羅振宇：關於內容付費的8點心得和體會

內容付費不是風口，因為需要比豬強的人才能做，但能看到風口的特質，因為線上付費更便捷、付費意願更強，而且版權環境在好轉。

3月8日下午，羅振宇宣布對原來的視頻脫口秀《羅輯思維》進行重大改版：

• 第一，由周播長視頻改成單集8分鐘以內的日播音頻；
• 第二，退出其它音視頻平台，只在羅輯思維旗下的知識服務應用「得到」App獨家更新。

此外，羅胖親自講述了嘗試內容付費1年的心得和體會（見精簡版），並回答了8個內容付費相關的問題（想看到分析過程的，見詳細版）。

精簡版觀點：

• 正如滴滴提供隨叫隨到的專車服務，美團、餓了么提供應有盡有的餐飲服務，知識領域的「知識服務」正在誕生。
• 有能力把知識轉化成好產品的人，將升級成為「知識產品家」。
• 在知識服務領域，「產品思維」比「流量思維」更能打動用戶。
• 值得付費的知識產品，應該能幫助用戶完成「人格躍遷」。也就是滿足用戶「成為更好的自己」的期待。
• 用戶時間碎片化，已是既成事實。用戶選擇用碎片化學習來填充這些時間，是有價值的真實需求。
• 用戶更願意為「版權型知識產品」付費。以《新華字典》字典為例，商務印書館搶佔了漢字字典這個認知后，其它競爭對手再難跟進。
• 「得到」無意成為UGC內容平台，更傾向於深度篩選與打磨內容自營式好產品。
• 知識產品的下一個趨勢，是「智能內容」。中期內，智能音箱可能成為重要的內容入口。

詳細版：

1、內容付費是不是大的風口？

不是風口，因為需要比豬強的人才能做，但能看到風口的特質，因為線上付費更便捷、付費意願更強，而且版權環境在好轉。

內容付費其實是經歷了多輪迭代的。

• 第一輪，覺得把頭部內容圈起來就能賺錢，但是後來意識到問題，因為在互聯網時代每個人都在被賦能，賦能到極端的用戶就需要一個翰林院，因此有了第二輪迭代。
• 第二輪，找到牛的老師把守信息，不同的牛人在不同的行業分兵把手，如王煜全的產品《前哨·王煜全》、吳軍的《吳軍·矽谷來信》；
• 第三輪，把某一領域的知識做成新時代的版權級的產品。

現在的內容付費，在產品上碎片化，在分發銷售商像出版，在運營上像教育，越來越有產業級的感覺了，如《薛兆豐·北大經濟學課》，當周就達到4萬訂閱。

2、內容付費到底是誰的機會，是大V變現？

先來考慮怎麼就出現這個機會？除了移動互聯網付費更便捷等客觀原因，更根本的原因是：

第一，人的生活狀態發生變化，更碎片化，因此需要碎片化的時間來學習；

以往知識匱乏，所以是讀幾萬字，上幾年學的知識交付形式，當代人學習的交付知識的手段更加碎片化。

第二，學習的終身化現象。人類從一開始一直就是願意為內容付費。

回到整個產業的底層看。原來人們學習都是階段性學習，所以經常會聽到「學成歸來」這樣的詞。但是，現在沒有學成的概念，是終身從事的事業。而新東方就是當時提供了教育業沒法抵達的解決方案，所以這是一個產業機會。

第三，整個社會是跨界學習的，過去都是分科治學，但今天更多的是給外行把你們的事說清楚，目標就是瞄準外行，能不能不讓我聽術語。

之所以出現這個機會，本質是因為底層因素變動，教育、出版、傳媒發生產業板塊之間的鬆動，羅輯思維做的是類似災后重建的工作。三個產業的邊界在消解，用戶也在發生懷疑，用戶的需求呼喚產業級的解決方案。

我比較反對大V變現，因為產業級的機會就會導致社會分工的形成，必然會有更精細的分工，更密切的協作，因為「分工+協作」一直是人類前進的方向。

共享出行時期，很多人都去做Uber司機，但現在來看，這個行業要不是專業司機，要不就都不幹，所以這是一個形成新分工的過程。

這個新分工可能誕生一個新職業，暫且叫「知識產品家」，是專門運營知識產品的人，因此也會誕生知識服務商的新公司，適合作為社會新角色的人也會出來做。

既然做就要，就要考慮能不能為他們掙到超越他們做別的職業掙到的錢。因此，在得到上，不管什麼老師來，一年收入絕對不能低於100萬，不然老師不能專心做，不能用心服務我的用戶，平台會垮掉。

