裁員傳聞下的華為：公司不是家

「準確來說，華為目前要裁掉的、清退的，是34歲以上、主要在的運營維護人員，因為他們的工作大部分會被自動化軟體取代。」

「公司不是家。」2011年，當李鶴剛入職華為時，他還記得這是他第一時間被灌輸的價值觀。那年他只有30歲，一開始還不太能接受。當大部分企業至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時，華為要告訴他的卻是，「這就是一個完全商業化的組織，不跟你談夢想」。

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「外面的世界是什麼樣子？」離開華為前，張赫在微信上意外看到了這條簡訊。

發問的是同部門一個「小盆友」，「叫她小盆友，其實是因為比我小，」張赫說，但實際上，「小盆友」已經二十八九歲，剛成為媽媽，在很多人看來，在這家公司，已沒晉陞可能，更讓人擔心的是：再過幾年，她就34歲了。

34歲成為華為員工間的一個敏感詞是今年年初開始的，儘管內部沒明確下令，沒頒布相關法規，近日亦得到華為輪值CEO徐直軍的否認，稱華為從未聽過裁員二字，「任何企業讓34歲年齡段的優秀員工離開公司都是很瘋狂的事情」。但從公司一些部門小範圍召開不允許討論這一話題的思想會看來：一次從華為內部論壇「心聲社區」最先出現，辭退一批34歲以上員工的裁員傳聞，還是引起了強烈震蕩。

很明顯，「34」這個數字也刺激到了「小盆友」，「華為是一座很大很大的宮殿，就像他們在松山湖建的別墅，壯大美好，有著自己的系統、價值觀、供給、空氣，與外部既連接又隔絕。」張赫說。

但內部也有一種聲音：在這個宮殿待久了，出去不好找工作。

來華為前，張赫做過其他行業，是被很多一畢業就進到這座宮殿的同事看做見過外面世界的人。去之前，他聽說過華為的文化，但自覺自己不過只是大公司的一個螺絲釘，不會受到什麼影響的心態還是讓他選擇了入職。然而進入之後，不容置疑的流程管理，要搶著做事的競爭環境還是深切引發他的不適，命運甚至不能掌握在自己手裡，「如果上司不為下屬搶著事情做，那（下屬也）就沒機會了。」

這些讓張赫深感厭倦，在一年後，選擇離開。然而，大部分曾經的同事遠無法擁有這份洒脫，過客一年，沒想到的是，臨走之前，這條突然收到的，留在宮殿里的人發來的微信成為了他印象最深的事之一。

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華為前員工李鶴很享受華為的高薪待遇，儘管這需要以犧牲大部分權益為代價，但這家企業仍有一點讓他厭煩——在華為，如果你想做一件事情，那就必須一輪一輪去彙報，他不明白這麼做有什麼意義，因為「這些想法都是我的，然後最終也會按我的想法來做。」李鶴抱怨。

同樣，面對這種困擾的還有張赫，這家公司嚴苛的流程也深深讓他感到痛苦，兩人的共同點都是有比其他採訪對象更強的自我意識和優越感。

「每個人進入華為後，是要為自己定一個KPI考核目標的，你得去答辯，說清楚自己想做什麼，能做什麼。比如你管理微博，那麼你可以達到多少冬粉數，活躍度是多少。每半年考核一次。一年考核兩次。別的公司也有考核，但華為的考核更加流程化，每個人都有這樣的流程。」這一切都與中文名為「集成利用開發」的IPD系統有關。

任正非創造了華為，他還希望它能比自己的生命更長久地存在，這慾望在與他發生關係的萬事萬物上都留下了痕迹。

「他一直有一個非常強的管理哲學，就是說建立一個你可以認為是（企業）永動機的機制。」當評價起這樣一位民族企業的靈魂人物時，從2003年就開始觀察華為的財經作家、《華為的世界》聯合作者冀勇慶告訴《人物》記者。

任正非尋找永動之力的舉動在冀勇慶記憶中最早閃現於1996年，那時華為公司只有8歲，「他當時就找了人民大學6個教授，做什麼呢？他叫做一個《基本法》。」冀勇慶說，「基本法，就是說長久了嘛，他希望這個東西能夠長遠地對公司的發展起一個指導作用。」

而另一個留給這位財經作家足夠深刻印象的細節是，在討論公司的基本控制政策的時候，任正非曾經問過人民大學6位教授之一的黃衛偉：「你認為控制的最高境界是什麼？」黃衛偉回答：「管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。」「對！」當時，任正非一下子就從椅子上站了起來。冀勇慶回憶，這些都被他寫進了《華為的世界》中。

