爭氣！他用18年追趕，讓中國重器馳騁世界

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丨作者：王中美 / 編輯：陳光

丨責編：楊芷嘉

從煤礦工人到徐工集團掌舵人，王民用18年追趕，讓世界看到大國重器奮起的力量。

8月8日四川九寨溝地震發生后，近70台金黃色重型裝備第一時間開進災區現場，這是徐工集團在震后兩小時火速集結的救援隊。

與此同時，在世界177個國家的土地上，徐工機械正在為各地的經濟發展全力奮戰。

美國賓夕法尼亞公路、卡達足球世界盃場館、泰國水電項目、波斯灣港口……都充斥著代表徐工的一抹金黃色。其所到之處，不僅遞交了「製造」的又一張名片，也讓業內的世界巨頭感受到了來自的力量。

然而，18年前……

【困局之變】

徐工集團的前身是1943年成立的華興鐵工廠（八路軍魯南第八兵工廠），新的第一台汽車起重機、第一台壓路機都誕生於此。1989年，華興鐵工廠作為集團化改革的樣板，變身成為了徐工集團。

組建之時起，徐工就站上了國內行業第一的位置，但放置國際，當時的徐工遠遠無法與國際品牌抗衡。

由於歷史原因，近代科技起步較西方國家晚了100多年。建國初期，百廢待興，但工程機械沒有被列入國家發展重點，大部分相關技術靠從進口設備中模仿，遠不能滿足工程建設需要。以至於到上世紀90年代，全國大興土木基建之時，各施工現場成了德、美、日、韓等外國機械的天下，連國家標杆性項目——長江三峽水利樞紐工程和黃河小浪底水利工程等，也全部選用進口機械設備。

如是差距，令機械從業者倍感尷尬。

1992年，徐工第一次遠赴重洋參加德國寶馬展，這是全球工程機械行業最高展示平台。在一個個面積上千平米、產品陳列成隊的展位中間，徐工顯得「衣衫襤褸」——只有幾平米的展位里，沒有產品，沒有手冊，只有幾張照片，「有人來換張名片就非常激動了」。

切膚之痛，促使徐工把刺痛化為追趕的力量。此後，集團傾全廠之力，先後研發出國內第一台高等級瀝青攤鋪機、亞洲最大160噸全地面起重機等大型機械，一步步縮短與國際企業的差距。

幾年後，隨著徐工在國內基建中發揮的作用越來越大，其市場份額也不斷增加。1996年，徐工走上了資本市場，旗下徐工科技在深圳證交所掛牌上市。

但國企身份一度令徐工邁不開步子，當地政府為整合全市工程機械行業，將一批相關企業「整合」給了徐工，委以重任。其中大都是傳統經濟體制下的爛攤子，有的困難單位拖欠職工工資長達一年之久。

徐工集團由此資產負債率超過90%，機構臃腫、管理混亂、經營無序等狀況也隨之而來，最終到了舉步維艱的境地。

直到1999年，王民掌局，下沉的趨勢才得以逆轉。

王民18歲就進了徐工，是一名車床工人。此前，他的理想是入伍為國效力。可惜事與願違，在當時的政治環境下，因為有海外關係，他沒能通過政審。

軍人沒做成，王民先到徐州礦務局建井隊，成了一名煤礦工人。在那裡，拉石滾壓路、下井挖石、蓋工棚、修路……最苦最累的活他幹了個遍，年僅16歲，他就練成了不畏艱難的剛毅性格。

1972年，王民與徐工結緣。此後3年裡，他用同樣的辛勤付出換回了裨益一生的回報：入團、入黨、被推薦去太原重型機械學院學習，這些經歷為他日後掌舵徐工打下了基礎。

完成學業重返工廠后，因長年表現出色，王民從技術員、工程師、車間主任，一路被提拔到了徐州重型機械廠領導崗位——工會主席、黨委副書記。這個廠是當時徐州最大的企業，31歲的王民能力可見一斑。

1999年，徐工困難重重之際，王民臨危受命，接任徐工集團黨委書記。第二年成為董事長。

面對集團龐雜的結構、粗放的管理、低迷的士氣，王民深知，變革是唯一的出路。

趁著新上任的狠勁，他頂住巨大壓力，果斷砍掉了一大批吸血公司，隨後對56家二、三、四級單位進行出售、合併、破產重組。一套組合拳下來，既除去了集團的累贅，也使徐工的工程機械主業更突出、優勢更集中。

