歡聚時代李學凌：以終為始，活得別太當下

創業的時候，如果非要逆勢而為，那將是一件十分痛苦的事。

李學凌先生是國內最早的一批IT記者之一，在成為網易總編兩年後，他選擇了創業。此後，他便一直處於潛行的狀態，儘可能讓自己保持低調。直到2012年末他帶領歡聚時代在納斯達克敲鐘后，他才有選擇地公開分享了幾次。實際上，李學凌先生有著關於創業的整套世界觀與方法論，哲學專業的修為使他習慣知其「然」。

捕Sir整理這篇文章，試著回答李學凌先生一路走來，他在面對大大小小的重要選擇時是如何思考與判斷的。他曾說，自己可能超越了，那是一種完全不同的思維方式。那他的思維方式到底有何不同？

以終為始

早期創業時大家都是為了求生存，很少談理想，畢竟要先讓整個公司能生存下去。而一個企業要想走得長遠，就一定要樹立企業比較獨特的理想。

實際上理想決定了企業和企業之間的不同。很多時候公司還是需要夢想來推動前進的，如果沒有夢想，一家公司很難有大成。

我們最早是做魔獸世界的專用網站，是一個很小的網站，當時有一個網站比我們規模要大。過了幾年回頭看，他們沒有長大，但我們已經完全不一樣了。這不是實力的差別，而是企業理想的不同。我們當時就認為不應該只做一個遊戲的網站，有這麼多遊戲，我們應該做成所有遊戲可以共用的平台，這是我們最早的理想。

後來我們很快就得到了業界認可，實現了這個理想，然後發現了YY。YY這個產品出來后，我們覺得這是一個掙錢的辦法，可以直接向用戶收錢。同時，我們看到語音應用變成了互聯網的核心應用之一，所以我們的理想又變成將語音應用做到極致。

當做到一定規模的時候，又發現原來很多用戶迫切需要實時的應用。此外，我們還看到，使用我們產品的國外用戶也越來越多了，比如我經常進到一些頻道，不知道他們用的是什麼語言。這時候，我們將整個公司的理想變為我們要創造一個實時的互聯網產品，這進一步推動了公司的發展。

一個企業唯有不斷超越自身，超越對錢的追求，管理團隊還能不斷思考公司的長遠夢想，這樣公司才能得以生存發展。

我自己的體會，經常有一些創業公司的老大和團隊說，創業公司以後賺的錢會比在大公司打工賺的更多。但我可以負責任地說，大部分的創業公司最後一定沒有打工賺的多，因為有95%的創業者都會失敗。過去，我在做團隊建設時有一個總結：因錢而聚的團隊，最終會因錢而散。

實際上，創業公司面臨最大的問題是什麼？是你的團隊願不願意跟著你一起做十年，畢竟創業是一個很漫長的過程，不是搞一天兩天就能結束的。當你決定要走創業這條路時，一定要做好心理準備。

如果不賺錢，三年大家就得散夥，這是沒辦法的事情。所以一旦開始創業，倒計時就已經開始了，在三年的時候，就有一批同事肯定扛不住，接下來就是五年、七年的門檻，過每一個門檻對創業者來說都是非常難熬的。作為一個創始人，你就是船長，其他的兄弟們，拍拍屁股說股票我不要了，就能很容易地離開了這艘船，但你要是最後一個離開這艘船的人。

那是什麼力量讓一個團隊走過艱難的創業歲月？後來我自己總結：

• 自信，相信自己選擇了正確的方向。
• 堅韌不拔，遇到天大的問題，一起咬牙扛住。每個成功的公司都是從絕望中走出來的，不戰勝絕望，就沒有希望。
• 完成不可能任務的文化。大公司的KPI，只適合那些每年成長10%的業務，創業公司要有一年成長10倍的勇氣。

有時候我會覺得自己已經超脫於這個現實社會裡的價值觀。以前，我做記者的時候，不是那種收了錢才寫文章的人。如果有人報銷機票，我也不介意，但是我不會收更多的東西。我經常和朋友聊同樣的問題，我可能超越了，也可能這不叫超越，但這是一種完全不同的思維方式。

