從產品新人到優秀PM，你需要面對的5個挑戰

都說一入產品深似海，當我們能夠勝任日常的執行類工作后，還要面對更高的挑戰。而能夠經受住這些挑戰，往往就成了普通產品經理和優秀產品經理的分水嶺。產品新人的孤獨和尷尬，因為征服了這5個挑戰而熠熠生輝。

一、建立和維護上、下游的信任

產品經理很容易處於一個非常尷尬的境地，哪怕你掌握了全部的細節（根本不要想能做到），也沒有辦法確保如期上線，更沒有辦法保證上線后不出現bug…..每個業務方的需求都很有道理，都很急迫，而資源總是有限…..這些狀況，都在持續性的影響你對業務的承諾。

• 業務對你喪失信任：因為他們提的需求沒有及時反饋、杳無音信；
• 研發對你喪失信任：因為他們總是在應對不斷變更的需求，和無休止的加班；
• 上司對你喪失信任：因為你看起來沒有做好你的工作，導致他在面對業務部門或者老闆的時候很被動；
• 公司對你喪失信任：因為相比你總是不斷提出的資源要求，產品的盈利能力乏善可陳。

而在小一些的企業或者創業團隊，受制於資源的約束，很多產品經理往往身兼多職（幾乎所有人都認為你應該身兼多職），導致的結果就是你什麼都在管，什麼都很難到位。你想要把握大局，卻在體驗上飽受詬病，你想要提升細節，卻在大方向看得有限，導致常常處於四處救火的狀態。你做了很多項目很多產品，但是沒有一個成功，這種尷尬的局面甚至不因你的努力而得到改善。

劇烈的競爭環境，要求產品經理們不但要在自己熟悉的專業領域有著深刻的理解和豐富的經驗，也要求在自己不熟悉的領域，有著不錯的知識儲備和快速的應對。

產品經理除了專業能力之外，打造團隊能力是提升個人，以及保證產品成功的不二法門。

二、打通產品理念的溝通渠道

各種關於產品經理開撕的段子，無不在說明產品經理與上、下游在角色之間的矛盾甚至對立，但產品經理又深度依賴上、下游的每個角色。之所以出現這種局面，除項目管理的三角關係（範圍、時間、成本）的約束之外，更嚴重的是信息的不對稱性。

相對來說，產品經理（特別是有一定素養的產品經理）都有較高的產品視野，對用戶需求和市場反饋有更直觀的感受，很多需求或者建議，他多半考慮過。之所以現在還沒有做，是因為在整個迭代計劃里，還有更重要的需求要處理。但是，產品經理經常難以和業務方描述清楚支持整套系統的後端服務邏輯以及巨大的投入成本，因為在業務方甚至BOSS們看來，「這個需求很簡單」。產品經理還需要經常花費很多的功夫說服技術端甚至設計師們，按照產品的思路和要求完成設計和開發。

信息的不對稱，導致的迭代計劃與業務出現偏差，項目計劃與業務部門的期望有衝突，需求的價值係數與商業目標存在偏差。而自從「人人都是產品經理」流行起來后，似乎誰都可以套用「我是從用戶的角度」的說辭對產品提出多或少的看法和意見，不管什麼意見，只要加上「用戶體驗」四個字作為前綴，好像就合理的不得了。

讓接觸到產品的所有相關方，理解並認同產品的每一個迭代邏輯、產品目標，以及為此消耗的資源成本，是展示一個產品經理功底的關鍵時刻。

三、用戰略眼光設計產品

在實際工作中，確實是很多產品經理可能沒有機會參與到戰略層的規劃中，沒有機會從頂層設計去架構一個產品，但這並不妨礙可以從上往下去思考一個產品。

在職業機會的選擇時，盡量多從戰略層去考慮一個產品的價值。

比如針對平台級的產品，產品經理要考慮的是多方利益的平衡，包括買家和賣家利益、短期與長期利益等各個方面的平衡。這要求的就是產品經理戰略思維和規劃能力。

曾經火爆的O2O，應該是有一筆賬沒有算清楚。以早餐外賣為例，理想足夠美好，用戶只要App一按就可以等著早餐吃了。問題是，用戶原本兩三塊錢的早餐，在早餐攤的容量和盈利一定時，（第三方平台想要盈利）錢從哪裡來？這個例子的致命邏輯是，在不顯著提升用戶的支付成本的情況下，用戶越多，早餐攤的盈利能力要明顯提升，但平台的運營成本（送餐成本，技術成本，管理成本）卻要劇增。

O2O本質上是沒有能解決服務提供商的問題，也沒有能夠平衡用戶、商家、平台的利益。原本是用戶和商家兩個人的事情，平台插一腳進來變成了三角戀，O2O平台本身不提供價值和服務卻要分一份蛋糕。在原本相對穩固的交易關係中，這種不能夠提供服務的平台，其存在的價值何在？

一個產品的規劃要跳出為了功能而設計的思維，需要更多的思考是否對企業的盈利有直接的影響。互聯網發展到今天，已經進入了用戶積累向商業化能力過渡的階段，產品的功能設計就更強調全局眼光。

四、平衡商業目標與用戶體驗的尖銳衝突

前段時間的某招聘App事件，網上有很多的文章關於如何優化/改進這個產品。其實不管是這一家，很多的同類型的產品，都普遍存在一個核心而致命的問題——虛假信息（人、貨、物）。

深度的追尋這個問題，其實會發現，單純地從「產品交互」的角度改進優化和改進，是沒有意義的。降低門檻而導致的虛假信息泛濫，這已經不只是「產品」本身問題。產品經理們也一定反覆思考過如何建立審核機制。

這裡涉及到一個產品原則的問題，但凡涉及多方的產品（如微信的收信、發信雙方，電商的賣家和買家，醫療的醫生與患者），一定會存在不同程度的矛盾和衝突，加上來自KPI數據方面的壓力，魚和熊掌之間，定有取捨，堅守初心不容易。

作為產品經理，始終都要堅持把用戶價值放在第一位（儘管極難），不能僅強調商業價值。一旦失去了平衡，很難走得長遠。

產品經理一定要理解，不同的階段有不同的目標。

五、面對問題解決專家做減法

關於產品需求，可以用KANO 模型進行需求的分類和優先排序，如下圖。

估計這是很多產品經理幾乎每天都會聽到的一句話。我們要大膽的承認，只要是能接觸到這個產品的角色，都可能是問題解決專家，都可能從不同的角度發出什麼各自的聲音，提出他們功能需求。

做，還是不做，什麼時候做，怎麼做，做到幾分程度，都是極大的挑戰。

提意見加需求，每個人都會。

判斷需求，敢於砍需求，才是你應該要做的。

記住，「人人都是產品經理」給出的往往只是解決方案，而你要做的是真正找到問題的本源。

這是一個很經典的句式，可以幫助我們深度的思考：

在怎樣的情況下，
針對怎樣的人群，
想要在什麼時候／地點，
去使用怎樣的手段解決怎樣的問題。

作為產品經理，當然首要的是全力以赴滿足用戶的基本需求，保證用戶提出的問題能及時解決。更重要的是，儘力去做滿足/超出用戶期望的需求，這才是提升產品競爭性的核心所在。想（li）盡（pai）辦（zhong）法（yi）把在枝枝葉葉中付出的成本得到收斂，集中火力突出最具有價值的需求。

合格的產品經理不能因為領導讓做什麼就做什麼，而需要承擔起為上、下游負責的擔子，為整個產品負責，而不是對某個領導負責。

共勉。

作者：杜松，，歡迎交流

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