談及這種追求在員工身上的體現，「就是（希望）華為不依靠於任何人都能夠去運轉起來。」冀勇慶說，或長或短的，他最終讓這慾望影響到如今的18萬華為人的生命歷程。

慾望正是1998年在IPD（集成產品開發）那裡找到對位的，那一年，任正非發現了這套管理模式，將之引入華為。IPD是一種管理企業研發從Idea（想法）到Cash（現金）的理念和方法。它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。冀勇慶認為，IPD對於華為最大的作用，就是將產品研發的整個過程流程化。

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「華為早期，做研發可能就靠一些技術天才。」冀勇慶說，IPD讓任正非不必再依仗技術天才，「因為IPD流程建立起來以後，它只需要把握最大的方向，把整個研發按照流程（拆解），然後中間（研發突破）機會點進來以後，就能篩選並抓住這個機會。」

此後，華為又引入了ISC（集成供應鏈），將公司的採購和供應鏈流程化。最近幾年，華為又順著產品生命周期的流程往前捋，先後上馬了MTL（市場到線索）打通了從Marketing到銷售的流程，LTC（線索到匯款）打通了從銷售到交付的流程，ITR（問題到解決）則打通從交付到售後的流程。

如今，華為已經基本打通了企業運營的所有環節。在今年1月的市場工作大會上，任正非表示，華為已經做到了「170個國家的賬實相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯率比銀行低100倍，社會上有人評價比銀行的水平高。」

而即便在銷售上，這套系統仍有強大用武之地，它同樣能像找到研發突破點一樣找到客戶心理突破點，「過去談客戶可能是銷售導向，靠銷售人員的單打獨鬥。但是後來公司做大，那可能更多的就是Markting驅動。當華為建立起全套的企業管理機制以後，公司會先通過Marketing去影響客戶，（比如）華為經常發表說5G的這個什麼前景展望，或者是類似這樣的東西，然後會去發布這樣一些觀點影響客戶，然後再派銷售去談客戶。你會發現如今的華為，單個銷售人員的作用已經明顯被弱化了。」冀勇慶說，「其實，其他部門又何嘗不是這樣？」其結果都是，「個人的作用大大地降低了。」

「到現在華為已經建立了一個非常強的一個管理機制和平台，」冀勇慶說，「華為內部經常就說，說誰放在這個平台上，就是一個VP（副總裁）離職，甚至是一個部門的負責人離職，根本就不會影響華為業務的發展。」

「這就是華為的人才模型，在我進入的時候一位HR跟我說的，華為是消除人的個性化和特徵的，對人才的要求是希望你放在哪兒都能使用，而不是具備很強的專業性。」張赫記得。「對於剛入職的年輕人來說，這就意味著華為並不關心他們的個人選擇、興趣——個人選擇永遠是符合公司需要的。」

「你待一個小公司，要做好多事情，比如品牌營銷、設計、寫內容、拍視頻。但華為這樣的公司，會告訴你，所有的東西我都能找到很好的供應商去做。以至於每個人的面向非常窄……因為外面很多公司都不是華為這樣大公司的做事方法和玩法——所有細節的崗位都有人去做。」林琳，離職半年的前華為員工評價。

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這意味著一旦接受嵌入這個系統，每個人最終都只能是這樣一個流程體系中的元素之一。在張赫看來，久而久之，在華為待得越久就越不敢離開，「好多小孩都跟我提到，他們也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因為自己的新鮮力和感知力已經沒有多少了……他們不敢出去。」「和她一樣的華為年輕人，沒有處理過複雜的事務。他們一直做著最符合華為的事情。」

這也成為這次裁員傳聞來臨時，他們最恐懼的事。

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到底是什麼讓那些恐懼者接受變成流程上的一環，不得不心甘情願永遠留在這裡？

在，華為是一個以薪酬激勵出名的企業。3月31日，華為發布了2016年年報，在社交媒體上，其中一個數字引發瘋狂討論：華為全球員工17萬人，總計941.79億元的僱員工資，再加上130.76億元的時間單位計劃（期權獎勵），有網站由此計算出：華為員工平均年薪為63.1萬人民幣。