隨後，王民從幹部開始，整治作風，提出了「七項專項治理」，即從小金庫、幹部作風、住房、使用汽車、公款消費等七方面展開治理。他態度強硬，不管觸碰誰的利益，都不打折扣地堅決推進。

當年實施，當年見效，徐工從上到下士氣大振，生產漸入正軌。這一成功經驗還被一路推薦到中紀委，成了國企作風建設的標杆。

同時，王民還進行人事改革，從集團副總到所有中層幹部競聘上崗，讓真正的人才發揮作用。

對營銷系統，他也大膽出招，實行「內銷放權、外銷集權」。把集中在集團營銷公司的內銷權下放到二級公司，增加靈活性；把外貿出口權集中在一個進出口公司，以利於統一品牌、統一形象。

連番重拳出手后，一潭死水被攪活，徐工迅速走出困境，並抓住了市場爆發的機遇。4年後，其銷售收入呈4倍增長，一舉超過百億。

【塞翁失馬】

雖然在「狠治」下，徐工漸入佳境，但歷史遺留問題始終是個甩不掉的包袱。

當初用於56家小公司的破產改制、職工安置等資金，總計達15億元，此外，徐工還要繼續承擔這些小公司的行政性開支，數額也不算小。集團因此被外界稱為「負重的奔牛」。

為解除包袱，徐工經歷了為期3年、頗為曲折和痛苦的改制，還無意中在業界引起了軒然大波。

原本2003年，徐工通過債轉股的方式，將負債中的6.1億元轉成了國家四大資產管理公司的股份，壓力減半。但此後不久，後者要拍賣其合計持有徐工的48.68%股權，覬覦市場已久的國際頭號巨頭卡特彼勒聞風而動，準備接盤。

為了掌控權不落他手，徐工無奈向銀行舉債7億元回購了這些股權。此舉雖挽救了徐工，但債上加債，讓其陷入更大的風險，技改、創新等環節，皆因資金不足難以為繼。

迫於多重壓力，徐工進入江蘇省99家掛牌待改制企業陣營，且排名第一，準備按國企慣例，以改制置換股權籌集資金。

2005年10月，按江蘇省政府「國有股不準保留到20%以上」的文件精神，徐工與美國凱雷達成協議，後者以3.75億美元收購徐工集團全資子公司——徐工機械85%的股權。

凱雷是全球最大的私人股權投資基金之一。其之所以能在30多家中外競購企業中勝出，徐工方稱，是因為當時提出的兩個條件（保留徐工品牌；新上發動機生產項目），只有凱雷欣然接受。

消息一出，曾參與收購競標的三一重工公開發聲，以「保護產業安全」等諸多理由提出反對意見。

由此，雙方展開了一場曠日持久的網路隔空戰，不僅成為社會焦點，還引發國內甚至國外媒體的廣泛關注。

僵持之際，收購協議也遲遲未得到批複。直到2008，這場改制無果而終。

漫長等待的3年，正是工程機械產業的黃金期，徐工被收購條款束縛動彈不得，貽誤了大好時機，而對手則藉機追趕，徐工險些敗陣。

但「塞翁失馬，焉知非福」。這次改制風波引來的媒體關注，讓徐工收穫了前所未有的知名度和關注度，於是，王民決定借勢自謀生路，啟動整體上市計劃。

隨後，徐工重型和新發展的混凝土機械及進出口公司，被一併作為優質資產注入上市公司徐工科技，成功在A股市場募資50億元。

此舉變被動為主動，甩掉了歷史包袱，也為老國企打開了新局面。是年，重新上路的徐工業績大幅增長，營收超過400億元，出口創匯超過8億美元。其八類主機、三類零部件佔有率始終保持國內首位。

