業銷售的收入，增長速度就會放慢，我們也一直在探求這個合理的節奏。

過去幾年也有掌控不太好的時候，當然也有一些被動成分在裡面，比如政府剛好出讓了幾塊地，要求建一條街或者建一個酒店。有內部原因，也有外部原因，我們更多還是需要反思自己，在這個過程中還是不夠成熟。

現在已經找到了這麼一個合適的節奏，今後幾年，建業在2017年到2019年會實現一個更好的發展節奏。

不動產的投入節奏會影響銷售

36氪：你們自己會制定每個板塊的盈利目標嗎？

胡葆森：每個行業都有自身的行業標準，比如商業，全國商業、購物中心、商業街平均投資收益率都在5%以下，有的甚至2%-3% ，比較低。酒店在一線、二線、三線城市回報周期也不一樣，我們從事的每一個新業態還是要找到行業規律，也就是一個評判標準，這個評判標準對我們來講也是一個新課題，也在不斷學習和研究，模式創新也需要付出很多代價。

36氪：建業地產一直施行省域化戰略，這些板塊是不是也都在河南布局？

胡葆森：今年有一個例外，我們通過司法系統的拍賣，和遠洋地產合作在三亞買了一塊地。我們河南這一億人口，每年有很大的人群需要到三亞度假、過冬，據我們統計，過去十年在三亞購買不動產的人群河南排前三位。這樣一來，我們既有的客戶現在也有一二十萬戶了，三亞的這塊地我相信其中的80%-90%甚至更多會賣給河南客戶。當然，也有一些遠洋地產的老客戶群。

有一些人以為我們要出河南了，實際上我們即使出河南，甚至可以誇張的講房子有一天蓋到加拿大的時候，客戶還是河南人。所以河南這一億人口對我們已經是巨大的客戶群，傾其全力也不一定能完成這個事情，我們只是完成一部分，再過二十年時間直接服務1000萬人，那才1/10而已，現在的比例更低，現在的市場佔有率只有5%左右。

服務河南1000萬客戶

作為建業來講，我們是一個非常典型的價值觀驅動、戰略導向型企業。價值觀驅動就是企業的核心價值追求——根植中原，造福百姓。我們的戰略很清晰，就是區域化戰略，聚焦河南省。通過我們的直接服務的這一千萬人群，進而影響更多、更廣闊的人群。