華為將員工劃分為33個等級，任正非處於最高級，16級在華為算是基層管理者，「各種收入算得飽和的話，基本一年能拿到60萬左右。這已經超過很多在別的行業的人在同樣年紀的Top1了。」林琳在採訪中告訴《人物》記者。「深圳的房價還是很高的。如果不是華為的收入，其他人想要買房子，也是很困難的。」張赫說。

林文是知名高校新聞系畢業生，曾面試過華為的客戶經理暑期實習生，和很多在華為的人一樣，他觀察到，被高薪吸引到這家公司的，有一些是迫切需要通過工作改變階層的人。

「（有些）公司的人……對物質刺激很嚮往。」林文說。

李鶴在2011年加入華為，此前他在學校工作，「屬於家裡沒有錢」，上一份工作「幾十人民幣都是很大的錢了」，對於「錢」尺度的極大拓展是他在華為工作6年來最滿意的人生收穫之一。

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「動不動談一單就是1000萬美金，3000萬美金，5000萬美金……200萬美金的項目我們都不願意碰，」李鶴強調，「對錢的這個概念變化比較大。」

其好處是，這讓他開始敢想以前很多不敢想的事，「覺得是天方夜譚的」。以買房舉例，「那些沒錢的人覺得幾百萬的房子，誰買啊？哪兒那麼多有錢人買啊？我現在覺得，如果一年有50萬的收入，幾百萬的房子很便宜啊，那我甚至覺得（）房子還是略便宜了一點。」

對李鶴而言，一件東西是不是自己的被看得很重要，當問到有什麼日常愛好，他有些不解，「除了工作沒什麼感興趣的，沒什麼覺得好休閑的。」他喜歡出差，喜歡住酒店，喜歡早餐都準備好，什麼都不用弄，「挺爽的。」但他從不旅行，「因為我對這個（也）沒什麼興趣。」比如去倫敦，「

住的地方其實很不錯」，離白金漢宮和離海德公園都很近，「走五六分鐘就可以到」，但就是這樣，他聲稱自己也懶得去走，「這些房子又不是我的，我去看它幹嗎？」

「超級中學」則是這家公司給林文這個剛剛告別聯考不久的年輕人的另一個直觀感覺。「內部非常像衡水中學，末位淘汰。」林文說。

面試時，兩個細節給林文留下深刻印象，一個是，玻璃光結構的辦公室屋頂，廁所設備很好，「戴森的干手機吧，金屬三角形，兩面出風，非常強力」。另一個則是面試官——「會覺得他們在商場很野蠻」，「非常冷麵，不苟言笑。」林文說。在那些提問里，他發現華為很看重你在學校社團里的社交能力，那些辦過活動，人際交往能力強的人更受重視，另一個則是會很注重你的家庭背景，「希望你是貧苦地區來的有艱苦奮鬥精神的學生。」

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「他很早就洞悉了人的弱點」，在對華為的十幾年觀察中，評價起任正非的特點，「人性大師」和「民族主義者」是他留給商業記者冀勇慶諸多關鍵詞中印象很深的兩個。

在華為還很小時，「他就（敢）說電信行業要三分天下，我們華為要在三分裡面佔一席之地。」冀勇慶回憶。

彼時，電信業是西門子、愛立信等海外高科技企業的天下，和它們相比，華為沒有核心技術。任正非並未因此退縮，通過研究，他發現，「同樣做一個主板開發，我可能水平沒有外國公司高，但是我堆人啊，我大量的人員堆上去……它技術先進，它花一年能做出來，那我比它堆高5倍的人，我拚命去做，可能半年做出來了。而且我半年做出來，我的成本比它還低。」冀勇慶說。

「追隨者」是從那時起成為華為代名詞的，「它其實就是一開始我找到一些好的企業作為標杆……然後我用武力去追隨它，去學它，買它的產品，回來自己拆了研究，說白了就是模仿。然後引領到一定程度，然後賺了錢，在研發上投入越來越大，就變化（為）一個追趕者。」林琳說。

「任正非不喜歡像清華、北大的這種一線（學校）的畢業生。」冀勇慶記得，「這些人第一個畢業的時候想出國……要麼就去像微軟啊、IBM這種國際化大公司。他就招一些二線（大學）的……而且最好是出身比較貧寒的寒門子弟……給他去激勵，讓他去拿出十二分的精力去干。」