期間，徐工還成功打造了亞洲首創的「鋼鐵蜘蛛俠」——多功能越野式挖掘機，引得全球業界矚目。

「鋼鐵蜘蛛俠」通過智能化集成系統操控「手腳」，跋山涉水如履平地。這樣的產品，全世界只有4個國家可以生產，而在亞洲，是唯一擁有該技術的國家。

【堅守之道】

受2008年金融危機影響，全球製造業自2011年後陷入低谷，連美國卡特彼勒也沒能倖免，銷售收入和利潤率全面下滑。

製造業面臨的危機更甚。4萬億投資全面拉動多產業發展的同時，也不可避免地造成某些行業產能過剩，機械是其中的重頭，一批設備急需消化，內需不足之下，出口需求又乏力，中小工程機械製造商倒下一片。

活下來的也信心不足，要麼打算離場，要麼調轉船頭。與徐工三足鼎立的中聯重科和三一重工也有些沉不住氣了，前者將金融納入四大業務版塊；後者除了向數控機床和壓縮機延伸外，也涉足金融，參與發起設立三湘銀行。

作為行業老大，徐工此刻的舉動被業界無聲觀望著。

期間，王民則給業界打了一針鎮定劑，「作為一名在工程機械行業打拚了45年的老戰士，我始終沒有放棄這個行業，原因有兩個——第一，這個產業是有基礎的。因為這個產業沒有受到任何保護，都是在競爭和挑戰中成長起來的，在這種環境下成長起來的企業也是最有生命力、基礎十分厚實的；第二是因為這個產業仍具有極大的機遇。」

事實上，此次危機之重，徐工並非無感，在王民看來，眼前的困難比當初剛上任時還要甚。

但凡事都有兩面性。只看到危機等死，不如換個角度看，說不定就能發現機遇。

過去市場高速增長，只要做中低端產品就能賣得很好，這讓國內多數同行少了進取心，也使得的工程機械產業始終在中低端徘徊。即便是身為老大的徐工，雖在主機上能力很強，但核心部件研發能力還是很弱，依賴進口既佔去大量成本，又受制於人。

市場變冷時，正是求創新、調結構、練內功的最好時機，也是讓資本走出去的最好時機。

對徐工而言，新形勢下的戰略就是向高端產品進階，向國際化邁進。

沿著新路線，2011年春開始，徐工先後實施了以「漢風計劃」和「趕超計劃」為核心的改革行動。

「漢風計劃」即經營體系大變革，把原來笨重的航母變成靈活獨立的艦隊，實行事業部制，各部與總部間通過合理分權和集權，得到最優化的發展路徑。

「趕超計劃」則是集團內各個產業板塊都找一個全球對標的對手，在產品技術、質量、海外市場份額和經濟效益上全面趕超對方。尤其在技術和質量上，必須加大研發，杜絕「差不多就行」的思想，打造用不毀的高質量產品，「鑄就大國重器，成就世界級品牌！」

與此同時，徐工也帶著資本向海外挺進，一邊在美國、德國、巴西、印度等地建立研發中心和產業基地，在馬來西亞、波蘭、哈薩克等多個國家建立合資工廠；一邊以優勢互補為原則展開收購，先後將荷蘭AMAC公司、德國FT公司，以及德國老牌混凝土設備製造商施維英收歸帳下。

施維英是一家有著80多年歷史的家族企業，金融危機下因管理落後，虧損5000多萬歐元，「整個廠房空空蕩蕩的，只有兩台設備在進行裝配」。

徐工收購后對其管理模式、產品結構、市場布局等進行了系統性改革，不到3年便扭虧為盈。

經過一系列大手筆、高密度布局，徐工在全球逆勢中交出了漂亮的成績單：2012年，集團營收破1000億元大關，成為工程機械行業首家千億級企業。當年，徐工進入全球同行業前五強。

3年後，徐工在核心零部件上的發力又獲得重大突破，其自主研製的國內最大噸位——400噸級挖掘機油缸，成功闖進極為挑剔和苛刻的澳大利亞市場。

除了澳大利亞，徐工在德國、瑞典、挪威、荷蘭、愛爾蘭等其它高端市場也獲得越來越多的認可。美國大型工程機械租賃商也與徐工展開了全面合作，為遍布全美35個州的用戶提供服務。

此後兩年間，雖行業極度深寒，但徐工在國內外的美譽和佳績頻傳：

■ 徐工設備全方位助力北京三元橋「換骨」工程，創下43小時完工的驚世速度；

■ 世界最大能級徐工4000噸級履帶起重機、1600噸全地面輪式起重機完成首吊；

■ 2015年出口到澳大利亞的自主核心部件——礦用挖掘機油缸，已在自然條件惡劣的礦區無故障運行9000多小時。此部件的國際一線品牌標準是6000小時。澳方稱：「徐工的零部件產品是我們在挖掘出的寶石。」

