創建戰略管理辦公室

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慎思君：

過去幾年時間，我們參與了一些大型機構內部組建和提升戰略團隊的工作，其中不少是野心勃勃的民營集團，組建戰略管理辦公室對於他們而言，是一次激動人心的「冒險」，有可能找到寶藏，亦有可能迷失在叢林之中。

在當下，組建戰略管理團隊的動機非常清楚和明確，這些公司的高層往往對於戰略都有自己深刻的理解。但是僅僅憑藉這些原因就投資並招募團隊是遠遠不夠的。很多公司沒有考慮過，戰略管理的工作「邊界」是什麼，戰略管理的工作可以相當寬泛，寬泛到讓戰略管理人員被淹沒在各種舉措之中；與此同時，以什麼樣的方式推動內部的戰略計劃這是更具挑戰的，這直接與如何評價戰略團隊的成效息息相關。對於初次設立這類辦公室的企業而言，大部分都還未曾想過這些問題。

不少企業高管和我們反映「戰略部門的『存在感』不強」，這並非僅僅是戰略部門/團隊亦或者首席戰略官單方面的問題。公司在審視內部戰略規劃周期的之餘，到底打算如何通過戰略團隊催化這一過程通常並沒有明確的答案，而戰略官在首席執行官/董事長面前的「信譽」也至關重要，這些都在影響著戰略部門的成功與否。

在我們所走訪過的很多企業中，但凡能夠妥善處理好以上一些問題，戰略管理辦公室都在發揮著巨大的作用，他們幫助公司捕捉新的業務機會，促進公司跨部門之間的協同以及確保各項舉措「擲地有聲」。對於首席戰略官的分享，慎思行平台已經推出過很多了，例如《首席戰略官：What, Why, How》，《一流的首席戰略官需要具備什麼樣的能力？》等等，大家有興趣均可翻閱。

今天的文章是早期一篇刊登在《哈佛商業評論》的文章，希望能夠幫助有心建立和強化這一部門的高管提供一些有價值的思路。但是，我們又不得不承認一點是：戰略部門的創建必須要根據行業特徵、業務屬性以及公司特性進行通盤考慮，而非按照某一特定方法進行「強制安裝」。當下如此快速的市場變化和技術發展，對當下內部戰略計劃部門的工作帶來很多確實的挑戰，我們必須更加善於不斷總結和打破常規，歡迎交流探討。

文章來源 | 哈佛商業評論：Robert S. Kaplan，David P. Norton，兩位教授是平衡計分卡理論的創立者

大多數組織都有宏偉的發展戰略，但是它們往往在實施階段遭遇失敗。各種信息來源顯示，戰略實施的失敗率在60％到90％之間。貝恩諮詢在一項針對八個工業化國家中大型企業的研究發現，87.5%的公司未能在1988 - 1998年間實現利潤增長。在這裡我們把利潤增長定義為每年5.5％的實際收入增長率和利潤增長率（利潤等於收入減去資本成本）。有趣的是，在這項研究中90％的公司在戰略規劃中提出的目標增長率超出實際增長率，只有少數公司實現了預期目標。

在過去的15年裡，我們研究了一些使用平衡計分卡作為新戰略的管理系統而使得績效大幅增長的公司，這些成功的公司調整關鍵管理流程從而讓戰略得到有效執行。許多成功的公司現在已經建立了全新的公司層面的單位——戰略管理辦公室，從而保證重點戰略執行的持續性。但是，並非所有公司都理解戰略管理辦公室對協調現有流程與公司戰略的重要性。許多公司在開發平衡計分卡后，往往會犯一個重大的錯誤——即像從前一樣分配資源，制定預算，報告，溝通，審核績效。

支離破碎的管理流程

如圖1的管理日程所示，在沒有整合的、統一的戰略視角指導下，不同業務單元在一年中的不同時間內實施了各異的管理流程。戰略管理流程一般從財年中期開始，在這個階段，戰略規劃部門將組織幾天的連續會議，管理團隊基於公司的優勢、劣勢、機會以及威脅，外部環境的變化和新的知識對上一年的戰略計劃進行更新。但是，高管們缺乏一個溝通戰略的簡單框架，而這個框架和規劃會議同樣重要。

隨後，各個業務單元和職能部門，如人力資源和信息技術，更新各自的年度戰略規劃。這些單元的戰略通常不是由企業戰略指導制定的，因此他們普遍不關注各單元之間如何協同工作才能實現最大化的協同作用。我們的研究表明，67%的人力資源和IT部門與業務單元和企業戰略並不一致，他們的規劃並不支持企業或業務單位的戰略舉措。

