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復盤順豐24年:王衛強勢收權成關鍵轉折點

復盤順豐24年:王衛強勢收權成關鍵轉折點

作者:龔進輝

2月23日,「霸道總裁」王衛終於迎來走上人生巔峰的重要時刻,其創辦的順豐速運在深交所借殼上市成功,成為國內民營快遞業的翹楚。他萬分激動之餘,一言不合就豪擲數億元給員工發大紅包,讓吃瓜群眾羨慕不已。

聯想到此前圓通因快遞時效變慢、貨物積壓嚴重而引發外界對加盟模式的種種質疑,深耕直營模式的順豐無疑是快遞業的一股清流,這也是其樹立高端快遞品牌形象和受到資本市場追捧的原因所在。

儘管公眾已經對屌絲逆襲的套路興趣下降,但我仍不免俗地談談王衛如何打造順豐帝國。回顧順豐24年發展歷程,個中辛酸和重要決定背後的艱難取捨,或許只有親歷者王衛才深有體會,外界難以感同身受。

儘管如此,以我對順豐淺薄的認知,認為1999—2002年從加盟轉直營,可以稱得上順豐崛起過程中最濃墨重彩的一筆,具有承前啟後的戰略意義,這場浩浩蕩蕩的收權行動也體現王衛個性中鐵腕、強硬的一面。

眾所周知,國內快遞業一直存在直營和加盟之爭,兩派代表玩家分別是順豐、三通一達,兩大模式各有優劣勢。其中,加盟模式的優勢在於資金投入小、發展速度快,有利於快速擴張市場;反觀直營模式資金投入巨大、規劃和發展速度慢,在快遞行業興起之初並非最佳選擇。

因此,這也就解釋了順豐成立之初也採用加盟模式,以價格優勢搶佔市場份額,在跑馬圈地運動中與其他玩家爭奇鬥豔。1996年,順豐深港貨運發展形勢喜人,於是開始涉足國內快遞,以佛山順德為起點,將網路觸角延伸至廣東以外,通過向長三角地區複製業務模式,進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外,順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式,即每建一個點就註冊一家新公司,分公司歸當地加盟商所有,相互連成一個網路,順豐各地網點負責人是公司中堅力量,他們上繳一定數額的利潤,剩餘的則自由支配。令人驚訝的是,2002年之前,順豐一直沒有總部,只有一大批諸如廣州順豐、中山順豐等地方公司,這一粗放式發展模式無形中埋下隱患。

儘管加盟商為順豐擴張立下汗馬功勞,但其形成的服務網路並非有長遠規劃,而更像是自然延伸,哪裡有市場哪裡就有網路,造成地區發展不均衡。比如,廣東下屬縣城幾乎都有順豐站點,而經濟欠發達省份只有省會城市才有網點。同樣是加盟模式,順豐比其他玩家更為鬆散。要知道,加盟是一種公司之間的商業行為,需要辦理工商手續,加盟商在日常經營中自負盈虧。

事實上,在當時快遞行業高速發展的大背景下,步入快速上升通道的順豐難以發現這一弊端,即便發現也不會加以重視,因為其把全部精力放在市場拓展上,試圖將行業大蛋糕做大。除了王衛是超級工作狂,每天工作15、16個小時,一線業務員也拼勁十足,收發件斷胳膊斷腿時常發生,以換取不菲的收入。

2000年,順豐在廣東一些城市月收入上萬的業務員比比皆是,形成示範效應,其他地區的業務員也開啟「開掛」模式,整體發展順風順水,這與巨大市場為順豐等玩家提供足夠的發揮空間密切相關。數據顯示,2002年成立總部之前,順豐已在全國擁有180個網點,國內快遞業務與深港貨運並駕齊驅。

不難看出,對地方代理放權管理,使順豐形成自下而上的發展動力,有效凸顯了加盟模式的優越性。不過,任何事物都有兩面性,隨著順豐網點和人數迅速增加,加盟模式的弊端逐漸凸顯出來。比如,被承包的片區轉向各自為政,員工只認自己的經理,卻不知王衛的存在。

更有甚者,部分分公司負責人行為出格,大有諸侯割據之勢,出於利益驅使,加盟商擅自在貨運中夾帶私貨,這招致順豐的強烈不滿,雙方關係日趨緊張。更讓順豐累覺不愛的是,個別權力和影響力舉足輕重的地區負責人選擇傲嬌出走,自己延攬業務當上「土霸王」,直接從順豐合作夥伴變成競爭對手。

1999年,王衛已淡出公司日常運營管理,但在接到一通投訴電話后,他展開了順豐成立以來的最大改變,開始強勢收權,目的只有一個:放棄加盟制改為直營制。王衛採用激烈且簡單粗暴的的收權方式,用錢來解決問題:想留下來的加盟商,產權全部被順豐回購,否則走人。

在收權過程中,順豐遇到極大阻力,王衛收到各種威脅、恐嚇,甚至曾傳聞被香港黑社會追殺。王衛曾直言,「順豐提出差異化經營后,承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國,根治這些問題,壓力非常大。」時至今日,王衛走到哪裡,總有4—6位隨行保鏢跟從。

經過近3年整頓,順豐架構和各分公司的產權明晰起來,為了強化對公司的掌控和話語權,王衛鐵了心成為「獨裁者」,即便是跟隨他創業10多年的下屬、父親和姐姐,都不分給其一分錢股份,順豐從上到下成為王衛「一個人的公司」。2002年,順豐總部的成立,不僅標誌著王衛收權行動的勝利和結束,也代表經歷組織架構大變革的順豐已脫胎換骨。

王衛之所以「削藩」成功,與順豐持續強化競爭力不無關係。加盟商壯大后約束力下降,另起爐灶單幹的案例時有發生,被這一痼疾困擾的不僅僅是順豐一家。王衛的應對策略很簡單,即增加用戶對順豐的粘性,在配送速度上碾壓競爭對手,別人48小時送到順豐36小時,別人36小時送到順豐24小時,背後是順豐大力投入構建強大的後台支持系統,王衛對一線開拓市場的負責人從不限制成本。

因此,即便部分地區負責人離開順豐后,憑藉自身片區的業務資源單幹或轉投別家,也難以對順豐構成實質性威脅,歸根結底是快遞時效始終落後於順豐,至少有半天差距,難以走出其陰影。用戶一旦發現這些差異,便立刻重回順豐懷抱。不得不說,王衛此招甚妙,既讓自身變強,與三通一達競爭更有底氣,也實現兵不血刃地收權,未對公司造成元氣上的傷害。

完成「大手術」的順豐管理步入正軌,全面發力直營模式,從2002年開始拓展華東,逐漸複製到全國市場,鋪開一張全國性的立體網路,一步步將王衛的野心變成現實,成為三通一達不可忽視的勁敵。

數據顯示,截至2015年7月,順豐擁有近34萬名員工、1.6萬台運輸車輛、19架自有全貨機和12260多個營業網點。2016年順豐營業收入高達574.8億元,歸屬於上市公司股東的凈利潤為41.8億元,較去年同期增長112.5%。上市后,順豐將重點發力航空貨運,買飛機、建機場雙管齊下。同時,冷鏈運輸和國際擴張也是未來發展的主攻方向。

世上沒有如果,歷史也不會重來,我無法想象如果沒有王衛親自操盤削藩,順豐今天會發展成何樣。不過,回過頭來看,順豐今天之所以表現如此搶眼,關鍵轉折點便是1999年王衛力排眾議展開收權行動。

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