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激勵的方式便是金錢，從加班、入職海外甚至被辭退……在華為，一切都被試圖用金錢明碼標價，如果按公司的要求主動離職也是有獎勵的，「N+1（你的工作年數+1再乘以月工資數）」，李鶴說，但如果你不接受，懲罰也是和錢有關，華為有淘汰末尾傳統。華為按ABCD四大類評級考核，C意味著兩三年之內不能加薪、升職，沒有年終獎。如果有人違反命令，「主管就悄悄私下說，讓他被C，強硬被C。」林琳告訴《人物》記者，在一個以獎勵為主要驅動的公司，方法是讓固定薪酬遠遠不如年終獎，「你在華為打工，很多人就是沖著年終獎來啊，因為年終獎對於3年以上的這種員工的話，年終獎是占他收入的大概三分之一以上。」

「公司不是家。」2011年，當李鶴剛入職華為時，他還記得這是他第一時間被灌輸的價值觀。那年他只有30歲，一開始還不太能接受。當大部分企業至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時，華為要告訴他的卻是，這就「是一個完全商業化的組織，不跟你談夢想」。

但很快，和大部分留在這裡的人一樣，他發現了這種實際有它實際的好處，「你做的事情公司都會給你回報」。「你主動離職也有錢，N＋1，赤裸裸的企業，反而最講商業規則……談理想談集體都是扯淡。」慢慢地，他開始覺得「還是華為最好」。

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「奮鬥者協議」是像李鶴這樣接受金錢驅動后需付出的交換。其內容不乏嚴酷的人身壟斷，包括：「自動放棄年休假，婚假，加班工資，喪假等等一系列權益。」李鶴回憶，雖是自願，但簽署之後，才會被考慮在任職間配股。

簽不簽「奮鬥者協議」也被變相看做是否忠誠的考驗，「所以呢，為了更好地發展，大家都簽唄。」李鶴說。

林琳認為華為有很多出色的地方，比如公司內部平台有非常多頂尖的培訓與教育資源，許多管理模式都很先進。

但總體來說，「華為的領導多多少少脾氣非常暴躁」，比如一次在國外，因銷售業績不好，採購犯了一點錯，「領導就發很大的脾氣……你們就原地解散吧，也別想著回機關或者調動了，沒你們的地方可待。」林琳說，「就直接這樣發話了」，「這種情況很正常」。

漸漸，職場在一些人那裡變成了不必在乎尊嚴，就意味著去獲得更多個人利益，一切都可被個人利益補償的地方。

看著自己的收入越來越多，當再有人和李鶴談起對「奮鬥者協議」的負面看法時，他就會覺得矯情和不屑，「都是扯淡，」李鶴告訴《人物》記者，他的邏輯是，「你每個月最後一個周六加班，不也給你錢了嗎？」

這種利己主義下，「累的、苦的、不出成績的都會極力推給別人」，「尤其是外包員工做很多事情，正式員工就拿去彙報邀功」。「有些同事他真的做了好多東西，但是都是做瑣碎的，你就知道他做不出彩……每個人都會牢牢地把住自己的這種地盤。」「公司級別有高層參與的活動，都是要自己去出頭去做的。」

「所以大家其實在華為期間都會極盡所能提高自己的收入，所以呢，他們才會這麼，就是才這麼激烈，也就是說才會儘可能地把這出彩的事情往自己身上拉，因為績效好的話，獎金就高嘛」。林琳說。

而在林琳看來，追求效益和競爭的華為又因為強調流程讓自己的各種制度變得很奇怪，「發展這麼多年，有官僚習氣，總部都叫『機關』，審批各種流程。做一件事情，到了領導層面，只能各種方式死命去催。非常重視流程。非常細緻的流程管控。」

這讓處在流程彙報頂端的領導成為了一個不受歡迎又誰都想成為的位置。林琳的前領導最近要離開了，「其實我們私底下幾個員工，主管不在的時候有時候聊天，有一些同事會說，嗯，走得好，快走，快走，快走，快走……當然有一些，可能一些好的主管的話，他可能會有一些感傷等等，這種應該也會有吧，但很個人了，就不會普遍這種，就大家很奇怪，就話不投機半句多。」

因此，林琳認為在華為，「真性情的人並不多的」，「如果你有機會在這裡待個一個星期就能感受到了」。她告訴《人物》記者。

幸運的是，華為從長期看一直處在高發展期，一切風波和問題都因為高速發展被忽略了。

在冀勇慶記憶里，華為唯一出現過的一次重大裁員恐慌是在2001年，「趕上全球的互聯網泡沫……當時運營商都很看好這個3G業務，就花了大量的錢去買這個頻段（歐美試行頻段拍賣制）。」冀勇慶說，而在互聯網泡沫突然破滅后，運營商又認為建立3G，以後也許也不會有多大需求，影響了後續採購，「所以當時那次華為覺得好像進入危機了，增長一下子就停滯了。」但危機並沒持續太長時間，市場很快又回到更大的繁榮，「所以你看員工數量一直在膨脹，一直在膨脹。」