在第三和第四季度，財務部門接過指揮棒，開始編製年度預算，審批下一年的運營支出、可自由支配項目支出和投資項目支出，並建立下一年的財務指標，如收入、費用、營業毛利和利潤等。同樣地，這個過程通常不是由公司戰略指導實施的，60%的企業沒有把財政預算和戰略重點緊密連接起來。

到了年末，人力資源部評估所有員工的績效，決定他們的獎金和獎勵措施，並指導所有員工更新他們下一年的目標和計劃。但是研究表明，70％的中層管理人員和超過90％的一線員工的獎金與戰略實施的成功與否並無緊密聯繫。

縱觀隨後的一年，高管每月至少見一次面，審查預算進展，並採取行動以滿足短期目標。 這種討論總是關注短期的運營，戰術和危機應對措施。85%的執行領導團隊表示，他們每月討論業務戰略的時間低於一小時，而50％的人表示他們每月進行戰略討論的時間幾乎為0。

同時，內部溝通系統持續向員工更新關於公司的信息，但是這些消息通常與業務部門和企業的戰略無關；因此95%的員工聲稱他們不知道或不理解公司戰略。如果連最接近客戶並為客戶和股東創造價值的員工都不知道公司戰略是什麼，那麼他們也就無法幫助組織實施戰略。

最後，企業的知識共享通常關注流程改進的機會。幾乎沒有系統性資源配置在那些支持有效戰略實施和最佳實踐的知識上。

由於戰略管理過程中責任的分散和不協調，戰略執行的高失敗率並不意外。

新興的戰略管理辦公室

大多數公司最初把平衡計分卡當作一個由跨職能團隊領導的項目。在創建計分卡的最後階段，項目團隊的領導者變成了計分卡系統的管理者，並加上一個如副總裁或總監的頭銜。該計分卡系統管理者負責監督實施過程，並作為企業內部解決有關計分卡相關問題的諮詢顧問。但對許多公司來說，這就意味著他們平衡計分卡項目的結束——它們有了一個新的評估系統，但他們並沒有改變任何管理流程並加以利用。

相比之下，成功的公司變革關鍵管理流程從而聚焦戰略實施。他們將平衡計分卡項目團隊提升為一個新型的公司層級辦公室，我們稱之為戰略辦公室管理，從而保持對戰略實施的持續關注，這個新辦公室的出現使我們意識到組織的管理結構之間的縫隙。所有組織都有管理財務，人力資源，信息技術，市場營銷，戰略規劃和產品質量的辦公室，但是很少有一個辦公室或部門的首要責任是管理戰略。雖然最終戰略執行是一線經理和員工的責任，但是圖1 所示的證據表明，沒有高層的指導和協調，關鍵的管理流程常常會忽略戰略的目的，或者與業務部門的職能不相協調，最終導致戰略實施的潰敗。

很少組織在一開始就擁有一個全能型的戰略辦公室。 以克萊斯勒集團為例，20世紀90年代初，克萊斯集團憑藉一系列創新舉措獲得了巨大成功,但之後則陷入了低迷期。再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食,該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，公司預計下一年度將虧損超過50億美元。這時候，一個新的首席執行官——迪特爾·蔡澈上任了，他與當時負責商業戰略的副總裁比爾·羅素以及管理團隊設計了以削減短期成本（減少了30億美元的財政赤字）和持續投資研發產品為特點的公司戰略。羅素的戰略團隊和公司管理團隊合作，依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。隨後，該團隊擔任培訓師和諮詢顧問，幫助克萊斯勒公司的業務單元根據當地的運營情況，建立本土化的計分卡系統，因地制宜調整各地運營體系，並使之與企業目標協調一致。在完成計分卡設計的初始階段后，羅素的團隊還負責計分卡的數據收集和流程報告，這是一個平衡計分卡項目的典型演進案例。

這個戰略團隊還牽頭準備用來向員工傳達公司新戰略和計分卡的材料。在每次管理層會議之前，蔡羅素均會向高層簡單彙報通過平衡計分卡發現的問題以及所需的糾正行動。作為高管團隊的一員，羅素在每次會議之後都要跟進計分卡項目的實施，以確保行動計劃得到傳達和實施。在兩年內，企業戰略部門的職能範圍得到了擴展，新納入了許多全公司範圍的戰略實施流程，這種全新的戰略實施方法在2004年取得成果。這一年，儘管國內汽車市場十分疲軟，克萊斯勒公司仍舊推出了一系列令人心動的新汽車，並實現了12億美元的利潤。