■ 2016年，在巴西一大型項目公開招標中，徐工擊敗卡特彼勒、沃爾沃、凱斯等國際一線品牌，拿下56台工程機械的大單；

■ 2017年7月10日，徐工全球首台最靈巧、擁有12項核心專利的八軸1200噸風電專用全地面起重機成功交付；

■ 2017上半年，徐工出口總額同比增長90%，居國內同行第1位；

至此，徐工連續27年居行業第一，其中多個版塊產品國內市場佔有率第一，並可完全替代進口。

【挑戰珠峰】

王民心中由來已久的一個夢，是攀上工程機械行業的珠峰之巔。但他很清楚，登頂沒那麼容易。

2015全球工程機械製造商排行榜上，11家企業的利潤相當於11家日本企業的11%，但企業的總資產卻是日本企業的1.2倍。

差距的背後，不只是企業核心技術的落後，在全價值鏈管控上也相對薄弱。

國外大品牌除了技術強大，還通過對備件、服務、市場、製造等全價值鏈的科學管控來降成本、提效率。起步晚的企業要全面追趕，著實需要下幾翻功夫。

「的工程機械行業解決了90%的難題，但最關鍵的是要攻克最後的10%。這就如同攀登珠穆朗瑪峰最後的幾百米，需要聚集更大的力量，用更多的財力、更多的智慧和更多的人才。」

王民早在幾年前就對此打起了算盤，他想在工業4.0時代，藉助智能化、信息化實現彎道超車。

因此，在徐工的生產線上，機器人已經不是新鮮物，通過自主研發的物聯網大數據平台，讓系統自動接單、安排生產，並完成品質監控才是吸睛所在。

這個平台已讓39萬台設備聯網，每天有2億條數據傳輸給數據中心，涵蓋了十幾大類產品的生產參數。藉助它，可以多種產品同時排產和混線生產，讓大規模個性化定製成為可能。

因表現卓越，工信部將其作為經典案例編進《工業大數據白皮書》對外發布。

內部管控實現兩化，只是王民布局的冰山一角。在外部，他編織了一個更大的行業生態——徐工工業雲。它是徐工與阿里巴巴、華為、電信合作的產物。最大的亮點是開放、共享、實時性。

在雲平台上，任何人都可以對徐工的某個產品或零部件提出改進、完善的方案，如果被採納，還會得到豐厚的回報，或者與徐工進行合作。目前，已有超過20個國家、近300個點子集中到工業雲平台。點子的結晶之一——「小型化低雜訊高效風機」已經在徐工得到批量化生產。

對徐工的客戶而言，這個平台讓他們在第一時間獲得了售後幫助。因為每台機械都通過物聯網被總部牢牢掌控，出現任何問題都可以通過遠程診斷快速得到解決。

同時，雲平台的海量數據也讓徐工對市場需求有了更精準的捕捉，其最新品類——環保機械產品就是通過這一平台發現的另一個金礦。

兩個平台的搭建，讓徐工的未來圖景更清晰了。一手利用全世界的資源壯大自己的研發實力，一手通過兩個平台的結合實現全價值鏈的高效管控。這讓徐工與世界巨頭的差距越來越小。

徐工登頂的腳步依然沒有放緩，其研發團隊正在夜以繼日地研究無人操控工程機械，如果能實現，那麼徐工將離「珠峰」又近一大步。

「2025年，要進入世界前三，不僅是銷售規模，而是綜合指標；而且只要上去，就不能下來。」這個目標王民曾不止一次公開表達，其信念之堅定可見一斑。

不可否認，工業4.0 是個新起點。在上一輪競賽中起跑慢了，這一輪起跑雖不算晚，但信息化、智能化仍離不開長時間技術積澱，這方面，仍需付出數倍努力。

在天生一副軍人脾氣的王民面前，這些都容不得顧慮，因為「將有必死之心，士無貪生之意。」作為掌舵人，信念高於一切。有信念未必成功，但沒有信念就一定不會成功。

--「本文僅代表作者個人觀點」--

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