固定工資可以打破嗎？KPI效果不好，KSF與PPV模式很管用

前言：

固定工資不破，員工的動力從哪來？業績下降之下，企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工？薪酬的激勵性與公平性如何平衡？員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？（本文給出正確答案！）

每家企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業人力成本不斷攀高而利潤持續下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關係。

最近，我看到一套薪酬機制，表面看起來好象很完善、很豐富、很接地氣的樣子，但實際上有著非常大的問題。

「固定工資+提成+分紅」的傳統思維要用上更好的機制

在這幾個薪酬方案中，最顯眼的就是「固定工資」。例如，年薪制=月度固定工資+年底年薪工資。如果月度工資是固定的，員工在每個月還有動力嗎？一年的時間說長不長說短也不短，但是如果員工每天、每月不努力，年底怎麼會有好的結果呢。因此，很多員工總是在年末時拚命沖業績、做政績，如果一年只努力兩三個月，全年業績肯定好不到哪裡去。

薪酬模式決定員工的活力和創造力

昨天我一位經營民營醫院的老闆告訴我，他請了一名外科醫生，月薪8K，但全年創造的業績只有12萬左右，每天工作狀態很不好、輕鬆安逸。但是如果降薪又招不來人、留不住人，如果維持這種現狀，經營的壓力就全部由老闆自己來承擔。這種類型的員工超多，企業就越沒有競爭力和盈利能力。

有一家傳統外貿製造型企業，年產值才1800萬，毛利率不到30%，但是員工人數卻達到120人，連續虧損了3年。除了工人計件，其他員工都是拿固定工資。結果就是：員工平均工資普遍偏低、拖欠工資、人才流失嚴重。。。

也有不少企業試圖改變這種狀況，引入KPI績效考核模式。通常的做法就是，員工從原來的固定工資中拿出一部分，公司貼入一部分，然後組成一個工資項目-「績效工資」。即：基本工資+崗位工資+績效工資+其他。事實上，員工會認為績效工資也是自己收入的一部分，只是被放到這個名目里而已。很多企業在採用這種做法之後，同KPI掛鉤的目標都比上年同期要高，形成壓力式管理。不少KPI指標都偏向負指標，即只扣不獎，或者訂立高目標員工很難拿到獎勵，反而扣罰的較多。在這種情況下，員工常常抵觸KPI績效考核，只有壓力而沒有動力。

薪酬改變了，員工的心態和狀態就會改變

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人干，經營者關心績效和結果但為自己干，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

中高層管理者：基本工資+K目標工資1+K目標工資2+。。。+K目標工資8+其他（津補貼）

操作層員工：基本工資+P項目工資1+P項目工資2+。。。+P項目工資N+其他（津補貼）

這是最好的薪酬模式-KSF與PPV

KSF薪酬績效設計方案

某餐飲企業單體店落地KSF、PPV三年後的持續經營成果：

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