德魯克的17條思想精髓，讀懂管理的本質

現代管理學之父彼得·德魯克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被總結為「1358」，即管理的一個定義、管理的三大任務、管理者的五項工作和企業需要設定目標的八大領域。

1管理的一個定義

「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。」

在德魯克管理的定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。

什麼是使命呢？

使命就是：

組織存在的原因，組織的目的；

為什麼做自己所做的事情；

多年以後，你希望人們把關於組織的什麼銘記在心。

關於使命的假設規定了組織把什麼結果看做有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。

管理的定義涉及企業的使命，而企業的使命是確定遠景、優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎，企業只有確定了使命才能取得績效。

2管理的三大任務

1、設定組織機構的特定目標和使命（無論是商業企業，還是醫院或大學）

管理的三大任務中的每一項都有其自身的首要性。

管理企業之所以有其首要性，是因為企業是一個經濟機構；

使工作富有成效、使員工富有所成就感之所以有其重要性，正是因為社會並不是一個經濟機構，而是仰賴管理來實現其基本的信念及價值；

管理企業的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久，而企業正是社會的一個器官。

一個管理者首先要制定目標，並考慮為實現目標所應採取的行為。

例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。

制定目標顯然要求分析和綜合的能力。

管理者要分析所需的各項活動、決定和關係。

他對工作進行分類，把工作劃分為各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分為各項可以管理的作業。

他把這些單位和作業組合成一個組織結構，並選擇人員來管理這些單位並執行這些作業。

組織工作也要求有分析能力，因為它要求最經濟地利用稀缺資源；但它是同人打交道的，所以要從屬於公正的原則，並要求有正直的品格。

培養人也要求有分析能力和正直的品格。

管理者把擔任各項職務的人組織成一個團隊。

他做到這點的方法是：

通過日常的工作實踐；

通過員工關係；

通過有關報酬、安置和提升的人事決定；

通過同其下級、上級和同級之間經常性的信息交流；

……

管理者建立衡量標準，衡量標準對整個組織的績效和個人績效至關重要。管理者要為每個人確定一種衡量標準。

衡量的標準不但要專註於組織的績效，而且還要專註於個人的工作。這種標準能讓工作者對成就進行分析、評價和解釋，把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。

衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。

常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環節。德魯克提倡應該把衡量的結果告知當事人。

管理者的資源是人，而人這種資源是獨一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質。

用人就意味著要培養人，這種培養方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。

這一點不僅適用於被管理的人，而且適用於管理者自身。

管理者是否按正確的方向來培養下屬，是否幫助他們成長並成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。

所謂管理者的工作，那就是所有管理者（不論他們擔任什麼職能，不論其級別和地位）都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。

管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。

一個顯而易見的事實是，企業沒有目標就無法管理，這就如同一個人如果不知道目的地，就無法去旅行。

利潤是一個易於被人理解，也易於度量的目標。傳統的觀點認為，利潤最大化是企業的唯一目標。但是，只強調利潤會錯誤地將管理人員引向可能危及企業生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。

管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。

尋找一個目標實質上是尋找一種無需進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的範圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側重點、堅實的事實根據、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便作出判斷。企業的這種特性決定了目標不是單一的。

那麼究竟應該為哪些內容設定目標呢？

答案只有一個：任何一個業績和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。

德魯克認為，企業應當在以下八個領域確立目標：

以出版社為例。出版社出版什麼書？

有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術、百科全書、科技、醫學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。

出版社應當選擇出版某一類書籍（如藝術類），必須集中資源專註於藝術類圖書的出版。這是一個市場戰略決策。

每家企業基本上都有三類創新：

產品或服務的創新；

市場、消費者行為及消費者價值的創新；

製造及營銷產品與服務所需之各種技術與活動的創新。

這些創新也許可個別稱之為產品創新、社會創新（例如分期付款）以及管理創新。

創新目標絕不會像市場營銷目標那樣有清晰的重點。

在設定創新目標時，管理階層必須先預期要達成市場營銷目標需要哪些創新——依據產品線、現有市場、新市場以及服務需求。

其次，管理階層必須評估企業的所有領域，因為技術進步正在產生。

這些預測最好能夠組織成兩部分：

其一是為最近的將來預估出相當具體的發展，而這事實上只是執行早已完成的創新而已；

另一個則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發展上。

如果要實現目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，並組建一個有效的團隊。

馬獅公司特別注意招募、培訓和發展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性僱員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進而提升了銷售額。

基於企業現代化的擴展的需求，一家企業可能會需要有一個關於資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發行債券或向銀行貸款，投資養老基金也非常重要。

制定目標而無維持經營所需資金的計劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點火。

目前，人們太習以為常地將實物資源、物質設施以及提供資本的目標當作「應急之策」而不是看作深思熟慮的謀略。

任何一個生產物質產品的企業都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質設施——廠房、機器、辦公室——都是必須的。

企業經常會出現實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。

例如，美國一家造紙公司就制定了一個長期的植樹造林計劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應。由於樹木成材需要花費50多年時間，更新採伐的樹木意味著需承擔一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。

鑒於公司估計紙漿和紙張的消費將繼續急劇上揚，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每採伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年後使用。

同樣重要的是制定良好的設施規劃，有這種規劃的企業簡直是鳳毛麟角。

沒有幾家企業懂得何時停業整修舊的廠房，著手建設新的廠房，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。

使用淘汰設施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機器可能看上去非常有利可圖，因為該廠房或機器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。

雖然大多數管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數字花招的迷惑。

生產力是衡量企業績效的一個重要指標，也可以說生產力就是企業管理的酸性實驗。雖然這是一個缺乏準確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標的情況下，我們不得不依賴於生產力這個指標來比較不同企業的績效。

生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數。

最有用的測定標準，是產出的數量單位（如所製造的汽車數或醫院裡的病人-床位-住院天數）與工資簿上知識工作者人數（或知識工作者的工時數或工資數）之間的比率。

社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經濟學得主弗里德曼認為，企業是一個經濟組織，不應當承擔社會責任，如果企業承擔社會責任，企業的首要目標——利潤最大化——將受到損害。

德魯克有不同的看法，他認為企業佔有大量的資源，企業對社會影響很大，企業必須把履行社會責任作為一項企業目標，德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。

利潤是衡量企業所做努力的凈效益和正確性，是對企業績效的最終檢驗。

利潤服務於以下3個重要目的：

首先，利潤是檢驗企業是否健康的標準，長期不盈利的企業註定會滅亡；

第二，利潤能規避企業活動中的風險。商業環境變化多端，企業只有儲備足夠的資金才能經受商業起伏的波動；

第三，利潤提供新崗位、新設備和新廠房所需要的資金。經濟是通過資本的積累和資金的回報而發展的。