美國陸軍平衡計分卡項目也經歷了類似的演進過程。五角大樓總部的項目團隊在參謀長的領導下，開發了初始平衡計分卡系統，即戰略部署系統。該項目組還選擇了用於彙報計分卡的軟體系統，並定期為平衡計分卡提供及時有效的數據信息。隨後，在項目小組的幫助下，13個大的指揮部以及位於全球各地的300多個分區指揮部建立了計分卡系統。項目團隊還負責為各地方項目團隊提供培訓，諮詢，軟體以及在線支持，並負責審查地方團隊製作的計分卡，以確保本地目標與參謀長闡述的總體戰略目標協調一致。

除了戰略部署系統項目的管理者和顧問這樣的傳統角色，美國陸軍項目團隊和克萊斯勒團隊一樣，還負責制定戰略宣傳的方案。該團隊創建了一個網站，分為機密版和非機密版，在全球均可登陸瀏覽；建立了一個包含戰略部署系統信息的圖書館門戶；撰寫了關於戰略部署系統的文章，發行戰略部署系統通訊雙月刊，組織戰略部署系統年度會議，與每個級別的管理層定期舉行電話會議，並進行計分卡的線上和線下培訓。通過對於教育士兵和文職僱員廣泛的戰略宣傳對贏得他們對戰略的支持至關重要。和克萊斯勒一樣，在陸軍中央項目小組的推動下，美軍總部每個月都對駐紮在全球各地的美國陸軍的戰備情況展開討論。

在克萊斯勒集團和美國陸軍的案例中，一個初始為了實施平衡計分卡項目而組建的團隊，現在正在管理一個戰略執行的持續過程，平衡計分卡聯結了企業戰略和流程管理系統。

戰略管理辦公室的角色

我們對平衡計分卡最佳實踐的研究確定了應當由戰略的辦公室進行管理或整合的九個跨職能流程（參見圖2）。前三個流程——計分卡管理，組織協調和戰略評估，是戰略管理辦公室與生俱來的職能，這些流程並不先於平衡計分卡存在，因此它們的引入並不會幹擾其他部門的工作。中間三個關鍵流程——戰略規劃，戰略溝通和舉措管理，已經被現有的組織單位執行，我們認為這些過程最終應被納入機構中心並給予戰略關注。后三個流程——預算規劃，人力資源協調和最佳實踐分享，則是其它職能部門的責任。因此，戰略管理辦公室應該起著協調作用，確保這些流程與公司策略緊密連接。

如圖3所示，通過戰略管理辦公室對這九個流程的領導和協調，以前分散的，不和諧的或缺少管理的流程現在以一體化的方式為企業提供切切實實的成果，下面我們將具體描述九個過程。

核心流程

如下所述，戰略管理辦公室是大多數平衡計分卡項目團隊的責任：

1. 計分卡管理

戰略管理辦公室是平衡計分卡的天然所有者。首先，在年度戰略會議上，戰略管理辦公室必須確保戰略的變化及時反映在公司的平衡計分卡地圖中。即使戰略目標沒有發生任何變化，戰略管理辦公室也應引出關於高管團隊是否要更改任何計分卡措施的討論。其次，一旦管理團隊批准了下一年的戰略目標和考核標準，戰略管理辦公室就應該為高管團隊提供培訓，幫助他們為下一年的工作選擇目標並確定戰略舉措，以對應平衡計分卡所測量的目標績效。

2. 組織協調

戰略管理辦公室幫助整個企業對戰略形成共識，包括如何識別和實現企業的協同效應。實現組織協調是平衡計分卡的成功者和失敗者之間的主要區別,達成共識能為最複雜的組織明確戰略重點並促進相互合作。遺憾的是，許多組織沒有把組織協調當作一個過程進行積極主動管理，而戰略管理辦公室則促進平衡計分卡在組織不同層級的并行發展。