過去，我喜歡念叨的一個詞：以終為始。以終為始意味著你在開始做事情的時候，其實就要開始設想它終極的狀況應該是什麼樣的，然後你以終局狀況來規劃現在的動作，也就是用你最終想要實現的理想來支撐你將要面對的一切苦難。我的意思並不是說不活在當下，而是說別活得太當下了，恨不得明天就要兌現。但是能夠堅持的人，才是最終的勝利者。

控制發展節奏

我覺得我們當初能生存下來，還與早期比較低調，一直通過用戶之間的口碑來傳播產品有關。

我在這裡也給創業者一個建議，如果你的產品還不那麼成熟，或者你覺得找到了比較好的方向的時候，不要輕易在大庭廣眾下分享，因為會有很多的人盯上你。

我曾總結，人這一輩子，有三次退步最重要：在名的前面，退一步；在利的前面，退一步；在仇恨前面，退一步。但在關鍵選擇的時候，退一步，這需要非常大的勇氣。

當初，YY語音在一開始沒有引起騰訊的注意，這才獲得了成長的機會。實際上我們非常小心，我們在早期內部定了一個戰略，基本不參加任何評獎，千萬別給我評獎，誰給我評獎我跟誰急，因為要給足自己發展的時間。互聯網的競爭，如果沒有足夠的技術積累期是很難發展的。

如果你天天盯著對手看也不行，這樣你一輩子都會和他們混在一起。我最大的特點是經常忘掉自己的競爭對手。因為我不會相信競爭對手會告訴自己未來5年，用戶會用什麼產品，相反只有用戶才會告訴我們答案。

同時，我認為一個產品經理，要具備CEO的眼光。你做一個產品，不要想，現在市場上什麼產品成功；你要想5年之後，市場上什麼產品會成功，現在開始動手做5年之後的東西。如果做3年這個類別的產品就成功了，那恭喜你撿到寶了。如果這類產品要做10年才成功，那麼你已經死在路上了。

過去，我發現產品經理容易犯的錯誤：產品沒有起到預期的效果，會將原因歸結成是因為推廣沒有帶來足夠多的用戶。實際上，產品在起步的時候，推廣會變成產品的毒藥，因為最初的那個用戶群，是能給你最直接的反饋。

就像我們當初在做社區的時候，我們都是很小心地構建社區的文化。讓整個社區從非常小的集體，就是特別喜歡社區某一個功能的小集體，一點一點地滾動。這樣整個社區才會有比較健康的文化，才能持續成長，這是我們獲得的經驗。

這就如同你一直住在一個小區里，你很熟悉這個環境，突然搬來了100個鄰居，並且自己都不認識，這時候你就害怕了，甚至可能會離開這個小區。

我覺得早期還是把這些用戶分割在自己能夠平衡的領域，不要讓外來領域的人特別快地進入到這個社區，就像Facebook在早期的時候，不同學校的人是不可以搜索的，用類似的方式來保護早期社區的穩定。

只有當社區到了一定的規模，整個用戶的穩定性已經足夠的時候，我才會慢慢開放出來，才會慢慢幫助用戶搭建橋樑，像蜂窩一樣，在不同的蜂窩裡跳動，這樣才能保持一個社區最原始的動力。

其實，直播本質上也是一種社區，是一個基於全陌生和熟人中間的狀態。社區有幾個特點，社區有自己獨特的文化，用戶有自己獨特的認同，獨特的文化屬性。社區成長速度不能過快，當社區的基礎關係沒有穩定的時候，太多流量反而容易導致社區崩塌。

