真格基金合伙人戴雨森：不會當CEO的產品經理不是好的創業者

編者按：本文轉發自微信公眾號「真格基金」（zhenfund），作者： 戴雨森，真格基金合伙人；36氪經授權發布。

8 月 27 日，真格基金聯合馬力的互聯網學習圈以及職人社舉辦了「創業路上的產品設計」活動。

真格基金合伙人戴雨森作為主持人和演講嘉賓之一，與現場 200 多名擁有 3 年以上專業經驗的產品經理分享了他對於創業以及產品的理解，用親身經驗 + 投資人的視角給大家貢獻了有趣又實用的乾貨。

真格君把這次活動的內容整理出來，分享給沒能到現場的你們，希望大家一同努力，在創業路上設計出最成功的產品！

當了八年的創業者，當了八年的產品經理，當了八個星期的投資人。

戴雨森調侃道。

加入真格基金之前，戴雨森曾在百度、谷歌實習，22 歲從斯坦福大學退學，和陳歐聯合創辦了知名電子商務網站聚美優品（NYSE : JMEI），任職產品副總裁，主管互聯網產品設計、運營管理、市場投放、品類管理等。聚美創辦后僅用 4 年時間，便在 2014 年以近 30 億美金市值在紐交所上市，27 歲的戴雨森成為紐交所最年輕的上市公司高管之一。

所有的經歷，讓戴雨森逐漸懂創業、懂產品、懂投資。當天下午，他向大家分享了主題演講「動真格的產品經理創業」。

產品經理要轉型和升級

#狹義的產品經理：我聽到很多老闆說，現在好的產品經理越來越難找。 20 年前互聯網剛出現的時候，新技術本身和用戶之間有很大的距離，產品經理的角色是作為新技術和用戶需求的橋樑。十年前招產品經理還要看這個人是不是一個熟練的互聯網用戶，有沒有「網感」。但這是狹義的產品經理。

#普通的產品經理太多： 現在，隨便找一個大學生就擁有十年以上的深度互聯網，甚至移動互聯網的經驗。而且產品從過去的 PC 端遷移到移動端的過程中，設計上的發揮空間變小。這時很多原來只做產品細節，或者說做產品設計的產品經理就發現，自己的經驗似乎和一個工作兩三年的年輕 PM 比並沒有什麼優勢。

#我們需要升級：想要做一個資深產品經理，不能只是做產品需求和產品設計。產品經理必須擴展自己的職業技能點，真正的實現「有一個人對所有事情操心和負責」。可以說，做一個好的產品經理和做一個好的創業公司 CEO 其實是有很多相同之處的。

想清楚為什麼創業

#創業要趁早：八年前在斯坦福大家都在討論創業，於是我自己就退學創業了；而現在，當我回到斯坦福碰到當年一起討論創業的同學們時，他們大多已在 Facebook、谷歌等公司就職多年。當然，我們還是會像八年前一樣聊創業做什麼好，但是這時候的他們已經有了孩子、房子、車子、綠卡之類的事情，創業的機會成本已然太高。這就是為什麼我當時要退學創業，因為成本最低，而且嘗試了之後才知道自己合不合適。

#你是否能適應不確定性：常見的情況是早上醒來覺得自己有一個能夠改變世界的點子，結果睡覺的時候覺得這個點子沒有任何意義，公司明天就會倒閉。這種過山車一樣的不確定性是每一個創業者都要克服的。

商業模式

#不要愛上自己第一個想法：第一次創業的人很容易喜歡上自己的想法，總覺得這是全世界最好的商業模式。於是第一不願意跟別人說怕被抄襲，第二不願意改進覺得只要努力就一定能成。但是實際上我們看到成功的創業公司，之前都經歷過無數次商業模式的變化和調整。

#過於複雜的商業模式很難成功：第一次創業時「聰明人」都喜歡把商業模式設計的很複雜。但實際上，商業模式的複雜程度和創業成功率成反比。

（案例）最一開始我們建了「銳游通「，從美國搬運了一個讓遊戲廠商賺錢，用戶賺金幣，廣告商完成推廣需求，聽起來似乎是一個完美的空手套白狼的商業模式。問題是，這個模式真的太複雜，牽涉到五個方面，和每一個方面的談判、對接、整合都是漫長而痛苦的。這個項目上線 3 個月，一個月才收入 2000 塊錢，非常的痛苦。

#簡化商業模式是大智慧：我們回國之後，第二個商業模式就變得無比簡單：每天團購一個爆款化妝品——就有了你現在知道的聚美。一個好的模式往往是參與方不多，並且業務單元非常清楚的。當然簡單的背後是有大量的運營、系統、演算法調度供應鏈去支撐的。但是首先面對用戶和合作夥伴的商業模式一定要非常的簡單清楚。

#莫當喬布斯：力圖一開始就把產品打造的非常完美再上線，是不現實的。

（案例）最初創業的時候我們曾幻想產品一上線就會有 1 億用戶，於是在 6 個月時間裡做了 Anti-fraud、分散式系統，還換了 3 版 UI …… 結果最後上線時幾乎沒有人用，之前做的所有準備都浪費了。在吸取了教訓后，我們立刻轉變了思路，3 天內就上線了第一家實物團購網站「團美」。是的，只有三天。

抓住流量紅利

一個互聯網創業公司能不能起來，很大程度上取決於這家公司能不能持續尋找流量紅利。很多產品經理只是設計自己產品的業務邏輯，然而如果從頭做一個產品，也沒有大平台的支持，你就會發現很有可能出現的情況是，花了很多時間做出來的產品根本沒有流量。