3. 戰略評估

每月的管理會議是過程式控制制的基石，它為評估平衡計分卡的績效和調整戰略提供了機會。在會議上，管理層對戰略的基本假設進行檢驗，學習新的知識併發起新的行動。

在管理會議開始前，戰略管理辦公室簡單向首席執行官彙報最近從平衡計分卡系統中發現的戰略問題。這個簡報形成了會議的議程，從而使會議專註於戰略評估和學習方面，而不僅僅是短期的財務表現和危機管理。戰略管理辦公室還負責監督會議流程，確定行動計劃，並在會後持續跟進以確保該行動計劃的實施。由於董事會在評估和指導戰略中佔據重要地位，戰略管理辦公室還需要幫助首席財務官準備董事會材料、制定董事會議程。

4. 戰略規劃

戰略制定和戰略執行有著千絲萬縷的聯繫。戰略規劃負責進行內部和外部競爭分析，情境規劃，組織和運行年度戰略會議，並協助管理團隊進行戰略選擇。

但是戰略不應該是一年一次的工作，即使最好的戰略制定流程也必須進行溝通，獲取資源，測試和修改，以吸收真實世界的反饋。戰略管理辦公室應從當年組織內部發起的戰略中進行篩選，使管理團隊可以考慮採納員工提出的創新理念。高管團隊還應該定期審查現有的策略，畢竟，戰略包含有關內部行動和他們對於外部機構的預期影響因果關係的假設，如客戶和股東。平衡計分卡的測量為這些假設提供有效證據，這些數據應定期在管理層會議中被討論，如果討論發現這些假設是無效的，那麼策略應當進行調整更新。舉個例子，兩個主要的零售銀行的併購整合策略是「保留100％的客戶賬戶」。隨著戰略的實施，銀行發現了很多無利可圖的客戶關係。於是，該銀行迅速修正其戰略為：「保持盈利的客戶資產的100%」，允許量小且無利可圖的客戶自願離去。這個戰略轉變每年為銀行的賬本底線新增超過5000萬美元。

5. 戰略溝通

如果員工能夠推動戰略的實施，那麼與員工進行有效的溝通，告知他們平衡計分卡的測量、目標及舉措，對戰略實施是至關重要的。例如，佳能美國公司將其內部溝通過程稱為「民主化策略」過程。作為一家將決策權力下放的日本公司，佳能的戰略管理辦公室向所有員工介紹平衡計分卡，以在所有業務部門和支持功能部門促進對戰略廣泛和深遠的理解。

這個過程的主要責任因組織而異。在一些組織，企業宣傳部設計溝通渠道並通過多種渠道傳遞消息。對於這些組織，戰略管理辦公室的主要作用在於協調，審查消息的內容和頻率，以確保溝通過程的有效性。

在另外一些組織，如克萊斯勒，佳能，和美國軍隊等，企業的宣傳部門對戰略缺乏了解，尤其是在平衡計分卡項目的早期階段。在這些情況下，戰略管理辦公室肩負戰略溝通的主要責任。

在現有基礎上，戰略管理辦公室還必須確保僱員教育計劃中包含對平衡計分卡的培訓和教育，例如那些由企業大學運行的教育計劃和新員工的培訓教育計劃。此外，由於直接通過CEO傳達信息是最有效的通信渠道之一，戰略管理辦公室應協助起草由CEO發布的戰略訊息。

6. 戰略舉措管理

戰略舉措通常是旨在幫助組織實現戰略目標的跨職能項目。戰略舉措的甄選推動管理變革的進程併產生結果。我們的經驗表明，戰略舉措應從日常經營管理中分離開來，單獨管理。

高管團隊通常把戰略舉措作為其年度規劃的一部分，這些措施可能包括全面質量管理方案和提高運營與客戶管理質量的重大技術投資，新舉措可能會在全年的任意時間出現，因此應不斷評估整個戰略舉措組合併優先排序。

在一年中，戰略管理辦公室監督所有的戰略舉措，以確保它們被積極主動地管理，並著眼於合併或消除一些無效的戰略舉措，戰略管理人員定期在管理的會議上報告項目的進展情況。此外，戰略管理辦公室經常主動地管理戰略舉措，以確保它們有足夠的資源、優先地位和關注度，這對於跨職能和跨部門的戰略舉措來說特別重要，因為這些舉措不屬於單一的業務或職能部門。

對於那些屬於某一業務或職能部門的戰略舉措，戰略管理辦公室起著協調作用。在這種情況下，戰略管理辦公室並不用定期向管理層彙報戰略舉措的進度，只需當一項舉措進度滯后、超出預算或者是結果低於預期的時候進行干預。

