「校園領導力」峰會，再不報名就來不及了（只剩最後50席）

說到學校管理，我從旅行上得到了一些啟發。

「世界那麼大，我想去看看」，旅行是許多人的愛好，我也如此。以前喜歡一個人出行，因為什麼事都不需要和別人商量，隨時都可以來場說走就走的旅行；但是慢慢覺得一個人太無聊，開始約三五同伴一起出行，去雲南、去陝北、去甘肅，人一多難免就會發生分歧，特別是有次帶著三十來人的隊伍，靠一個人管理，經常會出現各種矛盾：路線、住宿、活動內容、餐飲、錢物……最後只能分散成幾個小隊，各自前行。如是幾次，開始有了經驗，在隊伍里開始分工：隊長、餐飲小組、財務小組、生活小組……隊長只負責大方向的規劃和引領，其他都由每個小組各自管理，矛盾減少，旅行幸福感直線攀升。

當一個學校小的時候，學校管理沒那麼複雜，我爺爺曾經管理過一所農村學校，十來個老師、百來名學生，他並沒有什麼管理經驗，但運轉得依然很好；當一個學校事務少的時候，學校管理也沒那麼複雜，90年代末，我讀高中那會兒，學校近百名老師、上千名學生，學校對學生的培養主要集中在考試成績上，對老師的要求也主要在教學上，學生沒有綜合素養的需求，老師也不需要會課程設計，在傳統科層級的管理模式下，一切都「自然而美好」的發生。

但在適齡教育人口劇增的現在，學校「越變越大」，要管理的人越來越多；且教育也在發生重要轉型，學校面臨對學生各種核心素養的全面培養，以及教師多樣化需求的訴求——工資、課程設計能力、教學能力、精神生活、學生全方位導師、個性化成長……傳統的管理方式越來越有難度。

全國教育管理者都在尋求更有效的管理模式，在摸索中進行「創新」突破。於是扁平式管理出現了，項目式管理出現了，管理權力下移，教師發展變得更深更廣。近兩年，我一直在關注研究全國甚至全球的教育管理創新案例，在這裡分享一二，希望對讀者有所啟發。

極致的項目化管理

在深圳前海港灣國小，他們有一把管理的「利器」，就是項目化。在校長羅朝宣看來，項目式管理至少有三大益處，不僅可以讓學校事務得到更細緻有效地執行，還是一種對綜合領導力難得的培訓方式，更是促進學校團隊凝聚力的「靈丹妙藥」。據2017年1月統計，港灣國小目前正開展的項目至少有31個，如國際化項目、「歡樂的節日」活動課程、統籌評價工作、班級生命共同體、財商課程、樂遊樂評、四點半課程、前海區域文化等項目。

這些項目的參與者，幾乎囊括了所有的教師群體，各個項目負責人的管理思維和能力，也在實操過程中得到了爆髮式成長。對於教師隊伍來講，是否可以參與不同的項目，對緩解職業倦怠，提升綜合素養，感受和效果是大不相同的。

單點突破的微改革

李志欣校長，提倡在學校進行單點切入，每次做好微小的改變，積累起來就會形成大的變化。在北京育英學校密雲分校，李校長發現中層們的傳統「管理」思想比較嚴重、對教師太強勢，於是到學校上任第一周就對各部門進行更名，「教務處」改成「教學服務中心」， 「德育處」更名為「教育服務中心」，「後勤處」更名為「後勤服務中心」，增設「人力資源服務中心」 、「課程研究服務中心」、「學生髮展服務中心」等專業職能部門。這樣，便由「管理」理念改變為「服務」理念，從校長、副校長到各部門主任，都要以為下層單位和所有老師們服好務為自己的最基本義務。

第二項措施是構建創新型自主組織文化，使每一位人員成為自覺的創新者，實施以價值觀為基礎的分散式領導，倡導主題性或項目化研究方式。在教師自願的基礎上組建了一些「民間性」學術組織，如學術委員會、青年教師成長協會、教師領袖成長俱樂部等。這些組織的領導者均來自一線教師，行政領導也要遵從他們的章程，他們可以直接對校長負責。

第三項措施是分別賦予年級組和教研組各四項功能，把原先屬於德育處或教務處的工作職能下移至最基層單位。年級組四種功能：教育教學的組織，教師的行政管理，教師的聘用安排，教學實驗的科研。學科組四種功能：教學實驗研究，學科教學管理，教師進修和校本培訓，該學科特長學生的系統培養。實現學校的管理、教師的需要等真正都來自一線教師。

用人才結構帶動學校改變

深圳明德實驗學校在用人策略上極具代表性，教師的平均年齡不到30歲，而且70%以上的都有碩博高學歷，校長程紅兵認為，研究能力是現代教師最重要的能力之一，越來越多的學校需要自主開發課程。

另外，教師招聘的渠道也呈現多元化。過去，學校主要引進師範院校的畢業生，一個地區的教師基本上都來自幾個相同的院校，教師隊伍同質化現象嚴重，造成「近親繁殖」。現在，明德招聘教師時引入「異質新質」，完全打開選擇面，面向綜合性大學、工科院校、師範院校等各類高校。人才結構異質性的最大價值就在於，能帶來許多智力的創新。

用系統機制激勵爭當班導

在很多學校都為班導沒人擔任而頭疼時，成都雙林國小的班導卻成為大家爭相競爭的崗位。早在2009年，雙林國小全校110多名老師隊伍中，就有76人申報競爭47個班導崗位。

他們通過實施班導的資質准入、職級晉陞、專業培訓、崗位激勵和有序退出等一系列制度，建立班導的准入標準和職級標準，打通班導的晉陞通道，驅動班導團隊走上和諧、自主、高位、滾動的專業化發展路徑。形成了「見習→初級→中級→高級→特級」的金字塔型標準序列。

因為有了系統的培訓、晉陞、評聘機制，班導就有了未來，而不是費力不討好的「雞肋」崗位。

像這樣的管理創新案例在我的研究中還有很多，每個案例都從不一樣的角度或維度解決學校管理中面臨的各種問題。

為了讓更多教育人從我們的研究中獲得啟發借鑒，我們將案例優選集成了一期雜誌「團隊怎麼帶」（《新校長》201704期），並且把很多案例中的教育人邀請到一起，組織成一場「學校全方位領導力」的主題峰會（2017年8月22-23日），現場分享他們帶領團隊的經驗，前文提到的前海港灣國小、成都雙林國小、李志欣校長、程紅兵校長到時都將蒞臨會場。

如果您有興趣有時間，歡迎來參加這一場教育管理創新的盛宴！

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