比如，我們看到去年有很多人投大量的廣告，希望能建立直播社區，這個路子是錯誤的，反倒使一些已經建立了小社區的模型崩潰。

保持思辨能力

過去做媒體鍛煉了我的一些能力，其中有一項就是思辨能力。

我們當初是在2012年11月21日上市的，我們簡稱121，121，齊步走。那個時候，整個美國股市的狀態是非常糟糕的，美國股市對的股票不承認，主要有兩個原因：

第一個，他們害怕明偷，就是指你的財務數據是假的，這是美國投資人非常害怕的；第二個問題，他們害怕暗搶，你想想，你買一隻股票，突然發現有一天，你買的這隻股票不存在了，公司也不知道屬於誰了，這個影響是非常大的。

所以在我們上市那一周的時間裡，整個美國股市中大概有7家準備上市的公司，有4家直接回家了，沒有露面。上市的公司中，有1家18倍的超額認購，但是上市當天跌了18%；另外1家只好把自己的發行價下調了3塊錢，所以整個美國的股市狀態非常不好。慶幸的是，我們定價的區間還比較合理，所以雖然在這個區間的底部，但上市的當天上漲了7.6個百分點。

其實當時有很多人問我，美國股市這麼糟糕，你為什麼還要去？我也問過自己這個問題，但後來我會反問他一個問題，請問什麼時候美國股市會好一點呢？他說我也不知道。我想也沒有人知道。所以做公司的企業家和資本家是不一樣的，因為我們畢竟不是資本市場的專業人士。做企業的人應該用五年的眼光來看公司，來看自己的決策是對還是錯。

我們沒有辦法知道資本市場是好是壞，但我們可以決定自己的命運。我們決定自己命運的唯一的辦法，就是把我們手頭的事情做好，把公司的業務做好，把公司的產品做好，這是我們唯一能做的事情。我們不能做的事情是，根本不知道資本市場怎麼看自己，更不能精準知道整個市場未來將往哪裡去。

每一個東西開始的時候肯定都有著各種各樣的問題，如果一開始用戶的需求已經很清晰了，未來的發展空間也能很容易想通，那這基本上就輪不到創業者來做了。創業者一般乾的事情都是別人懷疑的，當別人還在糾結的時候，你就幹了。

但如果你要干還是要從硬需求開始，什麼叫硬需求？硬需求就是什麼東西對用戶來講是雪中送炭的，凡是錦上添花的都跟創業公司沒有關係，那些都是大公司的專利，創業公司必須要做到雪中送炭才能贏。

這個過程中也不要老盯著熱點來做，就像丁磊不喜歡和別人在泥潭裡搏鬥。當大家搶門戶的時候，丁磊已經開始做郵箱；等大家還在搶廣告的時候，丁磊在做遊戲了；大家都去搶SP的時候，他卻是第一個宣布說我們永遠不做SP的；大家還在互聯網打的時候，丁磊去養豬了。

我們也是本著做自己的特色，把自己的特徵發揮到極致，與市場現有的競爭對手徹底分開，從有重大的區分度這個角度來考慮問題。

總之把握好用戶的硬需求，硬需求是小企業的機會，尤其是抓草根用戶的硬需求。不要小看草根人群的價值，草根是互聯網最核心的用戶。當年很多人覺得YY界面不好看，顯得比較土，我就說慢慢來，先滿足核心需求。因為我一直覺得挑剔的高富帥大部分是互聯網的旁觀者，而當我真正滿足草根硬需求的時候，產品才會一觸即爆、水到渠成。

任何一個真正成功的大公司，回頭來看其實都是深深地抓住了草根用戶的需求，比如百度，什麼都能搜到；淘寶，可以讓每一個二三線城市賣家都能活下去。

最後，創業一定要選擇和自己能力相匹配的領域，很多的領域是需要創始人具有獨特的素質、獨特的資源才能做的，比如說你要做手機，你第一大能力是市場能力，第二大是供應鏈管理能力，第三大是融資能力。這三大能力都必須具備，如果不具備三個能力，你要想做手機，基本上沒有希望成功，除非你能找到互補的人加入。

創業的時候，一定要考慮自己的能力和所做的方向的要求是否匹配，匹配了就比較容易，你如果非要逆勢而為，那將會是一件非常痛苦的事。

本文素材來源：創業邦、Techcrunch中文網

作者：李學凌 歡聚時代CEO

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