7. 計劃和預算

預算，人力資源規劃，信息技術投資和營銷計劃必須與戰略相結合。如果沒有一個明確的戰略管理辦公室的角色，職能性的計劃可能過於狹窄和太技術性，導致整體策略難以實施。

戰略管理辦公室與財政部門合作以確保預算目標與戰略規劃進程中的目標相一致。另外，戰略管理辦公室確保財務計劃與預算涵蓋了戰略舉措所需的資金和人員資源。正如上文所提到的，許多戰略舉措是跨職能部門的，因此不能由業務部門或職能部門提供資金支持。

戰略管理辦公室與人力資源辦公室的協調以確保招聘、培訓和領導力發展計劃與戰略實施所需的技能相一致。戰略管理辦公室幫助信息技術部門鑒定和選擇對戰略實施最有幫助的資料庫、基礎設施投資項目和應用程序，確保營銷部門的計劃與該戰略的顧客價值主張和目標市場區隔保持一致。

8. 人力資源協調

目標設定，薪酬體系和領導力發展都屬於人力資源領域內的以員工為中心的流程。我們的經驗表明，當這些流程使得員工和發展戰略相結合時，人力資本將會大大提高。將以員工為中心的流程和公司戰略聯結起來應該是人力資源經理和戰略管理辦公室共同的責任。通過這種方式，僱員的目標，薪酬，發展計劃和激勵將得以協調，戰略將成為每個人息息相關的工作。

9. 最佳實踐分享

提升戰略實施質量的想法可以在組織的任何地方出現，許多這些想法可以在不同的業務和職能單元被應用。戰略管理辦公室應該促進整個組織內最佳做法的鑒定和交流，幫助這些想法跨越部門、職能和業務單元的邊界。在具有強大和積極的首席知識官或學習官的組織里，戰略管理辦公室在這一過程中發揮協調作用。如果指定首席知識官或學習官不存在，那麼戰略管理辦公室在組織中擔負推廣創意和最佳實踐的工作。

戰略管理辦公室的定位

戰略執行需要持續的組織變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行。當戰略管理辦公室能直接向CEO彙報時，才將是最有效的。圖4(A)和圖4(B)闡述了成功的戰略管理辦公室通常使用的兩種組織架構。如圖4（A）所示，戰略管理辦公室直接向CEO彙報，並與其他重要的公司職能部門處於同一層級，如財務，I T，人力資源和運營部門。

如圖B所示，戰略管理辦公室和CEO之間用虛線連接，和另一個高管如CFO或COO之間用實線連接。當戰略管理辦公室是定位在戰略規劃部門或財務部門時，這種組織結構應用比較廣泛。在墨西哥保險公司GNP中，戰略管理辦公室同時向首席執行官和到首席財務官彙報工作，制定與CEO和CFO每周會議的議程，並參加與公司六大高管的每周例會。此外，GNP公司的戰略管理辦公室還與兩大主要業務部門和九個職能部門的20 位平衡計分卡管理人員，以及與重大戰略舉措的管理者建立了矩陣式聯繫。這樣廣泛的聯繫使得戰略管理辦公室能有效協調九個業務和服務支持單位所做的戰略規劃。

這種組織架構有一個不太理想的變體，如圖4(C)所示，戰略管理辦公室在CEO的兩個層級之下，並且沒有直接向CEO報告的權力。在這種情況下，所有的戰略管理辦公室的任務和進程在得到CEO的注意之前，必須先通過CFO或COO進行審核和過濾。

一種更差且不可持續的情況如圖4（D）所示，戰略管理辦公室在CEO三級以下。當平衡計分卡完全被看作是績效評估系統時，而不是戰略管理系統的核心時，這樣的組織架構常常會出現。

一些管理人員反對將他們自主決策歸屬於公司總體決策的框架下。聖瑪麗德盧斯診所的戰略協調主管芭芭拉·博辛告訴我們，因為經理們知道她可以向公司的首席營運及行政總裁直接彙報，所以她能夠順利克服這些阻撓。如果戰略辦公室只是隸屬於財務或規劃部門，那麼它就很難要求高級管理人員對一些重要的戰略管理事項給予同等的尊重和關注。

圖5總結了通常分配給戰略管理辦公室的資源。一個管理所有的九個流程的戰略管理辦公室一般有6個和8個全職員工。工作量最大的流程是計分卡管理（通常需要1個專職員工），組織協調（需要1~2個員工用於計劃，並幫助不同層次組織級聯計分卡），和戰略舉措管理（1~2個員工）。其他進程平均需要少於1個員工。如下所示，因為克萊斯勒的戰略管理辦公室還協助高管制定產品發展戰略，因此克萊斯勒的戰略管理辦公室資源比一般的戰略管理辦公室資源要多。