這是很多大公司產品經理創業遇到的第一個大問題。因此流量思維是從產品經理到互聯網公司 CEO 的最重要一課。

#流量紅利的形式：我們發現時代的紅利往往以類似的形式重複出現。例如當一個新的平台出現的時候，總會是流量價格便宜的時候，總會是段子手、星座測試、小工具來獲取流量的機會。在人人網上，微博上面，在微信公眾號、小程序等領域，一次又一次地證明了這個規律。

案例：聚美經歷了哪幾波紅利

#第一波紅利：在 2010 年，我們因為快速上線稱為第一家實體團購網站。由於是市場第一，很多導航網站以及推薦都免費把我們放上去。另外我們利用「馬甲號」大規模在人人網上擴散我們的網站和產品，抓住了人人網發展的紅利。

#第二波紅利：從 2011 年開始，我們在電視渠道上發力：比如買下湖南衛視周末黃金檔時間的廣告，並推出「陳歐體」；比如購買春節期間的廣告，利用大家團聚的時機做二度傳播；比如登陸過億收視率的天津衛視求職節目。就這樣，我們抓住了電視平台的流量紅利。

#第三波紅利：從 2014 年開始，國家開始建設保稅區，一下子讓跨境商品變得更有優勢，於是我們快速在鄭州保稅區建立倉儲中心。在巔峰期聚美的單量佔全國保稅區總單量的 50%，快速享受了稅改紅利。

另外在 2015 年下半年，很多互聯網觀察員唱衰微博，我們觀察到女生正在微博上面花費越來越多的時間，並且微博的 DAU 也從持平轉向增長。同時微博商業化初步進行，出現網紅販賣商品的情況。因此我們決定一定要重倉微博，於是投入了大量營銷預算做內容建設，冬粉獲取，以及通過陳歐微博發起微博活動。在這個紅利期，獲取冬粉的成本很低，並且無論是發紅包的效果，還是裂變活動，或者是推商品的流量和轉化率都遠超想象。

然而我們同時也錯過了很多紅利。例如應用商店，以「廣點通」為代表的信息流投放，廠商預裝，以及微信平台裡面的公眾號和微信群這兩大流量入口。我們去抓了，但是沒有抓的足夠深入透徹。這是非常深刻的教訓，如果說在 PC 年代抓住一個紅利可以享受 3 年，那麼現在一個市場機會的持續時間往往就只有半年的時間。

創業公司的開源節流

#不要自己發明「輪子」：對於企業內部系統（比如 BI 工具），公司應盡量使用已有的解決方案，不要自己從頭開發。因為公司自己開發的工具很可能讓老闆、開發團隊、使用者都不開心：老闆覺得投資回報率低，開發團隊覺得又累效果又一般，使用者使用起來不順手。所以專業領域如果有成熟的解決方案能用就用，因為你的目的不是開發這些工具而是使用這些工具。

#專業崗位及時引入專業人才：我們曾經讓開發了倉庫系統的技術合伙人兼職做倉儲物流，但隔行如隔山，後來果然出現了爆倉的情況。於是痛定思痛換了一位亞馬遜的專業人士，從此再無爆倉。

#小地方要學會省錢經營：該花的錢一定要花，相反，沒有商業價值的地方要學會省錢，比如陳歐的名句——「公務艙比經濟艙飛得更快嗎？」正是因為節流，才讓我們僅用 30 萬就把團美做了起來而沒有死掉。

什麼樣的創業團隊會走得更遠

#要有個好「大哥」：很多時候專業、背景的不同導致分歧出現，這時就考驗團隊領袖有沒有一錘定音的能力。雖然領袖風格可能不同，但最終走得遠的團隊一定有一個大家都會聽的「大哥」。我的建議就是「以身作則」，假如你希望你的員工加班，那麼請你先加最多的班吧！

#創業就像過山車：創業的不確定性太強，以至於很多大公司出來的員工反而不好用，因為他們總是尋求一個確定的路徑——顯然創業公司的方向總是在變的，這就要求你要找一批能適應不確定性，隨時轉型迎接新挑戰的員工。你可以試試那些 Poor，Smart，Desire 人才，他們更容易「高效地拚命」。

#寧缺毋濫：創業公司經常面臨的問題是人手不夠。我個人的體會是，哪怕讓團隊靠譜的人先頂上也不要招一個不夠強的人，因為當工作忙起來的時候，一個平庸的人很可能就會一直待在位子上，越來越難以換掉。

精彩問答

#問：請問雨森老師，您提到雖然抓住了很多流量紅利，但後來也錯過了許多，請問是什麼導致公司錯過了新的流量紅利？

#雨森：有兩點可以和大家分享。第一就是「來自歷史的知識和經驗很可能束縛住你」。比如一開始我們成功抓住的流量紅利都是靠固定投入帶來的：無論是電視廣告還是導航網站的排他協議，這些錢投進去就是固定成本。後來出現的類似於「廣點通」的流量獲取方式卻是變動成本，被點擊一次就會增加一些成本，這些全新的流量獲取方式與我們已經驗證的成功經驗是完全不同的，因此當時錯過了一些機會。

第二點是「不要脫離一線的戰場」。當我們發展壯大之後，關注的側重點會變化，同時也遠離了一線業務。所以始終靠近「戰場的炮火聲」對我們創業者是至關重要的，這會讓我們保持頭腦的清醒。希望這兩點大家要銘記在心。