「華為整個上班區很大，從A到J ，每個都很大。除了A區，是老闆總部，華為大學，培訓基地，其他區的設計非常相似。有時候你從一個區跑到另一個區，不管是種的樹還是道路，都是一個模子出來的。」

這些區，它們都不在捷運口附近，要從捷運走到華為非常遠。有人說，華為這樣設計，就是不願意員工同外界來往。華為自己的公寓跟市場價差不多。新建的華為小區比市場價低一點點。3000多的月租，兩房。吃飯也在華為。上班也有班車去接。林琳說，這種龐大常常讓她在下班時感到跟外界強烈的隔絕感，「有一種被圈養的感覺。」

在順勢中，少有人會深入地懷疑什麼，他們甚至驕傲於這種「圈養」，「華為人總有一種自以為是的感覺。感覺自己很牛，盲目地自信。公司是行業內比較出名，最近這兩年如日中天。比如派駐到鄭州參與項目，從來不跟其他外派過去的家屬交流。自成一個世界。」林琳說。

作為改變自己命運的人，在很多員工心中，任正非也有至高無上的地位，在林文加入的華為群里，他看到很多員工都是用旅遊風景作大頭照，「要麼就是一個野花野草的朋友圈，發一些任正非說的話。」「我覺得他們太把企業當回事兒了，就覺得企業的榮耀就是自己的榮耀，很有集體榮譽感這種意識。」林文說。

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在冀勇慶看來，正是這種優越感是這次裁員傳聞引起這麼大恐慌的原因，很多人對此毫無準備。

在3月31日引發討論的2016年華為財報上，除薪水，還有一個數字令人印象頗深：在2016年，華為運營商、企業、終端三大業務實現全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，但讓人驚訝的是，與這種銷售額的高增長相比，371億元的凈利潤同比只增長0.4%。

冀勇慶長期關注電信和互聯網領域，放眼全球，他認為在任正非千方百計尋求永動機的同時，外部環境卻正在發生劇烈的變化。

運營商業務一直是華為最主要的收入來源，這種業務的一大特點是設備、軟體和服務都是定製的，「每個省公司都有特別複雜，特別的需求。我需要你，比方華為派100個人常駐在我這兒，我提各種需求，然後你給我定製開發。」冀勇慶說，定製的設備、軟體和服務，給華為的運營商業務帶來了較高的利潤率。

但在冀勇慶看來，一個新事物的出現，正在給華為的這種「CT模式」以巨大壓力，那就是亞馬遜、Google等互聯網企業的「IT模式」。與華為擅長的CT模式相比，IT模式最大的特點就是採用開放和通用的設備如X86伺服器，並通過軟體來定義網路、數據中心，它將極大地降低華為等電信設備商的議價能力。因此，華為運營商BG CEO丁耘曾經表示：「我也不喜歡NFV（網路功能虛化）或者SDN（軟體定義網路），因為它們會顛覆我們整個通信網路的格局和架構。」

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據冀勇慶觀察，這一趨勢已經從2012年年底逐漸擴散：13家歐美主流運營商從那時開始雲轉型，美國電信運營商AT&T從2016年開始將原先的各個通信業務軟體雲化並遷移到雲平台。

大部分電信運營商在過去被看作重資產模式，要投資建設無線基站、傳輸、數據中心。而隨著IT模式的大行其道，未來電信運營商在這些方面的投資可能會停止增長。例如，德國最大的電信運營商德國電信在開始企業服務的時候沒有再做大規模投資，而是只建了個機房，通過引入亞馬遜AWS等互聯網雲服務商一起來運營。

「準確來說，華為目前要裁掉的、清退的，是34歲以上、主要在的運營維護人員，因為他們的工作大部分會被自動化軟體取代。」這與華為員工劉頌給出的裁員範圍非常吻合。

據很多華為員工說，雖無明確裁員令，但很多舉動已讓他們感覺公司正有意清退一批34歲以上員工，比如林琳的一位前同事，40歲左右，不是特別高的職位，沒有海外經驗，這次就被要求去海外。在很多人看來，這相當於變相裁員，「對於這個年齡階段的人來說，他其實不願去，在華為做了10年時間，剛有了二胎，小孩子非常小。」林琳說。「有些同事在非洲，遇到搶劫時常發生，有的在中東待了六七年，聽著炮火聲入睡。」