-計分卡管理。一位經理和一位IT分析師（兼任）與執行委員會共同制定計分卡指標和目標，負責每月計分卡的報告工作並維持報告制度的實施。

- 組織協調。一位經理與人力資源部門合作，推動該組織與戰略的協調一致，包括協調績效管理體系和企業層級與職能層級的平衡計分卡。

- 戰略評估。三個高級管理人員和七個經理為執行委員會的會議制定會議日程，並向委員會作簡短彙報。戰略管理辦公室的負責人確保評估會議的焦點為計分卡所發掘的績效差距。

- 戰略規劃。一位高級經理和三位經理通過情景規劃確定核心挑戰，並在年度戰略規劃過程中甄選戰略舉措，從而為戰略討論提供框架。

- 戰略溝通。一位資深經理和三位經理與公司的公司溝通團隊協調合作，制定平衡計分卡與戰略相關的宣傳材料，包括演講，平面媒體，電子媒體，定製培訓課程，以及在公司內部電視網路上的定製節目。戰略管理辦公室把自己定位為內容專家，為董事和高級管理人員的季度會議，管理人員的月度戰略論壇，以及其他公眾集會提供溝通材料。

- 戰略舉措管理。兩名高級經理，三位經理和兩位分析師確定相關戰略舉措，作為年度戰略的一部分，他們跟進舉措的進展情況並分別指導跟進不同戰略舉措戰略管理辦公室的員工，公司的運營團體執行自己的戰略舉措。

- 計劃和預算。克萊斯勒集團有兩個的商業計劃：詳細的三年運營商業計劃和十年戰略計劃。戰略管理辦公室的參與前一個計劃的實施，包括每年預算的制定，以及近期的戰略規劃。它為戰略規劃和預算編製的協調提供了便利，儘管實際工作仍然由CFO負責執行。

- 人力資源協調。克萊斯勒的戰略管理辦公室負責聯結薪酬體系、個人目標發展和公司戰略。人力資源部門使用克萊斯勒公司專有的績效考核系統，並負責執行和管理各個方案，從而將個人目標與公司戰略聯結起來。

- 分享最佳實踐。雖然明確的正式的分享實踐的流程或基礎設施已經存在，但是平衡計分卡能使最佳實踐可視化（例如，通過目標設定和指標報告流程）。在戰略管理辦公室的所有職能流程中，這個流程還沒有得到充分的發展。但是由於產品開發和戰略規劃之間的長期密切的合作關係，產品開發的最佳實踐已被記錄在案，並在該公司的產品開發團隊之間傳閱。

大多數組織的戰略管理辦公室只有10個或更少的人。我們的目標不是構建一個新的大型官僚機構，但是戰略管理已經成為一個企業首要任務，因此戰略管理不能讓原本就很繁忙的人員來實施執行。一些報告顯示，分配給戰略管理辦公室的人數並不等於凈增加的員工人數; 流程化聚焦化管理使得組織能夠消除或大大減少分配給其他人的數據報告和分析的任務。例如，在佳能美國，戰略規劃部門之前一直是公司內的象牙塔，雖然公司花了很多資源組建團隊，但它在公司內部並沒有太大的影響力。在戰略管理辦公室發展進化的過程中，一些人離開，一些人轉移到別的部門，新加入的人員領導平衡計分卡的過程。戰略管理辦公室保持與之前相同的規模和資源水平，但是卻有著不同的人才組合和新的使命。佳能「通過與客戶合作，設計，實施變革，並管理自己的戰略，從而幫助客戶推動變革，進而確保企業的基業長青。」佳能的戰略管理辦公室現在對公司的影響巨大。

總結

許多公司通過使平衡計分卡成為他們的戰略管理體系的基石，實現驚人的績效提升。我們從這些成功的組織中攫取經驗並編纂知識體系，從而為新興的戰略管理行業提供理論基礎。我們相信，為了實現這些知識的價值，每一個組織必須回答這個簡單的問題：「我應該做什麼以使戰略管理成為組織的核心競爭力？」我們相信，這個問題的答案應該是：建立戰略管理辦公室，並把其定位在與其他業務辦公室平行的層級，並賦予其管理九大重點戰略流程的權力。

編輯 | Yibin.P