財務共享中心的前景怎麼樣？

談一下我對共享中心的看法。

利益相關，某五百強十年財務，系統管理員、資料庫管理員、KeyUser、報表管理員。已脫離財務，在其他部門工作七年。

作為上世紀末畢業的會計專業大學部生，我從2000年參加工作就接觸財務信息化，沒有經歷手工賬。在實習階段就開始協助出具上市公司報表，正式工作第一個月就被分給一台浪潮伺服器。你們嘗試過在伺服器上裝win98么？我試過。後來自學Linux和Solaris以及Sybase、MSSql等。

2002-2003年，財務信息系統提升為集中核算，實現市縣一體化，2004年實現省級集中核算，2005年在省級集中核算的基礎上實施SAP，2006年-2010年由省級分散伺服器提升為全國大集中伺服器，2008年，做異地在線審批並自動集成SAP數據，實現單據掃描上傳和歸集。2010年8月，在無數個暗無天日的加班加點以及一身疾病後，本人脫離苦海，離開財務，終於可以回頭看。2014年，開始實施財務共享，2017年，試點人力資源共享。

用一句話總結我在財務做的工作：坐在樹杈上鋸樹。

我發現我在財務部門做過的所有工作，都是為了幹掉財務部門和裁減財務人員。

共享服務的定義：共享服務是在公司國際化、信息化發展和經營規模高速增長的背景下，企業管理和控制活動的創新，通過對集團內部有關業務流程進行分析和評估，分離出一部分日常的、共性的、重複性的、可標準化的事務性活動，由集團內部專門機構，即：共享服務中心，進行統一、標準、快速的處理，實現集團相關部門職能轉變，促進集團內部業務流程的簡化、優化及標準的統一，進而提高公司整體運行效率和效益。

一、財務共享導致財務工作過分精細化

在財務信息系統和ERP時代，財務人員尤其是KeyUser是很能學習知識的，只要你想，你可以無孔不入，可以打著工作的旗號掌控公司所有業務，公司任何部門對你都會敞開保險柜。本人正是借著這樣的知識，才有了後來的調入經營、IT、法務等部門的經歷。

但是到了財務共享時代，一切變得不一樣了。KeyUser頂多是個聯絡員，所有的系統層級的管理都在總部，當然總部員工也顧不上，實際都是外包的顧問團隊在操作。財務的崗位別切割成很多細小的部分：管報銷的不懂報表、管報表的不懂應收、管應收的不懂費用、管費用的不了解資產、管資產的搞不清楚稅務... ...不是不想，而是顧不上。每個財務人員都是摩登時代里那個擰螺絲的工人，財務共享徹底把高學歷有技術門檻的財務工作者變成了流水線上的工人。

二、財務共享時代的財務結算中心

在財務集中核算的時候，地市級的財務分支機構的牌子由「財務處」換成了「財務結算中心」，這幾個字的變化是很微妙的。基層財務機構已經失去了傳統意義上的財務管理職能，只是機械的執行上級公司下發的條條杠杠，在異地在線單據審批和收支兩條線的束縛下，成為一個辦事處。

到了財務共享時代，省級分公司的財務分支機構也淪為了結算中心，雖然沒有換牌子，但已經完全失去了財務自主權。儘管分公司的財務機構還建在，但其職能已經失去了絕大部分：資金實時劃撥至集團公司的財務公司，成本由共享中心結轉，報表由共享中心出具，所有原始單據均掃描上傳至共享中心。

分公司財務人員並沒有大量減少，主要原因是財務基礎工作過多，比如報銷管理、單據整理、往來對賬、資產現場管理等工作都不可能在共享中心完成。但是，更「高級」的管理職能已經全部喪失了。分公司的財務機構已經很難成為影響決策的機構了，而財務人員，也從高級管理人員淪落為做賬員。

有個例外，財務分析崗還是存在的，這個崗位的技術含量也是非常高的。如果有可能，財務人員應該盡量向這個崗位靠攏，當然，代價是無休止的加班和改材料......

三、財務共享中心本身也好不了哪兒去

在分公司財務沒有什麼前途了，去共享中心會不會更好一些？然並卵。

為了降低成本，集團企業的財務共享中心通常設立在人力成本比較低的地方（比如我司設在東營），所以對於財務人員來說，在財務共享中心混，在經濟上並不是一件划算的事。由於共享中心分工高度明晰，導致財務人員更是了解的範圍少之又少，如果將來脫離共享中心后，可能對整體財務狀況一無所知。

財務共享中心的級別通常不高，而財務人員又多的離譜，因此正常的職務升遷是非常艱難的，加薪也是一場夢境。想抽空學CPA吧，對不起，要加班了。想跳槽吧，除了手頭這一點點簡單重複的工作，別的方面幾乎從未接觸。

四、財務共享是大型集團降本增效的必經之路

反過來，從集團企業角度來看，財務共享中心太划算不過了，不用加薪、不需要多設崗位，就能高效的處理財務工作，在對分公司財務管控方面，甚至比以前有更好的效果。因此國際巨頭和國內寡頭都開始實施財務共享。