訂閱專欄產品未來是要服務一年的，不能得罪用戶，名聲掃地，危機也伏在其中。因此要做精品化，專業化的產品，不管平台還是自己，最關鍵的點，專業干就會幹的比別人好。

3、內容付費是一門可持續的生意嗎？

這個問題的本質是，在公司級層面，內容付費是可持續的生意嗎？這個問題需要從另外角度重新理解。

從媒體角度看，內容付費是從免費到付費的過程，但是放在出版、教育行業不存在這些變化。

有人說我們的打開率低，其實我們不低，能達到29.3%。況且我們做的是付費內容產品，既然是產品化的問題，那用戶用不用真的那麼重要嗎？

「被閱讀（使用）」是媒體人的本能，但是對於產品來說，買一台單反，用兩次就扔在那，這很正常。商家不對用戶是否成為頂級攝影家負責，產業級的機會只需要對產品負責。

得到的付費訂閱專欄有點像健身房，不讀並不意味著產品不成立。

其實這一輪消費升級，是動能的根本性轉化。過去是在為滿足放縱慾望的需求付費，可是消費升級一定出現在相反的方向，是讓自己變得更好，是約束自己。比如我羅胖開始穿西裝。

當你堆積財富到一定程度，不一定能享受這份財富。買得起房並住得好是需要一定能力的，怎樣讓自己變得更好，是逆著人的慾望走。本質是自我塑造，是反人性的。這是一個像健身卡、馬拉松等讓自己變好的課程開始流行的時代。

內容現在是實實在在的意義，可能就體現在消費價值不一樣，同樣旅行團的人看到的風景不一樣，在體驗消費時代，知識是最實在的意義，而不是流量的價值。

這個產業本身就是成立的，而讓自己變得更好就是逆人性的事情。

比如我們買了機械鍵盤就需要把機械鍵盤的功能全部用盡嗎？不用。這是產品化世界的邏輯，質疑打開率是媒體人的擔憂。得到上單篇文章打開率29.3%，但是業界像公眾號打開率不足5%，再說你買書都看嗎？

因此我覺得可持續性是沒什麼可質疑的，需要切換邏輯看這門生意。

4、什麼樣的內容適合做付費產品？

付費和免費最大不同是，付費的那一刻你覺得自己是更好的自己。

免費是順著慾望走，是流量的邏輯，所以用戶會跟著大胸妹和標題黨往裡走。但是我不欣賞這樣的我自己。因此，付費產品需要做到用戶一旦看到你這個產品，就想到我是一個更好的自我。

我們把這種現象叫作「產生人格躍遷」，即如何讓自己變得更好。因此不是去不考慮流量，而是讓用戶變好。不要以為好的流量內容就會變成好的付費內容，這是不同的邏輯，關鍵是銷售發生。

5、碎片化學習是不是真學習？

認為碎片化學習不是真學習的人，都是文字崇拜。

「碎片化學習好嗎？

碎片化時間不用於碎片化學習難道拿來打遊戲？」

因此我們是根據具體的現實需求，提供解決方案。

人的知識產生本身就是碎片化，知識產生的基本樣式就是碎片化。即使體系化的書也是學到碎片化的點，這就是學習的基本場景。

知識就是把事物抽象之後變成認知能負擔起的信息量。不計成本的做研究是專業學者的事，我們都是為了特定目的才會學知識，當然碎片化學習對毫無目標感的人肯定沒用。

我們不是賣知識，是賣工具，有人買走沒用，有人買走變得成功。碎片化學習，是從求生到求生活之間的橋樑，得到就是碎片化時代的碎片化學習解決方案。

6、市場競爭的關鍵因素是什麼？

目前其實市場競爭不大，但這個市場有一個有趣的規律，版權級的產品在未來的市場演化當中會成為唯一入口。

其他市場的剛性約束是市場容量，但是在內容產業，占的不是市場，是認知份額。佔住一個認知，其他人就不會進來了。

這個事情出版業已經驗證。出版業的關鍵是你的出版社有多少重印書的版權，真正最掙錢的是商務印書館，不是廣西師大和中信。因為有了新華字典，就不會再有人進入。

得到的競爭策略就是佔領大家的認知。人都是有認知負擔的，你不能佔住用戶的認知，就又進入紅海。因此，現在必須佔大山頭，後面會不斷有人進來。

7、怎麼看同行里的其他參與者？

我們自己的思路是不把自己看成平台，而看成造貨的，專業的人負責專業的內容生產，一起造好貨再賣掉。我們打磨產品的時間相當長，閉環並不是在銷售那一環。

而如果是平台的話，打折促銷常有的事，得到肯定不會幹，會得罪用戶。平台公司最大的問題就是，會覺得流量值錢，而其實原來性質的流量不值錢。

有產品實現銷售就能閉環嗎？不是，這個行業本質是服務業，質量不好會很麻煩。

在互聯網時代，公司有兩類生存方式：

• 第一種是流量連接一切，如微信、Facebook等；
• 第二種是蘋果式的生存，專心做產品和具體服務，賣到一定的數量也會有平台的屬性。

我認為後一種模式更大一些。做好就能賣很多，做成很大的公司。

8、得到APP的長遠戰略是什麼？

互聯網時代做事，很考驗對未來的想象力，未來三五年後是什麼還不清楚，但是人工智慧一定是未來的方向。姑且叫作「智能內容」，我目前也不知道是啥。但得到正在把內容標籤化，音頻化，將來可以通過聲音搜索關鍵詞獲取。

作者：羅振宇

本文來源於人人都是產品經理合作媒體@創業邦，作者@羅振宇