很多人已清楚自己的命運，一個在華為已經工作了9年以上的同事突然告訴林琳明年不打算續約了，他雖同意在這個年紀被調去海外，但他明白結局依然不會再在他這個年紀發生逆轉，「因為他自己本身業務能力不是很強的……他就是待的時間久。他經常也自己感慨就是說，像他們這種人其實到外面，就是到了社會上又沒有什麼一技之長，又沒有什麼專業能力，說白了就是廢人一個。」林琳說。

在冀勇慶看來，這次裁員風波讓大部分華為人意外是因為，「過去那麼多年，華為的工作強度非常高的，他沒有時間想別的，天天就是不斷地各種加班啊、出差啊。」冀勇慶說。

7

平日，冀勇慶和很多華為高管都有往來，在他觀察中，對於公司的裁員風波，最痛苦的一批是從大學畢業就加入華為的人，「他們真的是把自己跟公司就完全分不清楚，」冀勇慶說，「捆綁得越厲害，危機感和幻滅感就越強。」

在冀勇慶記憶中，僅四五年前，華為還仍是一家刺激員工要把所有分紅繼續投入公司，要與個人深度捆綁的企業。這種風格最早出現在華為剛成立時，為激勵員工，任正非內部搞出了一個「虛擬受限權」機制。虛擬受限權類似股票，「拿了這『股票』以後呢，每年都會給你分紅……為了這個強刺激嘛，分紅比例非常高，基本上就是說有個3年，你就能夠回本了。但是回本實際上你也拿不到錢，因為他又鼓勵你再去買更多的新股……所以前些年呢，實際上比較老一點的員工呢，就沒拿到多少錢，真的拿在自己手裡面的，一看都是紙面富貴。」「（這）相當於一種效忠吧。」冀勇慶說。在他看來，如果不把自己的所得繼續投入公司，會喪失晉陞機會，不被援為自家人。

冀勇慶清醒地看到了這種員工和企業都對彼此以超過親人的關係進行高許諾、高信任、高期待和高回報的問題，「這個是非常態的……實際上是說企業不可能永遠高速增長，它可能會走緩，會走向低谷。那麼實際上企業和個人呢，只能基於整個社會平均的水平去進行捆綁，而不能夠說強制員工更多的東西去。」冀勇慶說。「它必須得做一個變化，向更市場化的這種體制去轉變。」

在裁員風波中，臨危不亂的也是那些清醒對待了企業和個人關係而不是幻想把企業當做永久靠山的人，比如林琳，「我來華為是感受這個平台，學習到一些體系上的事情……時機到了，有別的機會可能就會出去走走看了。因為我覺得人生那麼多條路，做不下去就不做了。」她告訴《人物》記者，她始終把個人成長看做人生更重要的東西。

以及李鶴這類即便簽了「奮鬥者協議」，但仍能牢記企業僅僅是一個交換對象，時刻不忘尋找下家的利己主義者。他慶幸自己這場交換在裁員之前恰好完成，他存下了錢，改變了階層，並成功找到了更好下家，儘管尋找標準依舊未發生太大變化，「為什麼跳？還是想著有錢呀。」他理所當然地回答。

對那些沒有料想到這一天的人，他表示出不屑，一、認為那是他們能力不行，二、依然是金錢論，你離職公司也給你錢了，你還有什麼可抱怨的？

但即便如此，仍有那麼一刻，還是不免令他突然意識到自己似乎失去了什麼。

那是來到了新的單位再打開QQ時——因怕泄露企業機密，在華為辦公室里，QQ是被禁止的，他已經6年沒有使用過了，像個已被遺落很久的角落。好友名單亮起，但當發現幾乎一個上面的人他都再想不起是誰時，他才意識到，過去6年，華為成了他生活的唯一。

「在華為打工，正常情況下是沒有個人英雄主義的，不管你幹得多出色，都是流程中的一個模塊。你被分配到一個崗位，就做這個崗位的事情，不能幹其他的，這對公司來說很安全，但是公司安全了，個人就不見得安全了。」

「你看，這個世界上很多機會你不抓住的話，就逝去了。」像是意識到了什麼，李鶴說。

（實習生單子軒對本文亦有幫助。

按本人要求，文中華為員工皆為化名）

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